《管理的實踐》 The Practice of Management
1.序言部分
整個序言分為兩個版塊，一個是他人的推薦，另一個是德魯克教授的自序。在他人的推薦中，還是德魯克教授的弟子趙曙明的序言《管理學(xué)的奠基之作》有啟發(fā)意義。
（1）以人為本：“人比任何概念都有趣多了”?！叭恕笨梢哉f是《管理的實踐》這本書的中心。一是強調(diào)管理者的重要性，一是強調(diào)員工的重要性。沒有有效率的管理者和與員工的支撐，組織的效率不可能得到實現(xiàn)。同時，強調(diào)顧客的重要性，企業(yè)的主要職能只有兩個：一個營銷，創(chuàng)造顧客。
（2）同時看到人的局限：衡量一個管理制度是否將管理者個人特征的影響降到最低限度。這其實也是美國憲政制度的核心和基石。
（3）管理本質(zhì)上是一種實踐，而不是一種科學(xué)和專業(yè)。德魯克先生之所以能對管理的本質(zhì)有前瞻性的洞見，來自于自己對企業(yè)調(diào)查和研究的實踐，成書前的實踐???十年。“時時勤拂試，勿使惹塵?！??！肮芾硎且环N實踐，其本質(zhì)在于知，而不在行，其驗證不在于邏輯，在于成果。”
德魯克的自序是在這本書面世31年后，整體回顧自己的成書的緣起。他認(rèn)為這是第一本真正的”管理“著作。一方面探討“管理的本質(zhì)”，管理層的角色、職責(zé)和所面對的挑戰(zhàn)，另一方面也從人的角度來審視管理者，探討擁有管理職位、執(zhí)行管理工作的管理者。同時，他認(rèn)為本書更重要的是，本書是第一本將管理視為一個整體的管理書籍。31年后，德魯克先生如此肯定本書的歷史地位，是因為這本書取得的成績。有人說如果管理是20世界最偉大的發(fā)明，德魯克就是20世界最偉大的發(fā)明家。德魯克管理學(xué)院院長 Ira Jackson認(rèn)為德魯克先生是一位社會生態(tài)學(xué)家。
2.第一章 管理層的角色
（1）management一詞，在牛津雙解詞典，有三個含義：managing or being managed:管理；處理；經(jīng)營；支配；treatment;delicate contrivance:手段；周密的策劃；all those concerned in managing an industry,enterprise,etc:經(jīng)理人員；管理人員；主管階層；資方。在書中的注中，它表明一種智能，但同時又???承擔(dān)這種職能的人。這樣看，management就像父母一樣，既有權(quán)力更有責(zé)任。
（2）管理者都是賦予企業(yè)生命、注入活力的要素。如果管理者不能賦予企業(yè)生命、注入活力，也就失去自身的價值。
（3）在未來幾十年里，管理層的能力、操守和績效將對美國和自由世界都具有決定性的意義。這個前瞻性的預(yù)言，
（4）現(xiàn)代工業(yè)體系必須將其生產(chǎn)力資源（人和物質(zhì)）交托給現(xiàn)代企業(yè)。交托這個詞，聽一個信奉耶穌的弟兄說過，當(dāng)他做了深度禱告以后，它看到耶穌的榮耀，把自己完全交托給了主?，F(xiàn)代企業(yè)就是人和物質(zhì)的榮耀，它必須有效運轉(zhuǎn)來回饋這份信任。
《管理的實踐》 The Practice of Management
第二章.管理層的職責(zé)
1.什么是管理層？
管理層是企業(yè)的“器官”，分析它的職能，才能描述和界定。就像手：人體上肢前端能拿東西的部分。管理層到底是干什么吃的？
管理層干嗎的，首先取決于企業(yè)是干嘛的，因為管理層不是別人的“器官”，它是企業(yè)的“器官”。就像手能干什么，是行俠仗義，還是作惡多端，取決于手的主人。
企業(yè)的本質(zhì)（決定企業(yè)的性質(zhì)）是經(jīng)濟(jì)績效。所有管理層必須把經(jīng)濟(jì)績效放在首位。這是對企業(yè)而言，對于軍方，經(jīng)濟(jì)影響則是次要考慮因素。所以，管理層是經(jīng)濟(jì)器官，是工業(yè)社會所獨有的經(jīng)濟(jì)器官。管理層的每一個行動、每一項決策和每一個考慮，都必須以經(jīng)濟(jì)作為首要尺度。換句話說，如果你沒有以經(jīng)濟(jì)績效為出發(fā)點和落腳點，整個器官就生病了，如果病得不輕，就要被移植。
2.管理的首要職能是管理企業(yè)
這句話從管理層的定義推演出來，德魯克對其內(nèi)涵又進(jìn)一步豐富：
（1）企業(yè)管理的技巧和經(jīng)驗不能機(jī)械照搬到其他機(jī)構(gòu)，比如政府、軍隊。就像賣油翁不能用倒油的兩下子去解牛，庖丁也不能用游刃有余的刀法去倒油。
（2）管理絕不能成為一門精確的科學(xué)。所以它是藝術(shù)，藝術(shù)就是要不斷實踐，慢慢融會貫通。初聽“應(yīng)無所住而生其心”開悟，頓悟還需要長途跋涉、名師以心印心，才能茅塞頓開。順波老師說的“理可頓悟，命要漸修”就是這個理。
（3）管理層的權(quán)責(zé)有邊界。這個邊界就是追求經(jīng)濟(jì)績效的責(zé)任，超出這個責(zé)任就是越界。
（4）管理的本質(zhì)決定它需要主動，擔(dān)負(fù)創(chuàng)新性行動的重大責(zé)任。這從前天科技大會上習(xí)主席講話得到印證：如果我們不識變、不應(yīng)變、不求變，就可能陷入戰(zhàn)略被動，錯失發(fā)展機(jī)遇，甚至錯過整整一個時代。
2.管理管理者
（1）“美好社會”的定義就是能讓整體大于部分的總和。這不會自然發(fā)生，需要管理者的管理，這就是管理者的價值所在，所以管理者是企業(yè)最昂貴的資源。
（2）管理者是否有效？是否在邊界內(nèi)行使權(quán)力？有沒有主動管理？所以管理者需要管理。
3.管理員工和工作
工作有效執(zhí)行，關(guān)鍵在員工。重視員工。管理者需要同時關(guān)注短期與長期的平衡。
4.管理的綜合性
管理的三個職能：管理企業(yè)、管理管理者以及管理員工和工作。我們必須牢記，在同一時間內(nèi)履行的是三項而不是一項職能，由同樣的人履行并由同樣的人完成這些職能，執(zhí)行同樣的決定并推行同樣的決策，實際上是管理者獨特的狀況。所以說，管理管理者是非常重要而復(fù)雜的任務(wù)。
看到這里，到底什么是管理？
找出聽陳春花教授課程的筆記：管理就是資源的合理利用。人和事的有效利用，邊界的確認(rèn)和內(nèi)部的協(xié)調(diào)。
美國著名管理學(xué)另一個教授斯蒂芬·P·羅賓斯（Stephen P. Robbins）對管理的定義：管理（management)是指同別人一起，或通過別人使活動完成得更有效的過程。
第三章 管理層面臨的挑戰(zhàn)
一、在62年前，管理層面臨的挑戰(zhàn)是什么？
德魯克教授認(rèn)為是新工業(yè)革命的自動化。
第一個是考驗是面對社會上關(guān)于自動化不切實際的推測和幻想，德魯克先生能夠撥云見日，看到自動化的本質(zhì)。
1.在看似變動的現(xiàn)象背后，其實隱藏著一種穩(wěn)定而可預(yù)測的基本形態(tài)。
2.工作的本質(zhì)強調(diào)整廠原則。
3.新科技包含控制觀念，試圖在手段和目的、投入和產(chǎn)出之間保持平衡。
二、關(guān)于自動化帶來的影響是什么？
1.新科技出現(xiàn)后，一定會雇傭更多的人，尤其是技術(shù)高超、訓(xùn)練有素的人員。
2.更重要的是，新技術(shù)將不會造成管理者過剩，或是被純技術(shù)人員取代，相反，未來會需要更多的管理者。
3.自動化不會突如其來，會逐漸影響我們。
4.那個國家的管理者能夠了解管理的真諦，并徹底實踐有效的管理，該國家必將取得世界領(lǐng)導(dǎo)地位。
三、目前，管理層面臨的挑戰(zhàn)是什么？
互聯(lián)網(wǎng)背景下，人工智能的到來，再次引發(fā)人們的熱烈討論。
1、《商業(yè)價值》專欄作家康斯坦丁認(rèn)為人工智能注定會切實地改變生活，當(dāng)機(jī)器人上崗后能夠增加產(chǎn)能，推動社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，從而以前的產(chǎn)業(yè)工人將向第三產(chǎn)業(yè)和服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型，不僅不會造成失業(yè)，反而能夠創(chuàng)造更多的工作崗位。
2、“世界經(jīng)濟(jì)論壇”2016年年會上，認(rèn)為未來五年，機(jī)器人和人工智能等技術(shù)的崛起，將導(dǎo)致全球15個主要國家的就業(yè)崗位減少710萬個，2/3將屬于辦公和行政人員。
3、任正非5月30日在科技大會上說未來二、三十年人類社會將演變成智能社會，深度和廣度還想象不到。智能社會不是以一般勞動力為中心的社會，沒有文化不能駕馭。若這個時期同時發(fā)生大規(guī)模雇傭“智能機(jī)器人”，兩極分化會更嚴(yán)重。這時，有可能西方制造業(yè)重回低成本，產(chǎn)業(yè)將轉(zhuǎn)移回西方，中國將空心化。要爭奪這個機(jī)會，就要大規(guī)模地培養(yǎng)人。任正非也給出了藥方：“堅持科技創(chuàng)新，追求重大創(chuàng)新?！?/p>
歷史不會重演，卻總是驚人的相似。我相信德魯克先生講得現(xiàn)象背后的本質(zhì)不會變。營銷的形式再變，它的本質(zhì)依然是創(chuàng)造客戶。
縱觀人類歷史，始于直立行走，每一次進(jìn)步都源自創(chuàng)新；回顧企業(yè)發(fā)展歷史，每一次迎風(fēng)破浪或者破繭重生，都來自創(chuàng)新和對未來的洞見。
能否持續(xù)堅持創(chuàng)新，能否持續(xù)保持學(xué)習(xí)力，能否持續(xù)創(chuàng)造顧客價值，是管理層目前面臨的挑戰(zhàn)。
第四章 西爾斯公司的故事
結(jié)構(gòu)：
何謂企業(yè)，企業(yè)是怎樣被管理的──一個尚未探索的領(lǐng)域──以西爾斯公司為例──西爾斯公司如何成為一個企業(yè)──羅森沃爾德的創(chuàng)新──發(fā)明郵購工廠──伍德將軍與西爾斯公司的第二個階段──制定銷售規(guī)劃和培養(yǎng)管理者──T.V.豪澤和未來的挑戰(zhàn)
主題：
講述西爾斯公司的成長史，梳理出其成長過程中二次飛躍背后的關(guān)鍵因素。
點評：
1.西爾斯根據(jù)美國市場的變化，及時調(diào)整定位，圍繞客戶需求，創(chuàng)新付款方式，拓展多樣化分銷渠道，把握二次中國的市場機(jī)遇，贏得先機(jī)。
2.今天西爾斯還在嗎？在，成為百年老店?！敦敻弧冯s志在2003年度公布的世界500強企業(yè)中, 西爾斯以414億美元的銷售額名列第81位，名列沃爾瑪、家樂福、麥德龍等企業(yè)之后。
3.書中，德魯克教授對西爾斯公司創(chuàng)始人西爾斯蠻瞧不起的，把他描述成一個投機(jī)倒把的商人，在百度百科中，西爾斯對美國農(nóng)村市場的特點了如指掌，大膽創(chuàng)新，逐步形成了一套行之有效的新型銷售和經(jīng)營辦法。
金句：
1.為了接近農(nóng)民，必須創(chuàng)建一種新的銷售渠道，必須生產(chǎn)能符合農(nóng)民需求的產(chǎn)品，必須向農(nóng)民輸送大量低價的，并能保證經(jīng)常供應(yīng)的商品。
2.在創(chuàng)建西爾斯公司時，需要對客戶和市場進(jìn)行分析，尤其需要分析什么是農(nóng)民認(rèn)為有“價值”的東西。
3.需要在五個獨特的領(lǐng)域進(jìn)行創(chuàng)新。 首先，需要有系統(tǒng)的銷售規(guī)劃，即發(fā)現(xiàn)和發(fā)展能提供農(nóng)民所需的特殊商品的供貨渠道，以農(nóng)民需要的數(shù)量和質(zhì)量以及他們能承受的價格供應(yīng)商品。第二，需要有郵購商品目錄，該目錄應(yīng)能解除農(nóng)民無法進(jìn)城采購之苦。第三，“買主自行小心”的陳舊觀念應(yīng)轉(zhuǎn)變?yōu)椤百u主自行小心”的新觀念──西爾斯公司著名的“退還你貨款，不提任何問題”的政策充分表明了這個觀念。第四，必須尋找一種方式，能價廉快捷地滿足客戶大量的訂貨。沒有郵購工廠，企業(yè)的經(jīng)營是完全不可能的。 最后，必須組建起人力組織。
4.必須重新設(shè)計，使之適銷于購買力有限的“大眾市場”。必須創(chuàng)造產(chǎn)品供應(yīng)商──經(jīng)常是由西爾斯公司來投資并培訓(xùn)管理者──來生產(chǎn)這些產(chǎn)品。這樣做也需要進(jìn)行另一項重要的創(chuàng)新，即處理好西爾斯公司與供應(yīng)商的關(guān)系。營銷計劃的制定和研究，系統(tǒng)地培育數(shù)以百計的能為大眾市場生產(chǎn)產(chǎn)品的小供應(yīng)商。
5.分權(quán)制的組織機(jī)構(gòu)、管理分權(quán)制公司的方法、對商店經(jīng)理業(yè)績的考核，以及既給予公司最大限度的自治權(quán)又保持公司的統(tǒng)一性，所有這些都必須探索出實施的辦法，以便使零售商店有可能得以運行。另外，還需要制定新的報酬政策對商店經(jīng)理的業(yè)績進(jìn)行獎勵。
6.西爾斯公司可能需要再一次思考企業(yè)是什么，其市場在哪里，需要進(jìn)行哪些創(chuàng)新。
第五章企業(yè)是什么
結(jié)構(gòu)：
從西爾斯推出兩個結(jié)論
企業(yè)的目的
企業(yè)的主要功能：營銷和創(chuàng)新
企業(yè)是實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)成長的器官
有效利用一切創(chuàng)造財富的資源
利潤的功能
主題：
從西爾斯公司發(fā)展的案例，推導(dǎo)出企業(yè)的目的是創(chuàng)造顧客，兩個基本功能是營銷和創(chuàng)新，同時梳理清楚利潤的邊界。
點評：
1.首先用否定的手法，破除人們對企業(yè)目的固有觀念。利潤不是企業(yè)的目的，利潤不能解釋所有的企業(yè)活動與決策的原因，而是檢驗企業(yè)效能的指標(biāo)。打破這個根深蒂固的思想框框之后，再去看企業(yè)是什么？
2.。顧客決定了企業(yè)是什么。顧客是企業(yè)的基石，是企業(yè)存活的命脈。企業(yè)的上帝是顧客。它的目的就是創(chuàng)造顧客。
3.在認(rèn)識清楚企業(yè)的目的之后，掉過頭來再去認(rèn)識利潤。利潤是結(jié)果，是檢驗真理（經(jīng)營績效）的唯一標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)必須有足夠的利潤來承擔(dān)風(fēng)險。
金句：
第一個結(jié)論是：企業(yè)是由人創(chuàng)造和管理的，而不是由“經(jīng)濟(jì)力量”創(chuàng)造和管理的。
第二個結(jié)論是：我們不能單單從利潤的角度來定義或解釋企業(yè)。
利潤不是企業(yè)和企業(yè)活動的目的，而是企業(yè)經(jīng)營的限制性因素。利潤并不能解釋所有的企業(yè)活動與決策的原因，而是檢驗企業(yè)效能的指標(biāo)。
任何通過營銷產(chǎn)品或服務(wù)來實現(xiàn)本身目的的組織都是企業(yè)。
關(guān)于企業(yè)的目的，只有一個正確而有效的定義：“創(chuàng)造顧客”。
顧客決定了企業(yè)是什么。
企業(yè)的目的必須超越企業(yè)本身。
企業(yè)認(rèn)為自己的產(chǎn)品是什么，并不是最重要的事情，對于企業(yè)的前途和成功尤其不是那么重要。顧客認(rèn)為他購買的是什么，他心目中的 “價值”何在，卻有決定性的影響，將決定這家企業(yè)是什么樣的企業(yè)，它的產(chǎn)品是什么，以及它會不會成功興旺。
顧客是企業(yè)的基石，是企業(yè)存活的命脈，只有顧客才能創(chuàng)造就業(yè)機(jī)會。
企業(yè)的目的必須超越企業(yè)本身。
企業(yè)的目的是創(chuàng)造顧客，任何企業(yè)都有兩個基本功能，而且也只有這兩個基本功能：營銷和創(chuàng)新。
企業(yè)的第二個功能是創(chuàng)新，也就是提供更好更多的商品及服務(wù)。
生產(chǎn)力意味著所有生產(chǎn)要素之間的平衡，能以最少的努力，獲得最大的產(chǎn)出。
經(jīng)濟(jì)發(fā)展的基本要素必然是“智力形成率”，也就是一個國家能以多快的速度培養(yǎng)出想像力豐富、有愿景、受過良好教育、具備推理和分析技能的人才。
利潤不是原因，利潤是結(jié)果──是企業(yè)在營銷、創(chuàng)新和生產(chǎn)力方面的績效結(jié)果。同時，利潤也是對企業(yè)經(jīng)營績效惟一可能的檢驗方式。
我們對于未來惟一可以確定的事情，就是它的不確定性和其中蘊涵的風(fēng)險。
企業(yè)的首要任務(wù)是求生存。
管理企業(yè)必須是一項創(chuàng)造性的而不是一項適應(yīng)性的任務(wù)。
企業(yè)通過對“必要的最低利潤”設(shè)定嚴(yán)謹(jǐn)?shù)南拗?，并檢驗其有效性，來影響企業(yè)的行為和決策。
企業(yè)是通過營銷和創(chuàng)新來創(chuàng)造顧客，因此企業(yè)管理必須具備企業(yè)家精神，而不能只是官僚作風(fēng)、行政作風(fēng)，甚至決策工作。
第 6 章 我們的事業(yè)是什么 ─ ─ 我們的事業(yè)應(yīng)該是什么
結(jié)構(gòu)：
我們的事業(yè)是什么
“我們的事業(yè)是什么”決定企業(yè)成敗的最重要的問題
誰是顧客
在顧客心目中，價值是什么
我們的事業(yè)將是什么
我們的事業(yè)應(yīng)該是什么
主題：
通過從顧客和市場的角度，追問讀者我們的事業(yè)是什么？將是什么？應(yīng)該是什么？ 促使讀者從外向內(nèi)看，去思考和觀察自己經(jīng)營的事業(yè)到底是什么？
點評：
1.問題是什么？問題的本質(zhì)是什么？這幾個問題就是督促管理者思考司空見慣的問題。
2.問題是理想狀態(tài)與現(xiàn)實狀態(tài)的差距。 德魯克教授的問題讓管理者思考理想狀態(tài)，或者本體是什么？知道了本體，才是知道差距。
3.最后一段目標(biāo)，出現(xiàn)地突兀。
金句：
“我們 的 事業(yè) 是什么” 并非 由 生產(chǎn)者 決定， 而 是由 消費者 來 決定； 不是 靠 公司 名稱、 地位 或 規(guī)章 來 定義， 而是 由 顧客 購買 產(chǎn)品 或 服務(wù) 時 獲得 滿足 的 需求 來 定義。 因此， 要回 答 這個 問題， 我們 只能 從 外 向內(nèi) 看， 從 顧客 和 市場 的 角度， 來 觀察 我們 所 經(jīng)營 的 事業(yè)。
“我們 的 事業(yè) 是什么” 決定 企業(yè) 成敗 的 最重要的 問題。
當(dāng) 企業(yè) 一帆風(fēng)順 時， 最 需要 提出 這個 問題， 并且 需要 深思熟慮， 詳加 研究， 因為 假如 沒有 及時 提出 這個 問題， 可能 導(dǎo)致 企業(yè) 快速 衰敗。
誰是 顧客 想要 弄清楚 我們 的 事業(yè) 是什么， 第一步 是 問：“ 我們 的 顧客 是 誰？” 誰是 我們 真正 的 顧客？ 誰 又是 我們 潛在 的 顧客？ 這些 顧客 在哪里？ 他們 如何 購買？ 如何 才能 接觸 到這 些 顧客？
下一個 問題是，“ 顧客 購買 的 是什么？”
在 顧客 心目中， 價值 是什么 最后 是最 難 回答 的 問題：“ 在 顧客 心目中， 價值 是什么？ 顧客 采購 時 究竟 在 尋找 什么？”
我們 的 事業(yè) 將是 什么 到 目前 為止， 所有 關(guān)于“ 我們 的 事業(yè)” 本質(zhì) 的 問題 都 和 現(xiàn)況 有關(guān)。 但是 企業(yè)管理 層 也應(yīng)該 問：“ 我們 的 事業(yè) 將是 什么？” 這個 問題 牽涉 到 四個 問題。 首先， 是 市場 潛力 和 市場趨勢。其次， 經(jīng)濟(jì) 發(fā)展、 流行 趨勢 和 品味 的 變化， 或 競爭 對手 的 動作， 分別 會 導(dǎo)致 市場 結(jié)構(gòu) 發(fā)生 什么樣 的 改變？ 而 定義“ 競爭者 是 誰” 的 時候， 必須 以 顧客 認(rèn)為 他所 購買 的 產(chǎn)品 和 服務(wù) 是什么 為依據(jù)， 而且 也 必須 包括 直接 和 間接 的 競爭。 第三， 哪些 創(chuàng)新 將 改變 顧客 需求、 創(chuàng)造 新 需求、 淘汰 舊 需求、 創(chuàng)造 滿足 顧客 需求 的 新 方式、 改變 顧客 對 價值 的 看法， 或 帶給 顧客 更高 的 價值 滿足 感？最后， 今天 還有 哪些 顧客 需求 無法 從 現(xiàn)有 的 產(chǎn)品 和 服務(wù) 中 獲得 充分 滿足？
我們 的 事業(yè) 應(yīng)該 是什么 關(guān)于“ 我們 的 事業(yè)” 所做 的 分析， 至此 還沒有 真正 完成。 企業(yè)管理 層 還需 要 自問：“ 我們 是否 在 從事 正確 的 事業(yè)？ 還是 我們 應(yīng)該 改變 我們 的 事業(yè)？”
可能 使 目標(biāo) 有所 改變， 這也 是 為什么 企業(yè) 必須 不斷 檢查 目標(biāo)。
設(shè)定 目標(biāo) 后， 企業(yè) 才能 朝著 正確 的 目的地 前進(jìn)， 而 不是 完全 只 受 天氣、 風(fēng)向 或意 外 狀況 的 擺布。
第七章 企業(yè)的目標(biāo)
結(jié)構(gòu)：
企業(yè)的目標(biāo)應(yīng)該是什么
如何設(shè)定目標(biāo)
市場地位
創(chuàng)新
生產(chǎn)力和貢獻(xiàn)值
事物與財力資源
利潤率有多大
其余關(guān)鍵領(lǐng)域
目標(biāo)的時間幅度
平衡各種目標(biāo)
主題：
企業(yè)的目標(biāo)到底應(yīng)該是什么？如何設(shè)定目標(biāo)？注意事項
點評：
1.這一章觸及思考的知識點還是蠻多的，可惜思考的時間不多，后續(xù)要在深度思考，才能消化。
2.KPI應(yīng)該是涉及企業(yè)興旺成敗的指標(biāo)。
3.生產(chǎn)力是能夠考核管理能力的。
4.不要被利潤率蒙蔽。
金句：
1.儀表盤固然重要，飛行員的解讀能力更為重要。
第八章 今天的決策 明天的成果
今天帶團(tuán)隊來麗江度假，晚上去酒吧，估計24:00點前完成不了作業(yè)了，第一次在30天同讀群發(fā)紅包。感謝銘記老師的鼓勵，又看到好友楊劍凌晨還在上交作業(yè)，好多年不熬夜的習(xí)慣，今天就突破一下，做個紀(jì)念！在艷遇之都，秉燭夜讀！哈哈
啟發(fā)：
1.企業(yè)制定目標(biāo)，是為了決定今天做什么，明天才能獲得成果。也就是績效導(dǎo)向的思維，以終為始。戰(zhàn)略不就是為了形成核心競爭力，不過一流的戰(zhàn)略，往往遇到二流的執(zhí)行。平安最大的亮點兩個。一個是戰(zhàn)略，一個是文化。文化當(dāng)中，就有執(zhí)行，確保落實。收到PMO的追蹤就像催命符，加上多年的績效導(dǎo)向文化積淀，形成平安一流的戰(zhàn)略，可以做到一流的執(zhí)行。
2.擺脫對經(jīng)濟(jì)周期的依賴。經(jīng)濟(jì)周期分析只能告訴我們曾經(jīng)發(fā)生了什么，卻無法告訴我們未來如何發(fā)展。對企業(yè)經(jīng)營管理發(fā)揮不了作用。這句話，不認(rèn)同?！哆^秦論》沒有用嗎？查理.芒格和巴菲特的神奇不就是考研究過去，預(yù)測未來創(chuàng)造的嗎？德魯克教授的意思其實是簡單、單純看經(jīng)濟(jì)周期沒用處，而應(yīng)該思考如何超越經(jīng)濟(jì)周期？
3.他馬上教了招式，三年－七年規(guī)劃的3種工具：（1）遇到最壞的可能，怎么辦？（2）找出影響經(jīng)濟(jì)環(huán)境的基本因素。（3)趨勢分析。第一個方法用得最好的是霍英東，他做關(guān)鍵決策就會考慮，遇到最好情況，他是否能承受。可以承受，有利可圖，就干。這就是霍先生發(fā)家的決策法。
4.未來的管理者才是企業(yè)的真正保障。未來的管理者長什么樣？怎樣才能算合格的未來管理者？松下興之助算嗎？聽說松下的戰(zhàn)略，一個戰(zhàn)略周期25年，做了十個周期，長達(dá)250年。夠未來了吧？結(jié)果不到一個周期，原來精心制定的戰(zhàn)略就做不下去了。未來管理者如何時刻保持洞察力？才是企業(yè)的真正保障。就要像張瑞敏，保持學(xué)習(xí)力，時刻保鮮，70多歲了，不是他需要海爾，而是海爾需要他。
第九章 生產(chǎn)原則
結(jié)構(gòu)：
生產(chǎn)的原則
三種生產(chǎn)系統(tǒng)
單件產(chǎn)品的生產(chǎn)
新式和舊事的大規(guī)模生產(chǎn)
流程生產(chǎn)
管理層應(yīng)向它的生產(chǎn)人員提出什么需求
生產(chǎn)系統(tǒng)對管理層的要求
自動化，革命還是漸變
主題：
生產(chǎn)是將邏輯應(yīng)用在工作上，通過三種生產(chǎn)系統(tǒng)進(jìn)一步闡述。自動化是漸變的，提升企業(yè)經(jīng)營績效是機(jī)遇。
點評：
1.生產(chǎn)的第一原則是將邏輯應(yīng)用在整個生產(chǎn)系統(tǒng)上，我理解的邏輯就是生產(chǎn)規(guī)律。
2.生產(chǎn)工具決定生產(chǎn)力，德魯克先生希望在每個生產(chǎn)系統(tǒng)中（單件、大規(guī)模和流水）都能超逾自己的工具局限。
3.企業(yè)的目的是創(chuàng)造顧客，在三種生產(chǎn)模式下，德魯克先生認(rèn)為管理層首要工作有了不同，單件生產(chǎn)時是獲得訂單；大規(guī)模生產(chǎn)時是有效組織，引導(dǎo)顧客適應(yīng)產(chǎn)品種類；流程生產(chǎn)時，是擴(kuò)大和發(fā)現(xiàn)市場。治國如烹小鮮，管理層的首要工作除了根據(jù)生產(chǎn)方式有所不同，還應(yīng)該根據(jù)不同時期有所不一樣?，F(xiàn)在看來，流程生產(chǎn)方式下，管理層的重點就是營銷部的工作。
第10章 福特的故事
結(jié)構(gòu)：
序言
缺乏管理者是福特衰敗的主因
重建福特公司的管理層
管理管理者意味著什么
主題：
通過福特公司的失敗和重建說明管理管理者的重要性，并且討論管理管理者意味著什么？
心得：
德魯克寫這本書前做了十年的管理顧問，管理來自實踐，這本書的思考相信德魯克先生是在實踐中思考所得。為什么德魯克先生能有這么多洞見？而自己管理實踐多年，好像還在兜兜轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)。也是旁觀者清，我想更多是因為他的深度思考模式。從實踐提升到理論，就是他的價值。這就是思考的價值。佛陀、孔子的價值也在此。
管理者是稀缺資源，我們國家中國夢的實現(xiàn)，需要一批管理者。國內(nèi)除了MBA，還沒聽說可以批量培養(yǎng)管理者的地方。誰能批量培養(yǎng)管理者，誰就擁有一片藍(lán)海。中歐、餛飩商學(xué)院生意這么火，課件需求很大。
管理本身并非目的，管理只是企業(yè)的器官。始終以企業(yè)的目的為核心去思考，避免盲人摸象，自以為是。
金句：
管理者是企業(yè)最基本的資源，也是最稀有的資源。
管理者是最昂貴的資源，也是折舊最快，需要不斷補充的資源。
究竟能不能管理好管理者，決定了企業(yè)是否能達(dá)到目標(biāo)，也決定了企業(yè)如何管理員工和工作。因為員工的態(tài)度反映了管理層的態(tài)度，也直接反映出管理層的能力和結(jié)構(gòu)。
現(xiàn)代企業(yè)的定義是──它需要管理層，也就是治理
治理和經(jīng)營企業(yè)的機(jī)制。只有一件事能決定管理層的功能和責(zé)任：企業(yè)需要的目標(biāo)。
當(dāng)事業(yè)成長到一定規(guī)模，也就是發(fā)生量變之后，管理就必須產(chǎn)生質(zhì)變。
管理本身并非目的，管理只是企業(yè)的器官。
管理管理者的第一個要求是“目標(biāo)管理與自我控制”。第一必須以能達(dá)到最大的績效為前提。第二個要求是“為管理者的職務(wù)建立適當(dāng)?shù)慕Y(jié)構(gòu)”。第三管理管理者的重要要求是創(chuàng)造“正確的組織精神”。最后一個必要條件是“為管理組織建立健全的結(jié)構(gòu)性原則”。
第11章 目標(biāo)管理與自我控制
結(jié)構(gòu)：
序言
上司的誤導(dǎo)
各個管理層的差異
管理者的目標(biāo)應(yīng)該是什么
考壓力進(jìn)行管理
管理者的目標(biāo)如何確立，由誰確立
通過測評進(jìn)行自我管理
正確使用報告和程序
管理哲學(xué)
主題：
企業(yè)中的真正團(tuán)隊，會把每個人的努力融合為共同的力量。如何融合，就是管理者的價值所在，管理者的目標(biāo)應(yīng)該說明他對于公司所有經(jīng)營目標(biāo)的貢獻(xiàn)。管理者的績效目標(biāo)向上負(fù)責(zé)，而非向下負(fù)責(zé)。管理管理者不僅要確定共同的方向，而且要排除誤導(dǎo)。自評是一種自我控制手段，減少不必要的報告和程序。
心得：
1.第二種石匠比較麻煩，這與原來理解的工匠精神不一致，就是說如果工匠不能語企業(yè)的整體目標(biāo)契合，就不應(yīng)該推崇，而要進(jìn)行限制。
2.在工作部署中，工作要求要明確，不要讓下屬去猜。自己在工作上中，如果不清晰不明白，也應(yīng)該主動與上級溝通，較少溝通的中空地帶。
3.自我測評，現(xiàn)在工作中的每月績效評分就是這個作用，不過給它的時間不夠，效果沒有出來。要把下屬的績效月度面談，時間固定下來。提高反饋的數(shù)量和質(zhì)量。
摘錄：
任何企業(yè)都必須建立起真正的團(tuán)隊，并且把每個人的努力融合為共同的力量。
企業(yè)績效要求的是每一項工作必須以達(dá)到企業(yè)整體目標(biāo)為目標(biāo)，尤其是每一位管理者都必須把工作重心放在追求企業(yè)整體的成功上。
三種誤導(dǎo)管理者的重要因素：管理者的專業(yè)工作；管理的層級結(jié)構(gòu)；以及因愿景和工作上的差異，導(dǎo)致各級管理者之間產(chǎn)生隔閡。
在管理結(jié)構(gòu)上，必須兼顧管理者及其上司對管理工作的要求，而不是只重視上司的看法。
高效能的企業(yè)管理層必須將公司所有管理者的愿景和努力導(dǎo)入一致的方向，確定每位管理者了解公司要求達(dá)到的成果，而且他的上司也知道應(yīng)該預(yù)期下屬達(dá)到哪些目標(biāo)。高效能的企業(yè)管理層必須激勵每位管理者在正確的方向上投入最大的心力，一方面鼓勵他們發(fā)揮最高的專業(yè)水準(zhǔn)；另一方面，要把高超的專業(yè)技能當(dāng)做達(dá)到企業(yè)績效目標(biāo)的手段，而不是把達(dá)到高標(biāo)準(zhǔn)本身當(dāng)成努力的目標(biāo)。
管理者的工作是為整體績效負(fù)責(zé)──換句話說，當(dāng)他在切割石材時，他其實是在“建造一座大教堂”。
它是對無能的一種承認(rèn)，
管理管理者需要做特殊的努力，不僅要確定共同的方向，而且要排除錯誤的導(dǎo)向。共同的理解從來不可能通過“向下溝通”而取得，只能產(chǎn)生于“向上溝通”，它既需要上司有聽取下屬意見的誠意，也需要有一種專門設(shè)計的手段使下屬管理人員的意見能得到反映。
目標(biāo)管理的主要貢獻(xiàn)在于，我們能夠以自我控制的管理方式來取代強制式的管理。
企業(yè)需要的管理原則是：能讓個人充分發(fā)揮特長，凝聚共同的愿景和一致的努力方向，建立團(tuán)隊合作，調(diào)和個人目標(biāo)和共同福祉的原則。
管理者的工作范圍和職權(quán)應(yīng)該盡可能寬泛，凡是不能明確排除在外的事務(wù)都應(yīng)該視為管理者的職責(zé)。
管理者應(yīng)該受績效目標(biāo)的指引和控制，而不是由上司指導(dǎo)和控制。
第12章
結(jié)構(gòu)：
序言
主題：
點評：
摘錄：
第十三章? 組織的精神
結(jié)構(gòu)：
序言
實踐而非說教
安于平庸的危險
評估的需要
作為獎勵和激勵的酬勞
不要過度強調(diào)升遷
合理的升遷制度
管理章程
什么人不應(yīng)被任命擔(dān)任管理工作
關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力
主題：
組織的目的為“讓平凡的人做不平凡的事”。良好的組織精神釋放的能量大于各人努力之和。高績效是組織精神的核心，評估的需要和激勵、獎勵制度以及升遷制度，都是圍繞高績效導(dǎo)向制定。
思考和行動：
1.檢視績效標(biāo)準(zhǔn)是否明晰？
2.檢視工作分工是否發(fā)揮人的長處？
3.用5條實踐指導(dǎo)，檢視團(tuán)隊精神正確嗎？
摘錄：
Andrew Carnegie的墓志銘：這里長眠著一個人他知道如何在其事業(yè)中起用比自己更好的人
為殘疾人找工作而設(shè)計的口號：“重要的是能力，不是殘疾。”
貝弗里奇爵士（LordBeveridge）的話，組織的目的是“讓平凡的人做不平凡的事”。
企業(yè)必須把焦點放在員工的長處上。
為了在管理層中塑造良好的精神，必須依賴道德力量，強調(diào)優(yōu)點，重視誠實正直，追求正義，在行為上樹立高標(biāo)準(zhǔn)。但是道德不等于說教。道德必須能夠建立行為準(zhǔn)則，才有意義。
企業(yè)必須通過五方面的實踐，才能確保正確的精神貫徹于整個管理組織中：1.必須建立很高的績效標(biāo)準(zhǔn)，不能寬容差的或平庸的表現(xiàn)，
表現(xiàn)，而且必須根據(jù)績效，給予獎勵。2.每個管理職位本身必須有其價值，而不只是升遷的踏板。3.必須建立合理而公平的升遷制度。4.管理章程中必須清楚說明誰有權(quán)制定事關(guān)管理者命運的重要決定，管理者必須有向高層申訴的途徑。5.在任命管理者的時候，必須很清楚誠實正直的品格是對管理者的絕對要求，是管理者原本就需具備的特質(zhì)，不能期待他升上管理職位后才開始培養(yǎng)這種特質(zhì)。
對管理人員的精神的第一個要求是要有高績效。
要堅持高目標(biāo)和高績效，就必須系統(tǒng)化評估下屬設(shè)定目標(biāo)和達(dá)成目標(biāo)的能力。
評估下屬及其績效，是管理者的職責(zé)。
評估必須基于績效。
企業(yè)無法買到忠誠，只能努力贏得忠誠。
第14章 首席執(zhí)行官與董事會
結(jié)構(gòu)：
序言
工作多么雜亂無章
一人當(dāng)家的謬誤
一人當(dāng)家的危機(jī)
如何組織首席執(zhí)行官管理團(tuán)隊
董事會
主題：
首席執(zhí)行官的工作繁雜，需要組織一個委員會分工協(xié)作，成員越少越好，至少兩個人。董事會不是擺設(shè)，必須發(fā)揮企業(yè)審核、評估、申訴的機(jī)制。
思考與行動：
1.在《戰(zhàn)略地圖》中有句話：沒有描述，就沒有評估。沒有評估，就沒有管理。首席執(zhí)行官的工作繁雜，沒有梳理，就不會有頭緒。績效是梳理雜亂工作指南針！
2.最為一個組織的負(fù)責(zé)人，不一定有一個董事會在上面審核。最可靠的還是自己的自我修養(yǎng)。有人問張瑞敏，他的長處，他說：自以為非。能夠經(jīng)常革自己命的人，只會不斷精進(jìn)。當(dāng)然，作為一個企業(yè)，不能完全指望每個人的道德修養(yǎng)，還是要在制度上完善。
3.今天《財經(jīng)》上看到梁定邦接受記者采訪，反思股災(zāi)一年的教訓(xùn)。他認(rèn)為：合并機(jī)構(gòu)（幾個監(jiān)管機(jī)構(gòu)合并起來）為時過早。還是應(yīng)該先把一些基礎(chǔ)性的東西做起來，而不是忙著合并機(jī)構(gòu)。就像練武功，基本功夫練不好，穿什么服裝沒有意義。
摘錄：
瓶頸通常都處在瓶子的頂端。
任何企業(yè)都不可能展現(xiàn)出比它的最高主管更宏觀的愿景玉更卓越的績效。
首席執(zhí)行官工作上的問題有90%都根源于一人當(dāng)家的謬誤。
董事會可以稱為企業(yè)最重要、有效且建設(shè)性的根本組織。
第15章 培養(yǎng)管理者
結(jié)構(gòu)：
序言
哪種方式的培養(yǎng)不是培養(yǎng)管理者
培養(yǎng)管理者的原則
如何培養(yǎng)管理者
主題：
培養(yǎng)管理者的重要性，培養(yǎng)管理者不是著眼于今天而是明天。培養(yǎng)管理者的原則和注意事項。
思考：
這幾年對培養(yǎng)管理者還是蠻重視的，也培養(yǎng)幾名基層干部。更多是讓他們多思考，多承擔(dān)，在實踐中加上一對一溝通交流。沒有徹底思考他們應(yīng)該具備什么技能。比如外勤的系統(tǒng)思考能力和管理能力，內(nèi)勤解決問題的能力和自我管理的能力。圍繞想事、做事和帶隊伍三把尺子細(xì)化，是今天的方向。
摘錄：
1.不要因人設(shè)事。
2.管理者應(yīng)該徹底思考下屬應(yīng)該具備什么技能。
第16章 企業(yè)需要哪一種結(jié)構(gòu)
結(jié)構(gòu)：
序言
活動分析
決策分析
關(guān)系分析
主題：
企業(yè)需要哪一種結(jié)構(gòu)，可以通過活動分析、決策分析、關(guān)系關(guān)系來檢驗企業(yè)的結(jié)構(gòu)是否滿足我們的事業(yè)是什么，應(yīng)該是什么，將是什么的需求。
點評：
戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)影響戰(zhàn)略的實施效果。圍繞戰(zhàn)略，德魯克先生建議用活動分析、決策分析和關(guān)系分析三個方法去解構(gòu)企業(yè)，看看到底需要哪個結(jié)構(gòu)？是否需要？應(yīng)該是什么結(jié)構(gòu)？
摘錄：
組織本身不是目的，而是達(dá)到經(jīng)營績效和成果的手段。
第17章 建立組織的結(jié)構(gòu)
結(jié)構(gòu)：
序言
兩條組織結(jié)構(gòu)的原則
職能性組織的弱點
聯(lián)邦分權(quán)制
聯(lián)邦分權(quán)制的要求
實施聯(lián)邦分權(quán)制的規(guī)則
建立共同的公民意識
組織不健全的癥狀
主題：
為了達(dá)到經(jīng)營績效和成果，德魯克先生建議分權(quán)制，尤其推崇聯(lián)邦分權(quán)制。
點評：
德魯克建議企業(yè)組織架構(gòu)層級越少越好，這樣有助于提高效率，同時有助于培養(yǎng)管理者。到底什么死聯(lián)邦分權(quán)制？在聯(lián)邦分權(quán)制中，一個公司由若干自治性的小單位組成。每個單位都對自己的工作績效和成果負(fù)責(zé)。每個單位都有自己的管理層，這些管理層事實上在經(jīng)營自己的“自治性企業(yè)”。
國內(nèi)沒有聽說過哪個企業(yè)是這種制度？看起來，就是平安的集團(tuán)控股制度。把靈活性和統(tǒng)一性的平衡發(fā)揮到極致。
第18章 大企業(yè)、小企業(yè)和成長中的企業(yè)
結(jié)構(gòu)：
序言
多大才算大
企業(yè)規(guī)模大四個階段
多大才算太大
規(guī)模小造成的問題
規(guī)模大造成的問題
幕僚形成的王國
如何組織服務(wù)工作
成長是最大的問題
主題：
企業(yè)成長過程中，不同階段在組織結(jié)構(gòu)上有不同的需要，但是企業(yè)規(guī)模大小不會改變企業(yè)的本質(zhì)和管理原則。就像水從冰融化成水，再蒸發(fā)到蒸汽一樣，萬變不離其宗，成長是最大的問題。
點評：
小企業(yè)有更大的發(fā)展機(jī)會，德魯克先生在序言部分稱其荒謬。在后面又談到，在小企業(yè)擔(dān)任主管的人必須比大型或超大型企業(yè)的高層主管更能干或具備更全面的才華。我同意在大企業(yè)能夠更系統(tǒng)地培養(yǎng)管理人才，不過小企業(yè)有更大的機(jī)會，我是認(rèn)同的，主要看去的人能不能把握。張瑞敏不就是去小企業(yè)嘛！阿里巴巴、騰訊不都是小企業(yè)嘛！滴滴不也是由小變大的嘛！作為剛剛畢業(yè)的大學(xué)生，建議還是渠道大企業(yè)成長機(jī)會更大更系統(tǒng)。
企業(yè)規(guī)模到底可以多大，產(chǎn)品部最高主管，如果見不到總公司高層，就離死不遠(yuǎn)了。如果管理層級數(shù)太多，也活不長。概括起來就是離市場的距離越遠(yuǎn)，企業(yè)離倒閉的日子就越近。
成長是最大的問題。成長才是硬道理，只要持續(xù)成長，即是現(xiàn)在是小企業(yè)，早晚可以稱為大企業(yè)。停止成長，即是現(xiàn)在是大企業(yè)，早到市場會敲響你的喪鐘。成長的真正問題不在于無知，而在于麻木不仁，循規(guī)蹈矩。領(lǐng)導(dǎo)能夠自以為非，Be hungry, Be foolish，才是成長的源頭。
第19章? IBM 的故事
主題：
人力資源是所有經(jīng)濟(jì)資源中，使用效率最低的資源。IBM憑借：“工作豐富化”、“工人參與產(chǎn)品和生產(chǎn)流程規(guī)劃”和“付工人薪水，自己決定最有效的工作方式”三個創(chuàng)新，使IBM的員工產(chǎn)出仍然向上攀升，而且一直持續(xù)上升。
思考：
1.員工不是生產(chǎn)線上的機(jī)械，讓他們恢復(fù)應(yīng)有的活力，他會回報你更多?！肮ぷ髫S富化”和“讓員工自己決定最有效的工作方式”釋放了一線員工的生產(chǎn)力。
2.產(chǎn)品不僅僅是產(chǎn)品設(shè)計人員的事，而是整個公司所有人的事。一個不能滿足客戶需求的產(chǎn)品出來，對公司就是厄運的開始。如果整個公司的人員能都參與進(jìn)來，會提高整體的協(xié)同能力。
3.今天閱讀的《團(tuán)隊協(xié)作的五大障礙》引言中有句話：“如果你能讓一個組織中的所有成員齊心協(xié)力，你就可以在任何時候、任何市場狀況下、任何行業(yè)中縱橫馳騁，戰(zhàn)勝挑戰(zhàn)?！边@就是組織精神發(fā)揮出來的威力。
第20章 雇傭整個人
結(jié)構(gòu)：
序言
把員工當(dāng)成資源
企業(yè)對員工的要求
員工對企業(yè)的要求
經(jīng)濟(jì)層面
主題：
企業(yè)雇用的是整個人，不是手。把員工當(dāng)資源，理清企業(yè)與員工的邊界，有助于激發(fā)員工的積極性。
思考：
企業(yè)雇用是整個人，就是說出了手，還有心和腦。心是指心理素質(zhì)或人格特征。手指勝任素質(zhì)或者說工作能力。腦是領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)。在招聘時，就要做好選擇。找了倒霉蛋，就是倒霉蛋公司。
企業(yè)是家就是個偽命題，企業(yè)與員工相互有個邊界，這個邊界到底在哪里合適，需要雙方選擇。選用育留是硬功夫。
企業(yè)生存在兩種經(jīng)濟(jì)體系中。一種是外部體系，一種是內(nèi)部體系。德魯克認(rèn)為內(nèi)部不采用市場經(jīng)濟(jì)模式。日本的京瓷就用阿米巴模式來模擬市場環(huán)境，取得不錯的效果。海爾的去中性化也是在嘗試。
摘錄：
企業(yè)雇用員工的時候，雇傭的是整個人。
生產(chǎn)力是一種態(tài)度。
員工的工作動機(jī)決定了員工的產(chǎn)出。
人的本性就追求最好的表現(xiàn)，而不是把表現(xiàn)最差的員工變成所有人的榜樣。
創(chuàng)新是企業(yè)的必要功能，也是企業(yè)的重要社會責(zé)任。
企業(yè)的角色都必須局限在社會的基本機(jī)構(gòu)上。要求員工對企業(yè)絕對忠誠，就好像企業(yè)承諾對員工負(fù)起100％的責(zé)任一樣，都是不對的。
第21章 人事管理是否已徹底失敗
結(jié)構(gòu)：
序言
人事管理究竟有何成就
人際關(guān)系理論的真知灼見和限制
“科學(xué)管理”，應(yīng)用最為廣泛的人事管理概念
科學(xué)管理和新技術(shù)
人事管理是否已徹底失敗
筆記：
一 序言
觀點1：人事管理和人際關(guān)系的領(lǐng)域一直進(jìn)展緩慢，缺乏新思維和新建樹，顯示者眾做法或許不見得正確。
觀點2：在整個管理領(lǐng)域中，投入最多人力和精力的領(lǐng)域莫過于人事管理和人際關(guān)系。
觀點3:德魯克質(zhì)疑的不是最初的地基不夠穩(wěn)固。（德魯克到底質(zhì)疑什么？）
二? 人事管理究竟有何成就
觀點1：人事管理部門的職能和內(nèi)容是大雜燴。
觀點2:德魯克認(rèn)為人事管理部門應(yīng)該把執(zhí)行業(yè)務(wù)的相關(guān)技能組合在一起，基于要在管理者的工作內(nèi)容或業(yè)務(wù)流程中聯(lián)結(jié)相關(guān)工作。（這是什么職能部門？培訓(xùn)部，還是市場部，仰或是業(yè)務(wù)部？）
觀點3:人力資源部門無權(quán)參與管理管理者（最重要的人里資源），也回避員工管理中最重要的兩個領(lǐng)域－－－工作組織以及如何組織員工來完成工作。
觀點4:人事管理不彰的原因來自三個限制性思想：（1）假定員工不想工作。（2）管理員工和工作是專家的工作，而不是管理者的職責(zé)。（3）扮演救火員角色，認(rèn)為“人力資源”會威脅生產(chǎn)作業(yè)。（現(xiàn)在看，好難理解會有這個念頭，腦子不正常？）
三 人際關(guān)系理論的真知灼見和限制
觀點1:人際關(guān)系理論基本觀念是正確的：每個人想工作，管理員工是管理者的職責(zé)，而非專家的職責(zé)。
觀點2:人際關(guān)系的三個局限是：（1）相信人會自發(fā)性的工作。（2）沒有把重點放在工作績效上。（3）缺乏經(jīng)濟(jì)緯度的視野。
四? “科學(xué)管理”，應(yīng)用最為廣泛的人事管理概念
觀點1:科學(xué)管理把焦點放在工作上。把工作分解成最簡單的單元，以及針對每個單元，有系統(tǒng)地改善員工績效，才是科學(xué)管理的核心做法。（這個科學(xué)管理是指現(xiàn)在管理學(xué)院課程《管理學(xué)》嗎？）德魯克認(rèn)為這是美國對西方思想最偉大而持久的貢獻(xiàn)。
觀點2:科學(xué)管理沒有解決管理員工和工作的問題，因為兩個盲點：一個是工程上的；一個是哲學(xué)上的。第一個盲點具體是吧工作分解為最簡單的動作，并把工作組織成一連串的組合，盡可能一位員工負(fù)責(zé)一個動作。（證據(jù)1：無法通過分類了解事物的本質(zhì)。證據(jù)2:只有當(dāng)工作不是機(jī)械化的能夠發(fā)揮人的特質(zhì)時，才能有效發(fā)揮人力資源。）第二個盲點時“區(qū)分計劃和執(zhí)行”。如果能夠讓計劃者和執(zhí)行者合二為一，生產(chǎn)力也會大增。
觀點3:企業(yè)的主要功能就是帶動改變。
五? 科學(xué)管理和新技術(shù)
觀點1:新科技下，管理員工和工作的主要問題在于如何讓員工有能力執(zhí)行完整的工作，并且承擔(dān)規(guī)劃的責(zé)任。必須學(xué)會整合。（就是融匯慣通）。
觀待2:新技術(shù)下，計劃與執(zhí)行必須結(jié)合。員工能做的規(guī)劃越多，約有擔(dān)當(dāng)。
六 人事管理是否已徹底失敗
德魯克認(rèn)為還沒有徹底失敗，所以現(xiàn)在HR還在，關(guān)鍵是不要自我設(shè)限。IBM的故事顯示，誰突破束縛，誰舒服。
主題：
從當(dāng)時人事管理和人際關(guān)系的現(xiàn)狀出發(fā)，指出兩者的局限，指明科學(xué)管理是解決之道，并預(yù)言新科技下，人事資源如何走出徹底失敗的陰霾。
思考：
1.本章，德魯克先生還是在強調(diào)員工是最特殊的資源，它不是工具。調(diào)動出員工的積極性，人定勝天。人心定下來，就是天道。
2.分解本來是一個很好的工具，就想項目管理當(dāng)中，WBS是完成項目的核心環(huán)節(jié)，圍繞“不遺漏、不重復(fù)”的分解原則，把工作分解到“可執(zhí)行、可管控”程度，如果過于細(xì)致，就會出現(xiàn)浪費人力和增加工作成本。
3.計劃和執(zhí)行的割裂，在員工管理中有一個黃金法則，誰執(zhí)行誰計劃?？梢员ＷC計劃執(zhí)行率。戴明環(huán)中，PDCA本就是密不可分的一環(huán)，日本人執(zhí)行到極致，才出現(xiàn)精益管理和日本制造。
第22章 創(chuàng)造巔峰績效的組織
結(jié)構(gòu)：
序言
工作的籌劃
裝配線是無效率的設(shè)計
整合的規(guī)則
組織人力來完成工作
人員安排
思考：
1.創(chuàng)造巔峰績效，需要有匹配的思想。如果只有傳統(tǒng)的思想，只能有傳統(tǒng)的思想。流水線對于之前是創(chuàng)新，但是固守在原來的“一個動作，一個員工”的框框里，無異于作繭自縛。德魯克就是在幫助管理者破框。創(chuàng)造巔峰績效的組織既要把企業(yè)經(jīng)營的目標(biāo)放在創(chuàng)造巔峰績效，而不是追求快樂和滿足，超越“以人際關(guān)系”為重心；又要超越傳統(tǒng)的科學(xué)管理；兩者的結(jié)合才能創(chuàng)造巔峰績效的組織；
2.低層和高層工作，底薪和高薪的工作，主要區(qū)別在于例行、重復(fù)性事務(wù)與需要技巧或判斷的工作合占多少比例。這是一種工作方法，多做發(fā)展性工作，從日常事務(wù)中解放出來，才可能思考發(fā)展性工作。
3.必須把人放在最適合他的職位上。平安的做法是通過“激勵、競爭和淘汰”文化，加上績效考核。平安從麥肯錫重金買來的報告，被概括為三個字：排名制。通過它，可以上能者上，劣者下，實現(xiàn)人才的流動。
第23章 激勵員工創(chuàng)造最佳績效
結(jié)構(gòu)：
序言
負(fù)責(zé)任的員工
讓員工了解情況
擁有管理者的愿景
工廠中的社區(qū)活動
思考：
1.員工滿意度可以說毫無疑義！語出驚人，德魯克是想讓讀者看到員工滿意度邊界外的世界。也就是說員工滿意度不能包治百病，不是創(chuàng)造最佳績效的必要充分條件。相反，不滿是公司能在員工身上找到的最寶貴的態(tài)度，是員工對于工作的榮譽感和責(zé)任感最真實的表達(dá)。就像“聽到孟子罵你不是人,你很生氣,他就會說恭喜你,你又變成人了,因為你會生氣”。如果員工都麻木，哀莫大于心死。所以唯一有效的方法是加強員工的責(zé)任感，而非滿意度。
2.德魯克認(rèn)為滿意度是保健因子，而不是激勵因子。如果讓員工的責(zé)任感加強，本身就可讓員工更滿意呢？或者說滿意度，包括更大的擔(dān)當(dāng)。
2.這章有啟發(fā)的點是一位聰明的工廠主管的做法：保持部門和機(jī)器一塵不染，總是在3天前就把該做的工作規(guī)劃好，確保工廠擁有最新的設(shè)備，以及即使更換老舊的工具。整潔的環(huán)境讓人自律，就像走進(jìn)五星級酒店的人不會隨便吐痰。提前規(guī)劃，讓員工做好準(zhǔn)備，最新的設(shè)備和及時更新為績效達(dá)成提供必要的支持。簡明扼要，直指要害。簡單有效！
第24章 經(jīng)濟(jì)層面
結(jié)構(gòu)：
序言
對利潤的抗拒
思考：
真正的問題其實隱藏在更深層。勞資雙方是一對矛盾，不僅僅是企業(yè)將薪資看成成本，要求薪資必須有彈性，而員工將薪資看做收入，要求薪資穩(wěn)定，兩者之間有很大的分歧。
我國不同所有制企業(yè)的勞動關(guān) 系或勞資關(guān)系正逐步向市場化的勞資關(guān)系過渡 。2010 年發(fā)生的富士康事件和本田大罷工都標(biāo)志著中國勞資矛盾正在走向尖銳化。健全的勞資關(guān)系立法和有效的勞資糾紛解決機(jī) 制在實現(xiàn)勞資關(guān)系的協(xié)調(diào)與穩(wěn)定方面起到了重要的作用 。
第25章 主管
結(jié)構(gòu)：
序言
今天的混亂狀況
主要需要什么
主管的職責(zé)是什么
思考：
這一章節(jié)???兩點啟發(fā)。第一是最優(yōu)秀的主管都無法取代糟糕的員工管理原則和實際做法。主管整體的績效能否充分發(fā)揮出來，源頭不在主管身上，而在高層。因為游戲規(guī)則是他們制定的?？梢岳斫鉃轫攲釉O(shè)計，決定了績效的天花板。首先在制度設(shè)計上反思，有沒有局限主管整體績效的釋放？第二點是主管需要什么，德魯克認(rèn)為主管在履行職責(zé)時，首先需要的是為自己的活動制定明確的目標(biāo)，而且目標(biāo)必需直接聚焦于企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。和所有真正的目標(biāo)一樣，主管的目標(biāo)一方 面需要涵蓋從經(jīng)營成果出發(fā)的目標(biāo)，另一方面必須能實踐基本信念和原則。因此他們必須在眼前的需求和長遠(yuǎn)的需求之間有所權(quán)衡。短期目標(biāo)與長期目標(biāo)的平衡是個挑戰(zhàn)，是否做得好，關(guān)鍵還是是高層。就是看對主管的評價標(biāo)準(zhǔn)是否考慮這些因素，這是風(fēng)向標(biāo)。
第26章 專業(yè)人員
結(jié)構(gòu)：
序言
既不屬于管理層 也非一般勞動工人
專業(yè)人員的特殊需求
主題：
企業(yè)中的專業(yè)人員有什么特點？他們的特殊需求是什么？如何激勵專業(yè)人員？
思考：
一、專業(yè)人員和管理者的差別：
1、管理者對工作成果負(fù)責(zé)，對下屬在工作上付出的心力整合為一個團(tuán)隊，同時評估他們的工作成果。個別的貢獻(xiàn)者只為自己的工作成果負(fù)責(zé)。
2、管理者應(yīng)該做什么完全取決于企業(yè)的目標(biāo)為何。專業(yè)人員根據(jù)專業(yè)目標(biāo)而發(fā)展個人目標(biāo)。只要依照正確的結(jié)構(gòu)原則來組織職務(wù)內(nèi)容，就能符合組織精神的要求。
3、身為專業(yè)人員，他的工作內(nèi)容、工作標(biāo)準(zhǔn)、目標(biāo)和愿景都完全要根據(jù)某個專業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)、目標(biāo)和愿景來制定，換句話說，主要取決于企業(yè)外部的因素。
二、讓專業(yè)人員提升效益，德魯克提出了5個要求。
三、如何管理專業(yè)人才，是今天企業(yè)所面臨的嚴(yán)重問題之一。在解決這個問題的時候，企業(yè)不但解決了自己最重要的問題，同時也對于解決現(xiàn)代社會的核心問題有所貢獻(xiàn)。平安前年啟動新的職涯體系，就是解決這個問題。之前升職只能走管理線?，F(xiàn)在普通員工可以晉升專業(yè)通道，實現(xiàn)自己的加薪。
第27章 管理者及其工作
結(jié)構(gòu)：
序言
管理者的工作
信息：管理者的工具
善用時間
管理者的資源：人
什么樣的人才能當(dāng)管理者
主題：
討論管理者的主要功能、任務(wù)和工作，作為管理者需要善用信息、時間和人。
思考：
1.三個主要功能：管理企業(yè)指方向，管理“管理者”指干部的思想統(tǒng)一和生理素質(zhì)，管理員工和工作是指執(zhí)行落實。
2.兩個任務(wù)：第一個指行動是符合戰(zhàn)略地圖，不是個體的自行其是；第二個短期行為與長期目的的匹配。
3.五個工作：目標(biāo)、組織、執(zhí)行、評估加上人才培養(yǎng)。
4.信息：對管理者來說是掌握上級意圖和了解下級情況的來源。同時如何有效傳遞信息，影響下屬，是管理者的必要技能。
5.時間：高效能人士的必備技能。
6.人：這是最考驗管理者水平的資源。
第28章 做決策
結(jié)構(gòu)：
序言
界定問題
分析問題
制定可行的替代方案
尋找最佳的解決方案
使決策生效
決策的新工具
主題：
如何做好決策？做好決策的前提是什么？步驟是什么？如何落實決策？對待決策的新工具的態(tài)度應(yīng)該怎樣？
思考：
1.“管理決策中最常發(fā)生的錯誤是只強調(diào)找到正確的答案，而不重視提出正確的問題”?？梢姵B(tài)是為了決策而決策。如何提出正確的問題？
首先要對決策的目的有正確的深刻的認(rèn)識：“因為決策會影響到其他人的工作，所以決策應(yīng)該幫助他們打到目標(biāo)，展現(xiàn)更好的績效，發(fā)揮更高的工作效益，并且獲得更高的成就感。決策不應(yīng)該只是為了協(xié)助管理者更好地經(jīng)營、工作更順利，以及從工作中得到更高的滿足感”。
基于這個認(rèn)識，才可能會認(rèn)真對待決策，才可能去發(fā)揮想象力。
2.能否找到正確的問題，目的是為了界定問題。這與“管理者必須分析問題，而不是診斷問題”一樣，就是為了擺脫固有思維（用經(jīng)驗診斷問題），而是按照流程去分析問題，避免遺漏和想當(dāng)然。第一步就是找到“關(guān)鍵因素”：第一個方法是“虛擬運轉(zhuǎn)”，我稱為“預(yù)言未來”。第二個方法是回顧過去。
3.決策的先覺條件是先剔除無法接受的行動方案。如果沒有這個條件，過多的選擇將使我們喪失行動能力。界定問題，就是界定約束條件，時間、成本和質(zhì)量三個角度。在三個角度范圍內(nèi)，去確定關(guān)鍵問題或核心需求。
4.分析問題，就是獲取事實的過程。管理者需要自問：我需要哪些信息？不需要掌握所有事實，成本太高，時間太長。核心是管理者要掌握決策所需要的關(guān)鍵信息。
第29章 未來的管理者
結(jié)構(gòu)：
序言
新任務(wù)
但是，沒有新人
為未來的管理者做準(zhǔn)備
誠實正直的品格最重要
主題：
面對未來的挑戰(zhàn)，管理者需要做些什么新任務(wù)？新準(zhǔn)備？哪個最重要？
摘要：
德魯克在1955年認(rèn)為，未來管理者的挑戰(zhàn)是：“流程要求高度的穩(wěn)定性，而且必須有能力預(yù)測未來、未雨綢繆，因此必須在所有關(guān)鍵領(lǐng)域都有審慎的目標(biāo)和長期的決策，同時又需要在內(nèi)部有很大的彈性和自我引導(dǎo)的力量。不同層級的管理者都必須有能力在制定決策的時候，調(diào)整流程來適應(yīng)新的形勢及環(huán)境的變動與干擾，但同時又保持流程持續(xù)進(jìn)行而不中斷”。
營銷本身也深受新技術(shù)的基本觀念所影響。整體而言，我們討論自動化的時候，好像自動化完全只是一種生產(chǎn)的原則。其實，自動化也是一般工作的原則。所以營銷本身變成越來越整合的流程，需要和企業(yè)經(jīng)營的其他階段有更密切的配合。
因此，未來的管理者無論層級和功能為何，都必須了解營銷目標(biāo)和公司政策，知道自己應(yīng)該有何貢獻(xiàn)。企業(yè)管理者必須能深思熟慮長期的市場目標(biāo)，規(guī)劃和建立長期的營銷組織。
新技術(shù)也會導(dǎo)致競爭越來越激烈。一方面由于新技術(shù)的要求，另一方面則出于社會壓力，未來的管理者必須能預(yù)測就業(yè)的變化，并且盡可能維持穩(wěn)定的員工隊伍。
最后，管理者將會需要整套工具，而且需要自行發(fā)展出其中的許多工具。管理者必須針對企業(yè)目標(biāo)的關(guān)鍵領(lǐng)域，擬訂完整的績效標(biāo)準(zhǔn)，也必須掌握經(jīng)濟(jì)經(jīng)濟(jì)工具，才能在今天為長遠(yuǎn)的未來，制定有意義的決策。他還必須獲取各種決策的新工具。
明天的管理者必須達(dá)成七項新任務(wù)：1.他必須實施目標(biāo)管理。2.他必須為更長遠(yuǎn)的未來，承擔(dān)更多的風(fēng)險。3.他必須有能力制定戰(zhàn)略性決策。4.他必須有能力建立一支整合的團(tuán)隊，每一位成員都具備管理能力，能根據(jù)共同目標(biāo)，衡量自己的績效與成果。此外，還有一項重要任務(wù)是培養(yǎng)能滿足未來需求的管理者。5.他必須有能力迅速清晰地溝通信息，懂得激勵員工。6.過去我們期望管理者能精通一種或多種管理功能，但未來僅僅這樣還不夠。7.傳統(tǒng)的管理者只需要了解幾種產(chǎn)品或一種行業(yè)就夠了，但未來這樣也不夠。
找出必要的一般概念，制定出正確的原則，建立合理的制度和方法，提出最基本的工作模式，所有這一切便是本書想要告訴讀者的主要內(nèi)容。
假如一個人要靠概念、模式及原則來進(jìn)行管理，假如他要靠制度和方法來做好管理工作，那么他完全可以為自己做好充分的準(zhǔn)備工作。因為概念和原則與制度和方法以及模式的形成一樣，都是可以被教會的。也許獲得這些知識的惟一方法就是進(jìn)行系統(tǒng)的學(xué)習(xí)。寫作，的確，一個人最好在年輕時期就獲得讀寫的能力。要為未來的管理工作做準(zhǔn)備，年輕人必須接受通才教育。
今天的通才教育和過去一樣，是為成年后的工作和公民角色做準(zhǔn)備，而不只是“文化修養(yǎng)”而已。
要學(xué)習(xí)目標(biāo)管理，能夠分析公司業(yè)務(wù)，學(xué)習(xí)設(shè)定目標(biāo)和平衡目標(biāo)，協(xié)調(diào)短期和長期的需求，除了需要管理經(jīng)驗，也需要相當(dāng)?shù)某墒於取?/p>
只有具備了設(shè)定目標(biāo)和組織、溝通、激勵員工，以及衡量績效及培養(yǎng)人才的經(jīng)驗，管理的各項工作才有意義，否則這些就只是形式化、抽象而沉悶的工作。
為了達(dá)成未來的管理任務(wù)，我們需要為今天的管理者提供更高層次的教育。
事實上，管理者需要更高層次的教育，也需要系統(tǒng)化的管理者培養(yǎng)計劃，這表示今天的管理層已經(jīng)成為社會的重要機(jī)制。
在將來最起決定性作用的既不是教育，也不是技能，而是一個人誠實正直的品格。
結(jié)語 管理層的責(zé)任
結(jié)構(gòu)：
序言
企業(yè)決策對社會的影響
管理層是領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)體
主題：
社會對企業(yè)管理層的要求是什么？企業(yè)管理層的社會責(zé)任是什么？企業(yè)管理層的邊界在哪里？
思考：
1.德魯克所說的企業(yè)管理層是企業(yè)家，起碼是企業(yè)的高層管理者，他們的決策和行為，才會對企業(yè)公民應(yīng)該什么和如何做，有實質(zhì)的影響。
2.中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一大成就造就一個新的企業(yè)家階層，這些人能夠承擔(dān)起德魯克所說的社會責(zé)任，決定了中國夢的實現(xiàn)。中國社科院農(nóng)村所研究員馮興元認(rèn)為中國企業(yè)家更多是套利企業(yè)家，而非“創(chuàng)新”企業(yè)家。我國的經(jīng)濟(jì)增長有賴于出現(xiàn)更多的“創(chuàng)新企業(yè)家”，這需要更多人成為制度企業(yè)家，共同遵循哈耶克意義上的“法律下的自由”原則，切實推行真正的體制改革。
3.在當(dāng)下，職業(yè)忠誠體現(xiàn)在“橫向”效忠于職業(yè)，而不是“縱向”忠于老板。企業(yè)公民意識如何榮譽職業(yè)經(jīng)理人的頭腦，落實在日常行為中？這是一個蠻大的挑戰(zhàn)。
4.1954年11月6日是管理學(xué)中一個劃時代的日子，《管理實踐》出版。1955年，史上第一家凈賺10億美元利潤的公司誕生，就是位于底特律的通用汽車公司。20世界中葉，底特律市一個充滿活力的國際都市。這要歸功于三大創(chuàng)業(yè)產(chǎn)業(yè)：福特、通用和克萊斯勒汽車公司。艾爾佛雷德.斯隆曾承諾：“我們將為擁有不同財富惡化不同目標(biāo)的人量身定制車型”，亨利.福特稱將制造一種汽車“其價格低到收入還可以的人都可以人手一輛”。2009年奧巴馬宣布政府給通用、克萊斯勒公司貸款770億支持他們申請破產(chǎn)。發(fā)生什么了？這三家公司的管理層太安逸了，墨守成規(guī)，坐以待斃。如今，底特律淪為“絕望”的代名詞。股權(quán)與治理結(jié)構(gòu)設(shè)計的再合理，如果喪失企業(yè)家精神，就不會覺知無處不在的變化，最后走向衰敗。德勤會計事務(wù)所John Seely Brown和John Hagel的報告說，大型公司喪失領(lǐng)導(dǎo)地位的比率，在過去40年翻了一番以上。
管理不在于知，而在于行?？膳碌厥亲砸詾樵凇靶小?。
感謝順波老師的引導(dǎo)和同讀們的同行！
摘要：
基于現(xiàn)代企業(yè)的本質(zhì)，企業(yè)賦予管理者的責(zé)任和過去截然不同。
企業(yè)管理層也必須確保目前企業(yè)的行動和決策不會在未來創(chuàng)造出危害企業(yè)自由與繁榮的輿論、要求和政策。
本書的討論已經(jīng)清楚闡明，管理決策對社會的影響不僅限于企業(yè)的“社會”責(zé)任而已，管理決策其實與管理層對企業(yè)的責(zé)任緊密相關(guān)。不過，管理層對于公共利益仍然有應(yīng)負(fù)的責(zé)任，這份責(zé)任是基于一個事實：企業(yè)是社會的器官，企業(yè)的行動對于社會也會產(chǎn)生決定性的影響。企業(yè)對社會的首要責(zé)任是盈利，幾乎同等重要的是成長的必要性。企業(yè)是為社會創(chuàng)造財富的器官。企業(yè)管理層必須獲得充足的利潤，以抵消經(jīng)濟(jì)活動的風(fēng)險，保持創(chuàng)造財富的資源不受損害。此外，還必須增強資源創(chuàng)造財富的能力，從而增加社會的財富。
這是絕對的責(zé)任，是管理者不能放棄、也不容推卸的責(zé)任。
