今天學習陳春花老師的組織結構，完全是在一種被逼迫的情景下，因為要用！這個領域我的基礎知識太薄弱了，就像要出國旅游了，才開始背英語單詞。

? ? 而認知淺薄的原因是，我以為我是知道的，在我小作坊一樣的微體量機構里，我也一早就設計了組織結構圖，但是這些僅僅是憑借這“自我認知的常識”來做的，而我對公司組織結構這個部分的“粗淺”認知，完全來源于辭職后入職的第一家公司職業(yè)經(jīng)理人g總，我的老師，所帶給我的示范和啟發(fā)。

? ? 對于旅游產(chǎn)品開發(fā)公司，他在投資老板毫無商業(yè)認知，沒有企業(yè)管理經(jīng)驗沒有事業(yè)發(fā)展規(guī)劃，認為，“手握資源天下我有”就能掙大錢，從無到有，從產(chǎn)品到團隊，到公司組織結構成立，市場運營體系搭建，企業(yè)文化落地，員工成長培訓，一手創(chuàng)造。對于雖然擔任營銷總監(jiān)，卻沒有任何商業(yè)運營，公司管理常識的我來說，可以說真是，“開了天眼”。

? ? ? 讀了陳春花老師的《管理常識》，我回想起八年前我的啟蒙恩師，g總超前的組織架構設計，商業(yè)模式，市場布局依然是非常專業(yè)！系統(tǒng)！

? ? 企業(yè)創(chuàng)建者，更像偉大的造夢者，把夢想里模糊零碎的景象，一點點描繪出來，再一點點搭建，構筑，增磚添瓦，反復修改，反復嘗試，這過程中要克服的困難太多太多了！要創(chuàng)造的價值和意義也非常多！前有阻力重重，后有時間追趕，偉大的事業(yè)，更加需要偉大的協(xié)作，偉大的團隊來共同達成！

? ? 言歸正傳，圍繞組織結構的話題來說點硬核問題吧！

? ? 案例一：

? ? g老師八年前造了接近300名員工的大型企業(yè)，在企業(yè)創(chuàng)新之初，G總從該公司的商業(yè)模式出發(fā)，圈定了四個最重要的核心因素，產(chǎn)品開發(fā)，市場運營，內(nèi)部管理，服務體系。作為一個本身資質(zhì)非常平庸的山水景區(qū)，它的產(chǎn)品和運營都具有一定的特殊性，所以G老師在設計公司組織結構的時候，采取的是職能型結構劃分，當時公司的整個架構是這樣的：

? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 董事長

? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 總經(jīng)理（G總）

? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 副總（空）

營銷部? 行政部 財務部 景區(qū)部? 游客服部

? |? ? ? ? ? ? ? |? ? ? ? ? |? ? ? ? ? ? ? |? ? ? ? ? ? ? ? |

市場? ? ? 辦公室? 3人? ? ? 后勤? ? ? ? 票務

大區(qū)經(jīng)理|計調(diào)? ? 未知? 保潔施工? 導游

比外，在后期有增設了獨立的網(wǎng)絡技術部，景區(qū)招商部，車隊。

? 公司發(fā)展后期，其實更大的問題。來自內(nèi)部管理的混亂與斗爭。

? 第一個錯誤。

? ? G總用副總的空位作為中層激勵手段，目的是給五個部門經(jīng)理晉升的空間和成長目標，但是副總的職責，以及能力考核標準要求都沒有。這種吊根胡蘿卜給五個核心人才許愿的方法，反而造成了非常大的惡性競爭，甚至激發(fā)了人性的自私與惡毒，有人耍陰謀，有人拉攏人心，還有人甚至惡意造謠詆毀他人名譽。

? ? 用職位激勵員工成長，本身就是不對的，職位首要關注的是職責，其次才是權利。不是傳統(tǒng)管理模式里的階層化，權利化的產(chǎn)物。更不是個人在企業(yè)里創(chuàng)造效益貢獻價值的目標，企業(yè)目標才是所有人共同的發(fā)展目標，組織共同目標在創(chuàng)業(yè)初期是需要強調(diào)，放大的。G總需要幫所有中層清晰的是，個人成長的方向是：提高公司共同效益目標！而不是強調(diào)個人能力。私心在欲望的滋養(yǎng)下，越來越大，到后來，不到一年五個經(jīng)理基本已經(jīng)到了水火不容的地步。

? ? 第二個錯誤，是組織結構太過復雜，不是從公司當下生存，發(fā)展角度考慮，有些部門沒有發(fā)揮應有的效率。比如說行政部，并且計調(diào)不應該屬于行政部下屬崗位，屬于市場部。網(wǎng)絡技術部負責的是公司線上宣傳，也屬于市場部下設崗位，而不應該獨立發(fā)展。游客服務中心，應該統(tǒng)一歸景區(qū)部管理。招商中心也屬于市場部。

? ? 第三個錯誤，垂直管理混亂。五個基礎部門負責人直接聽令于總經(jīng)理，總經(jīng)理管理下屬的員工，就很簡單，可是許多單獨設立的小部門，卻要直接聽令于G總，對于這些獨立增加的部門的工作職責內(nèi)容，其他五個部門是一無所知的，毫無交集。

? ? 第四個錯誤。

? ? ? 五個部門沒有交集與合作的基礎，五個經(jīng)理基本都是屬于閉門造車，各自為政。以至于出現(xiàn)投訴問題，都會把責任怪罪到服務的導游的身上。產(chǎn)品設計，市場，財務，管理都有責任，但是由于在培訓階段，問題匯總階段，整體協(xié)調(diào)，資源調(diào)度配合都是單獨和G總溝通匯報，接受指令，解決問題。

? ? 第五個錯誤

? ? 溝通成本太高。上傳下達沒有聚焦問題，大家聚焦的是情緒。

? ? 第六個問題

? ? 群體的智慧沒有發(fā)揮出來。沒有參與感。除了我負責的市場部，其他部門許多時候，都只是在機械執(zhí)行指令。這個近300人的大團隊，優(yōu)秀人才特別多，但是到了后期，先提交辭呈離職的都是有能力的人。

? ? 第七個問題

? ? 職，責，權，總操盤人沒有劃分清楚！但對于具體事務，又介入太多。

? ? 在今天以前，我對老東家的沒落，一直認為是高層分裂，投資人干預職業(yè)經(jīng)理人，團隊集體撤出這些肉眼可見的問題導致，今天從組織結構再來復盤梳理，看來，從一開始公司內(nèi)部運營的大綱，和整體的設計就違背了企業(yè)發(fā)展與管理的嘗試，也違背了人性！

? ? 任何投資人，職場人，都需要扎實學習，學習不僅僅是學習認知，知識，顛覆自我，重塑自我，改變自我才是職場人需要真正學習的內(nèi)容！