彼得?費(fèi)迪南德?德魯克在他的《管理實(shí)踐》(1954年）、《管理：使命、責(zé)任、實(shí)務(wù)》（1973）這兩本書里確立了管理職責(zé)的5項(xiàng)基礎(chǔ)：制定目標(biāo)、組織、激勵和溝通、評估和人才培養(yǎng)。“管理者有別于他人的最重要的角色，就是他的教育職能”，他認(rèn)為，管理者的定義就在于愿景和道義責(zé)任。這種道義責(zé)任確定在如下的5個領(lǐng)域當(dāng)中，在這些領(lǐng)域，“必須采取恰當(dāng)?shù)淖龇ǎ员ＷC正確的精神貫穿于整個管理組織”：
1.必須有高標(biāo)準(zhǔn)的績效要求；不可放任平庸或糟糕的業(yè)績表現(xiàn)；獎勵必須以績效為基礎(chǔ)。
2.每一個管理崗位本身必須具備意義，而不僅僅只是晉升階梯上的一級墊腳石。
3.必須有合理而公正的晉升制度。
4.管理需要有一套“章程”，明確地指出誰擁有制定影響管理者的“生死”決策，管理者應(yīng)有向高層申訴的途徑。
5.在職務(wù)任命時，管理層必須表明自己早就意識到，正直是管理者必須具備的素質(zhì)，管理者天生就應(yīng)該有這樣的品質(zhì)，不能指望他上任之后再培養(yǎng)出來。
? ? ? ?當(dāng)時人們對《管理的實(shí)踐》一書中最重視的概念是“目標(biāo)管理”，德魯克認(rèn)為目標(biāo)管理是未來管理者的“7項(xiàng)新任務(wù)”中的首要任務(wù)。
1.目標(biāo)管理。
2.承擔(dān)更多風(fēng)險，目標(biāo)更為長遠(yuǎn)。
3.制定戰(zhàn)略決策。
4.構(gòu)建完整的團(tuán)隊，團(tuán)隊中的每個成員都能根據(jù)共同目標(biāo)進(jìn)行管理，評估個人業(yè)績和結(jié)果。
5.快速和清晰地溝通信息。
6.把企業(yè)視為一個整體，將管理者自身的職能整合其中。只掌握一兩種職能相關(guān)知識的傳統(tǒng)做法無法再滿足要求。
7.以聯(lián)系的眼光看待企業(yè)。只專注于一個行業(yè)里少量產(chǎn)品的傳統(tǒng)做法無法滿足要求。
? ? ? 軍事戰(zhàn)略與企業(yè)思想及實(shí)踐之間存在著持久而強(qiáng)烈的類似點(diǎn)?，F(xiàn)代管理思想家經(jīng)常借用最高明的軍事實(shí)踐。惠靈頓將軍的管理風(fēng)格：“將軍必須讓自己成為軍隊的眼睛……一旦隱蔽線前方出現(xiàn)了危機(jī)，他必須不斷改變位置去應(yīng)付，必須保持緊急狀態(tài)直至危機(jī)解決，必須保持警惕預(yù)防危機(jī)在別的地方再此發(fā)生?！?/p>
以軍事來比喻企業(yè)，吸引力在于它明白地說明了你的敵人是誰。很多西方的管理者學(xué)習(xí)和借鑒2500年前的《孫子兵法》?！秾O子兵法》中，“凡先處戰(zhàn)地而待敵者佚，后處戰(zhàn)地而趨戰(zhàn)者勞。故善戰(zhàn)者，致人而不致于人。能使敵人自至者，利之也；能使敵人不得至者，害之也。故敵佚能勞之，飽能饑之，安能動之?！薄敖局h(yuǎn)，遠(yuǎn)而示之近”?！爸鞑豢梢耘d師，將不可以慍而致戰(zhàn)；合于利而動，不合于利而止。怒可以復(fù)喜，慍可以復(fù)悅，亡國不可以復(fù)存，死者不可以復(fù)生。不戰(zhàn)而屈人之兵，善之善者也。故上兵伐謀、其次伐交、其次伐兵、其下攻城”?！胺虮蜗笏?，避高而趨下，兵之形，避實(shí)而擊虛。水因地而制流，兵因敵而制勝?！?/p>
克勞塞維茨（一度是普魯士軍事學(xué)院院長）最著名的論斷：戰(zhàn)爭，不過是以其他手段來延續(xù)政策。他最先提出的“大戰(zhàn)略”（grand strategy）可謂是目標(biāo)管理的前身。? ?
企業(yè)歷史家——錢德勒把戰(zhàn)略定義為“制定企業(yè)的長期目標(biāo)，并為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)采取行動，分配必要資源?！卞X德勒認(rèn)為戰(zhàn)略先于組織結(jié)構(gòu)而形成。企業(yè)應(yīng)該先設(shè)計最合適的戰(zhàn)略，再決定哪種組織結(jié)構(gòu)最適合實(shí)現(xiàn)這一戰(zhàn)略。
安索夫區(qū)別4種不同的標(biāo)準(zhǔn)決策類型，分別為戰(zhàn)略決策、政策決策、項(xiàng)目決定和標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營程序的決策。他認(rèn)為政策、項(xiàng)目和程序解決是普通的、經(jīng)常發(fā)生的事件和問題。戰(zhàn)略決策卻完全不同，在不同的形勢下，管理層要投入的關(guān)注和精力也不同。安索夫把決策分為“戰(zhàn)略性的”（關(guān)于產(chǎn)品和市場）、“行政性的”（關(guān)于組織結(jié)構(gòu)和資源分配）和“經(jīng)營性的”（關(guān)于預(yù)算、監(jiān)督和控制）。
伊戈爾?安索夫采用的方法更側(cè)重于分析和規(guī)范。他認(rèn)為戰(zhàn)略性管理與經(jīng)營性管理區(qū)別在于：戰(zhàn)略管理要突出組織目標(biāo)滿足與實(shí)現(xiàn)，提供市場的產(chǎn)品和服務(wù)要具備的競爭優(yōu)勢，同時要開發(fā)公司未來的利潤潛力；經(jīng)營性管理利用利潤潛力，通過高效生產(chǎn)、流通分配和營銷戰(zhàn)略性管理計劃出的產(chǎn)品和服務(wù)，讓公司的利潤達(dá)到最優(yōu)。
亨利?明茨伯格（生于1939年）在《戰(zhàn)略規(guī)劃的興衰》中對規(guī)劃的定義為：“對公司已有戰(zhàn)略進(jìn)行編撰、闡述和實(shí)施的形式化系統(tǒng)。”他認(rèn)為，戰(zhàn)略是無法規(guī)劃的。規(guī)劃與分析有關(guān)，制定戰(zhàn)略卻側(cè)重于綜合。規(guī)劃師最有意義的作用是發(fā)掘“從組織意想不到的地方找出新生戰(zhàn)略，并考慮是否推廣之。”
亨利?明茨伯格認(rèn)為當(dāng)今的戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)踐存在3大缺陷：
一是假設(shè)不連續(xù)性可以預(yù)測。
二是規(guī)劃者脫離組織的現(xiàn)實(shí)。
三是戰(zhàn)略決策可以公式化的假設(shè)。
依據(jù)亨利?明茨伯格的描述，戰(zhàn)略制定有如下特點(diǎn)：
戰(zhàn)略源自綜合；
它帶有預(yù)見色彩，是非正式的，而非程式化、形式化的東西；
它依賴于發(fā)散思維、直覺和潛意識，正是如此才能令得創(chuàng)造力爆發(fā)，形成新發(fā)現(xiàn)；
它沒有規(guī)則，出人意料，妙手偶得，講究直覺，顛覆了穩(wěn)定的模式；
它把管理者視為靈活的信息操縱者，善于利用機(jī)會，而不是獨(dú)斷專行的指揮者；
它是在斷斷續(xù)續(xù)發(fā)生的不穩(wěn)定時期完成的；
制定戰(zhàn)略的方法是視野廣闊，富有遠(yuǎn)見，靠眾多有能力嘗試又能進(jìn)行綜合的成員參與。
在20世紀(jì)五六十年代，管理成為了一種職業(yè)。新一代職業(yè)管理人才的主要來源是日益發(fā)展壯大的商學(xué)院。20世紀(jì)60年代，商學(xué)院逐漸覆蓋全球。
商學(xué)院最初誕生于美國，最早的是1881年創(chuàng)辦的賓夕法尼亞沃頓商學(xué)院，沃頓商學(xué)院講授的經(jīng)營方法是數(shù)字管理。
在19世紀(jì)末，美國頂尖大學(xué)都成立了專門的管理學(xué)院或管理系。
商學(xué)院最有名的資格證書——MBA，也起源于這一時期。
成立于1908年的哈佛商學(xué)院宣稱，自己最先要求具備大學(xué)本科學(xué)位才能修習(xí)管理課程深造，并在1910年頒發(fā)首個商學(xué)碩士學(xué)位。
? ? ? ? 受美國商學(xué)院的影響，到20世紀(jì)40年代末50年代初，歐洲的商學(xué)院也是如雨后春筍般涌現(xiàn)出來。1946年瑞士洛桑的管理發(fā)展學(xué)院成立，1958年歐洲工商管理學(xué)院在巴黎成立。1965年曼徹斯特和倫敦商學(xué)院成立，這兩家大學(xué)收到了英國政府的支持，并有意成為可與美國同行媲美的精英中心，當(dāng)時英國政府認(rèn)為，創(chuàng)建此類中心是保持國家經(jīng)濟(jì)競爭力的必要先決條件。
管理者有效地再造成了分析師，代表人物是哈羅德·吉寧。他的基本組織戰(zhàn)略是：多元化是力量的源泉。大雜燴式的收購本來是公司管理的噩夢，但吉寧依靠一系列復(fù)雜的財務(wù)檢查和目標(biāo)，把越來越多的公司維持在軌道上。他慣例要求50多名高管每月飛到布魯塞爾開會，花4天時間沉浸在數(shù)字里。吉寧對意外情況嚴(yán)防死守。他希望讓人變得“可以預(yù)測、可以控制，就像他們管理的資本資源一樣?！彼f：“職業(yè)管理的最高藝術(shù)就是具備從其他所有人身上嗅出真相的能力——此外，還要有膽量、求知欲、勇氣，如有必要，還需要率真的粗魯勁兒，從而確保你的所作所為確實(shí)是我們說的不可動搖的事實(shí)。”
倘若公司圍繞一個人的推動和精力建立起來，這家企業(yè)的壽命恐怕長不過此人的事業(yè)生涯。吉寧一走，ITT迅速解體。吉寧是新一代職業(yè)管理者的典范——分析型企業(yè)人。但這并不是一種適合所有人的管理模式。1970年，湯森在他的《提升組織》一書中呼吁人們不要陷入對數(shù)據(jù)的一味追求。湯森的觀點(diǎn)及時而準(zhǔn)確：管理者可以是專業(yè)人士，但不能把自己看成是永遠(yuǎn)正確的超級英雄。管理的意義絕不僅在于追求數(shù)字。
