引言

? 好多年前，跟一位老前輩請教一個問題：您覺得管理中最難解決的問題是什么？他毫不猶豫的說：統(tǒng)一目標，上下同心。

? 這句來自前輩的充滿滄桑的經(jīng)驗之言，仿佛昨日箴言猶在耳邊。這么些年過去了，事實證明前輩是對的，因為，我也成了被這個問題飽受困擾的滄桑一員。

? 帶著問題和學(xué)習(xí)的態(tài)度參加了OKR的培訓(xùn)，閱讀了《這就是OKR》，放空自己所有的管理知識和經(jīng)驗，對OKR來一次旅行。

OKR為什么會發(fā)揮威力

從狹義上講，OKR聚焦管理中的目標管理，從四個方面驅(qū)動整個組織以及個人向目標邁進

• 統(tǒng)一目標

  OKR是統(tǒng)一目標的工具。

  一個公司通常會制定10-30年的宏大愿景，一個3-5年的奔向愿景的戰(zhàn)略，以及圍繞戰(zhàn)略展開的年度OKR。

  OKR的制定過程是自頂向下，公司級的OKR由高管層協(xié)商制定，形成整個組織的大目標，各個部門或子組織向公司級OKR看齊，結(jié)合自己團隊的職能制定適合團隊OKR，最后到個人，個人按角色或者崗位來定目標，他思考的問題是做為這樣一種角色，我達到什么樣的目標才能支撐團隊的目標。

  至此，一個組織級的OKR從上到下得到傳達，上下統(tǒng)一目標擰成一股繩。

• 自我驅(qū)動

  驅(qū)動來源于什么？來源于需求。

  馬斯洛的五層需求模型被大眾廣為知曉，簡而言之，第一層是生理需求，第二層是安全感，第三層是歸屬感，第四層是被尊重，第五層是自我實現(xiàn)。

  KPI是假設(shè)人性向惡，認為大部分人的需求層次處于五層需求的中下，人人都是來追求獎勵的，沒有獎勵是不會好好工作的。因此，它會自頂向下制定指標，將硬生生的指標分解攤派到個人。相信重賞之下必有勇夫，可是人性又是不可測試的，重賞之后還必須得有重重賞才能持續(xù)刺激人的主動性。

  隨著經(jīng)濟的發(fā)展、社會進步，人的需求層次在不斷提升，特別是處于信息社會的當今時代，人們更加注重被愛、被尊重、自我實現(xiàn)，因此，自我驅(qū)動是這個時代驅(qū)動力的主要特征。

  和KPI不同，OKR崇尚人性向善，選擇相信人，相信大部分人的自我驅(qū)動能力。但并不是說OKR就相信每個人都處于很高的需求層次，而是相信每個人都有向目標的自驅(qū)能力，只是在某一個階段其自我驅(qū)動的層次不一樣而已。

  那么OKR選擇相信人自驅(qū)能力，是如何體現(xiàn)出來的呢？

  心理學(xué)研究表明，每個人生來都不樂意被安排。OKR自上而下自我制定，個人制定目標時會評估自我能力以及對齊大目標，這里強調(diào)的就是自我驅(qū)動。也許有人會反問，自我制定還不是要在大目標范圍內(nèi)制定？沒錯，但是，不符合大目標的小目標有什么意義呢？

  另外，很重要的一點，OKR制定出來后是要最大化公開化，這里就是利用了馬斯洛第四層、第五層需求激發(fā)的自我驅(qū)動能力。

  長此以往，OKR留下的人都將是好好做事的人，而KPI留下來的人是想好好賺錢的人。

• 激發(fā)潛力

  每個人都是有潛力的。

  這里想到上學(xué)時物理老師嘲諷不好好學(xué)習(xí)的學(xué)生的一句調(diào)侃：有些人的潛力是巨大的！只是，挖掘，十分困難！

  好吧，每個人都是有潛力的，只是挖掘難度不一樣。

  OKR的制定強調(diào)目標一定要定的稍稍高一點，這樣的目標才會讓人興奮，為了達成目標，人會利用所有資源去完成，推動人自我挖掘潛力。

  另外，心理學(xué)研究表明人都有想做偉大的事情的沖動，且在OKR的最大公開化下，人的潛力將得到更大的激發(fā)。

• 鎖定目標

  人總會被各種事情所干擾，別人的一句話，外面發(fā)生的一件事就會引起你的情緒波動、精力分散，當注意力被牽制，走著走著也許就忘記了自己的目標。

  借用一個故事，這個故事太有趣了。一個小孩在窗外踢易拉罐，踢出的噪音騷擾鄰居，有人勸他不要踢了，但是頑皮的小孩不聽勸。一個老人出來了，說：你踢的很好聽，我獎勵你一元錢明天繼續(xù)過來踢好嗎？小孩很高興，第二天又來踢了，老人說：你踢的很好聽，但是我已經(jīng)沒那么多錢了，我只有五毛錢，你明天還來踢好嗎？小孩想反正也能掙點，雖然少了點。第三天繼續(xù)來踢已經(jīng)沒多大勁了，老人說：我已經(jīng)沒錢了，你明天還來踢好嗎，小孩說：不給錢誰踢??！

  這個故事我都聽笑了，這個可不是我們自己生活的寫照嗎？

  OKR并不是不注重過程，目標制定出來后是要跟蹤、復(fù)盤的，我們要反思我們做的事情和目標究竟有沒有關(guān)系，我們的策略、方法是否是最優(yōu)的，我們將如何改進。

OKR與軟件過程

從廣義上講，OKR也很注重過程管理，在目標制定出來后下一步是要制定的是，為了達到目標你的實現(xiàn)策略是什么，你的計劃是什么，后期還要定期跟蹤、復(fù)盤。因此，其和過程管理并不沖突。

我們應(yīng)該思考的是，我們身處軟件生產(chǎn)行業(yè)，如何將軟件生產(chǎn)過程與OKR因地制宜的緊密結(jié)合起來，共同發(fā)揮威力。畢竟，OKR最終反映到軟件生成環(huán)節(jié)還是以研發(fā)任務(wù)這種過程來執(zhí)行的。

軟件生產(chǎn)過程本身是一個很復(fù)雜的工程，這一特有領(lǐng)域問題要在軟件工程的理論指導(dǎo)下進行因地制宜的落地。這里涉及兩方面的支撐，一是適合組織的標準的軟件研發(fā)流程，二是支撐軟件研發(fā)流程的自動化工具或系統(tǒng)。兩者合起來在一些公司通常稱之為軟件研發(fā)過程管理平臺，筆者很榮幸在第一家老東家那里和一個偉大的團隊創(chuàng)造過這樣的平臺。

軟件研發(fā)過程通常會涵蓋整個軟件生命周期，包括立項、需求、設(shè)計、開發(fā)、測試、發(fā)版、維護等，強大的軟件研發(fā)過程管理平臺會覆蓋整個軟件生命周期，比如IBM過程管理平臺涉及到了軟件生產(chǎn)過程的方方面面，但是，經(jīng)驗來看，大一統(tǒng)的軟件過程管理平臺很難在企業(yè)中落地，因為這些方案往往是業(yè)界統(tǒng)一標準，具有很重的侵入性，需要因地制宜找到自己軟件研發(fā)流程的痛點采取不同的策略。

一個合適的軟件研發(fā)過程管理平臺至少要將公司的產(chǎn)品、項目管理起來，以產(chǎn)品、項目為主線，進行需求管理，任務(wù)管理，版本管理。在此基礎(chǔ)上，可以考慮延展解決軟件設(shè)計、自動化測試等方面的問題。

需求管理的目標是通過一定機制，對需求進行合理性考量，對其歸宿產(chǎn)品、版本、范圍、期限、以及資源進行評估，形成標準的可控入口。需求正式接納將自動轉(zhuǎn)化為任務(wù)，進入任務(wù)管理范疇。

任務(wù)管理是以任務(wù)為驅(qū)動，規(guī)范軟件工程師的研發(fā)行為，并自動管理代碼分支，提高軟件生產(chǎn)效率以及降低人為錯誤。就此需求和任務(wù)形成一對多的關(guān)系，便于在線跟蹤當前需求進度。

任務(wù)的提交需要驗證，驗證分為單元測試、code review、集成測試。原則上，單元測試是軟件工程師提交代碼前必須要做的事情，code review是任務(wù)管理的必須執(zhí)行事務(wù)，只有在代碼確認無誤后才能將代碼合并到測試分支，code review后任務(wù)進入集成測試環(huán)節(jié)，測試人員通過平臺的自動化構(gòu)建功能構(gòu)建測試環(huán)境進行測試。只有經(jīng)過測試人員測試通過的任務(wù)才會合并入正式版本。這樣，產(chǎn)品的版本得到有效控制，并可隨時根據(jù)需求隨時發(fā)版。

OKR最終演變?yōu)檐浖邪l(fā)流程的需求、任務(wù)，并最終在版本中得到體現(xiàn)。

結(jié)語

最后，希望我們用好OKR，希望我們有一個一流的軟件研發(fā)過程管理平臺。

淺顯言論，接受批評。