文│奇點? [原創(chuàng)]
我是認(rèn)知體系架構(gòu)師——奇點，如果你目前是一個中層管理者或者想晉升為中層管理者，請關(guān)注或閱讀我著的《奇點極簡管理》一書（2021年9月上市）。這本書能快速幫你建構(gòu)企業(yè)管理的最簡認(rèn)知框架！能幫你快速打通企業(yè)管理的任督二脈！能助你成為優(yōu)秀的綜合的中高層管理者！
這本書是我2019年戰(zhàn)略規(guī)劃類書單中需要延伸閱讀的一本書。喜歡定位理論的朋友可以深入地讀一下，這是特勞特定位理論中國化的一本核心著作。雖然在觀點上具有很強(qiáng)的主觀性，但是卻也客觀地詮釋了定位理論曾經(jīng)在營銷學(xué)上的巨大影響，也以此維護(hù)并明確特勞特作為“定位聯(lián)合之父”的正統(tǒng)和唯一權(quán)威地位。也為特勞特（中國）戰(zhàn)略定位咨詢公司的唯一性、權(quán)威性和本土化落地鋪平墊穩(wěn)。
關(guān)于本書：
這本書一共分為三個部分。
第一部分講述：什么是戰(zhàn)略；
第二部分講述：對麥肯錫戰(zhàn)略的看法；
第三部分講述：定位的來源與發(fā)展：四種戰(zhàn)略形式。
定位理論的武林正宗：
（一）定位理論應(yīng)用的三個領(lǐng)域
1969定位：傳播領(lǐng)域——1969年 艾·里斯和杰克·特勞特首創(chuàng)定位概念；
1970定位：營銷領(lǐng)域——1970年? 菲利普·科特勒將“定位”引入營銷領(lǐng)域；
1980定位：戰(zhàn)略領(lǐng)域——1980年? 邁克爾·波特將“定位”引入戰(zhàn)略領(lǐng)域：定位作為戰(zhàn)略的核心。
（二）定位理論是戰(zhàn)略的真正動力
1969年，“定位”——杰克·特勞特：波特戰(zhàn)略思想的來源，大師背后的大師。特勞特：戰(zhàn)略是指企業(yè)如何在顧客心智中建立差異化的定位，并由此來引領(lǐng)企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)營。
1980年，《競爭戰(zhàn)略》——年輕的哈佛教授邁克爾·波特以一本《競爭戰(zhàn)略》震撼全球，贏得了全球首席戰(zhàn)略大師的美譽(yù)。
1991年，摩根士丹利了解到大師背后的大師是杰克·特勞特。發(fā)現(xiàn)其“定位”觀念是波特戰(zhàn)略思想的來源。
1996年，邁克爾·波特定位論之作《什么是戰(zhàn)略》，強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略就是去創(chuàng)建一個價值獨(dú)特的定位，再次風(fēng)靡世界。摩根士丹利及時發(fā)文《戰(zhàn)略思想：邁克爾·波特再次販賣特勞特與里斯》，指出特勞特才是高于波特的戰(zhàn)略家。
1998年，邁克爾·波特在著作《競爭論》中承認(rèn)，其戰(zhàn)略思想的真正動力來自于“定位”。
第一部分：什么是戰(zhàn)略——邁克爾·波特
談?wù)搼?zhàn)略，我們無法繞過的一個人就是商業(yè)管理界公認(rèn)的"競爭戰(zhàn)略之父"——邁克爾·波特。他在管理思想界可謂是"活著的傳奇"，他是當(dāng)今全球第一戰(zhàn)略權(quán)威。接下來就看看他關(guān)于“什么是戰(zhàn)略”的論述。
【導(dǎo)讀】改善運(yùn)營效益，是管理中必不可少的一部分，但這并不是戰(zhàn)略。
運(yùn)營效益討論的是：持續(xù)變革、組織彈性以及如何實現(xiàn)最佳實踐；而戰(zhàn)略討論的是：如何界定獨(dú)特的定位、如何做出明確的取舍、如何加強(qiáng)各項活動之間的配稱性。
【解讀】本文為，1996年，邁克爾·波特發(fā)表于《哈佛商業(yè)評論》的一篇文章。
取得卓越業(yè)績，是所有企業(yè)的首要目標(biāo)，運(yùn)營效益（operationaleffectiveness）和戰(zhàn)略（strategy），是實現(xiàn)這一目標(biāo)的兩個關(guān)鍵因素，但人們往往混淆了這兩個最基本的概念。
運(yùn)營效益意味著，相似的運(yùn)營活動能比競爭對手做得更好。
戰(zhàn)略定位（strategicpositioning）則意味著，運(yùn)營活動有別于競爭對手，或者雖然類似，但是其實施方式有別于競爭對手。
幾乎沒有企業(yè)能一直憑借運(yùn)營效益方面的優(yōu)勢立于不敗之地。運(yùn)營效益代替戰(zhàn)略的最終結(jié)果，必然是零和競爭（zero-sumcompetition）、一成不變或不斷下跌的價格，以及不斷上升的成本壓力。
所謂的競爭戰(zhàn)略，就是“創(chuàng)造差異性”，即有目的地選擇一整套不同的運(yùn)營活動以創(chuàng)造一種獨(dú)特的價值組合。
戰(zhàn)略定位有三個不同的原點：
一是基于種類的定位（variety-basedpositioning）；
二是基于需求的定位（needs-basedpositioning）；
三是基于接觸途徑的定位（access-basedpositioning）。
在對定位進(jìn)行明確定義后，我們現(xiàn)在可以回答“什么是戰(zhàn)略”的問題了。
戰(zhàn)略就是創(chuàng)造一種獨(dú)特、有利的定位，涉及各種不同的運(yùn)營活動。
然而，選擇一個獨(dú)特的定位，并不能保證獲得持久優(yōu)勢。一個有價值的定位會引起他人的爭相仿效。除非公司做出一定的取舍（trade-offs），否則，任何一種戰(zhàn)略定位都不可能持久。
因此，對“什么是戰(zhàn)略”這一問題的回答又增加了一個新視角——取舍。戰(zhàn)略就是在競爭中做出取舍，其實質(zhì)就是“選擇不做哪些事情”。
定位選擇不僅決定公司應(yīng)該開展哪些運(yùn)營活動、如何設(shè)計各項活動，而且還決定各項活動之間如何關(guān)聯(lián)。
戰(zhàn)略配稱，是創(chuàng)造競爭優(yōu)勢最核心的因素。它可以建立一個環(huán)環(huán)相扣、緊密聯(lián)接的鏈，將模仿者拒之門外。
配稱，可以分為三類：
第一層面的配稱是：保持各運(yùn)營活動或各職能部門與總體戰(zhàn)略之間的簡單一致性（simple consistency）。
第二層面的配稱是：各項活動之間的相互加強(qiáng)。
第三層面的配稱是：已經(jīng)超越了各項活動之間的相互加強(qiáng)，我把它稱為“投入最優(yōu)化”（optimization of effort）。
在三種類型的配稱中，整體作戰(zhàn)，比任何一項單獨(dú)活動都來得重要與有效。競爭優(yōu)勢來自各項活動形成的整體系統(tǒng)（entiresystem）。
將有競爭力的企業(yè)的成功歸因于個別的優(yōu)勢、核心競爭力或者關(guān)鍵資源，都是極其錯誤的。試圖模仿整個運(yùn)營活動系統(tǒng)的競爭對手，如果僅僅復(fù)制某些活動而非整個系統(tǒng)，最后收效必然甚微。
現(xiàn)在，對于戰(zhàn)略是什么，我們已經(jīng)有了一個完整的答案。所謂戰(zhàn)略，就是在企業(yè)的各項運(yùn)營活動之間建立一種配稱。
在影響戰(zhàn)略的諸多因素中，強(qiáng)烈的增長欲望，也許是最危險的。追求增長的努力往往會淡化企業(yè)的獨(dú)特性，以致產(chǎn)生妥協(xié)、破壞配稱，并最終削弱公司的競爭優(yōu)勢。增長手段，應(yīng)該集中于對現(xiàn)有戰(zhàn)略定位進(jìn)行深化，而不是拓寬和妥協(xié)。
制定或重建一個清晰的戰(zhàn)略，在很大程度上取決于組織的領(lǐng)導(dǎo)者。最高管理層不僅僅是每個職能部門的總指揮，其核心任務(wù)應(yīng)該是制定戰(zhàn)略：界定并宣傳公司獨(dú)特的定位，進(jìn)行戰(zhàn)略取舍，在各項運(yùn)營活動之間建立配稱關(guān)系。
改善運(yùn)營效益，是管理中必不可少的一部分，但這并不是戰(zhàn)略。運(yùn)營效益討論的是持續(xù)變革、組織彈性以及如何實現(xiàn)最佳實踐，而戰(zhàn)略討論的是：如何界定獨(dú)特的定位、如何做出明確的取舍、如何加強(qiáng)各項活動之間的配稱性。
領(lǐng)導(dǎo)者的角色：因為組織中很多力量反對選擇和取舍，所以必須要有一個清晰而睿智的框架去指導(dǎo)戰(zhàn)略。除此之外。在許多企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)退化到指揮運(yùn)營效益和找生意的地步。最高管理層不僅僅是各個職能部門的總管家，其核心任務(wù)是戰(zhàn)略：界定并傳播企業(yè)的獨(dú)特定位，做出取舍，在各項運(yùn)營活動之間建起配稱。
第二部分：論麥肯錫戰(zhàn)略之誤
一、麥肯錫戰(zhàn)略的本質(zhì)：以運(yùn)營效益代戰(zhàn)略
麥肯錫一直以組織架構(gòu)和運(yùn)營改善的咨詢在建立聲譽(yù)的，管理咨詢通常涉及“組織架構(gòu)”、“管理體系”、“流程改造”、“資本效益”、“事業(yè)部規(guī)劃”、“KPI”等企業(yè)運(yùn)營課題、但是這種管理咨詢，往往被很多人看做了“戰(zhàn)略咨詢”。
彼得·德魯克《成果管理》有這樣一段描述“企業(yè)內(nèi)部不存在利潤中心，只存在成本中心，成果既不取決于企業(yè)內(nèi)部任何人，也不取決于企業(yè)控制之中的任何事，成果取決于企業(yè)的外部?！?/p>
“戰(zhàn)略的真正標(biāo)準(zhǔn)在于市場競爭的差異性”，“經(jīng)營成果是差異的結(jié)果”，“利潤是對在有意義的領(lǐng)域作出了獨(dú)特或至少與眾不同的貢獻(xiàn)的報酬”。
二、麥肯錫戰(zhàn)略方法之誤：標(biāo)桿法治標(biāo)傷本
1.過于倚重某些環(huán)節(jié)的運(yùn)營效益改善，會忽略對戰(zhàn)略定位的要求和發(fā)展。
2.追求多方位的運(yùn)營效益改善，將陷入取舍不當(dāng)而破壞企業(yè)的既有定位建設(shè)。
3.由于標(biāo)桿企業(yè)的戰(zhàn)略定位不能被輔助，盲目仿效將耗散企業(yè)的資源和錯失既有的機(jī)會。
4.即使跟進(jìn)企業(yè)完全仿效了標(biāo)桿企業(yè)的做法，也會在競爭中淪為“二流”角色。
三、標(biāo)桿法戰(zhàn)略的錯誤假設(shè)
1.競爭環(huán)境同質(zhì)化。先行企業(yè)無不是因為把握住了先行時期的競爭機(jī)會才發(fā)展為現(xiàn)在的樣子，同樣，后發(fā)企業(yè)也必須根據(jù)后發(fā)當(dāng)時的競爭環(huán)境而量身訂做戰(zhàn)略。先秦《智囊》一書，即在于“無心而合”：智無常局，以恰肖其局為上。
2.不與標(biāo)桿企業(yè)競爭。領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)甚至學(xué)習(xí)到，仔細(xì)地留意那些跟隨者，有意識地留出他們的生存空間，利用后者的靈活和創(chuàng)新性，去測試一些事物的新市場，一旦發(fā)現(xiàn)可行的機(jī)會，立即以更大的資源投入跟進(jìn)和接手新地盤。
總結(jié)：麥肯錫戰(zhàn)略之誤
（一）麥肯錫戰(zhàn)略咨詢的三大失誤
失誤1：以運(yùn)營效益代替戰(zhàn)略管理——麥肯錫戰(zhàn)略的本質(zhì)
失誤2：以標(biāo)桿方法替代競爭策略——最佳實踐，競爭趨同
失誤3：以財務(wù)指標(biāo)替代發(fā)展方向——注重當(dāng)前發(fā)展，而非長遠(yuǎn)發(fā)展
（二）戰(zhàn)略定位與麥肯錫咨詢的根本區(qū)別
四、麥肯錫戰(zhàn)略工具的隱患——三層面發(fā)展模型四重受挫
1.三層面發(fā)展模型
三層面發(fā)展模型認(rèn)為：企業(yè)要長期生存或保持領(lǐng)先是困難的，必須規(guī)劃好三個層面的成長階梯，以確保企業(yè)的發(fā)展。
它主張，企業(yè)應(yīng)該在“核心業(yè)務(wù)”獲得利潤的基礎(chǔ)上，投入、致力于發(fā)展“新業(yè)務(wù)”（來日核心業(yè)務(wù)），并為“未來事業(yè)”（來日新業(yè)務(wù)）開創(chuàng)新機(jī)會。
其做法，則是將重點放在發(fā)展新業(yè)務(wù)上，根據(jù)市場吸引力選擇目標(biāo)領(lǐng)域，研究競爭得出行業(yè)的關(guān)鍵成功因素，結(jié)合企業(yè)事業(yè)能力設(shè)計新業(yè)務(wù)運(yùn)營。
該模型在分析行業(yè)成功要素和評估企業(yè)能力時，考量的是價值鏈（研發(fā)、制造、營銷、銷售、服務(wù)）各環(huán)節(jié)的運(yùn)營基礎(chǔ)和能力，如若企業(yè)欠缺則建議合作或購并彌補(bǔ)，這是依賴運(yùn)營效益而非定位的做法。
如果企業(yè)在起始目標(biāo)上不夠清晰，麥肯錫會協(xié)助企業(yè)對使命、遠(yuǎn)景等方面進(jìn)行梳理，并啟發(fā)企業(yè)的期望，直至得出一致的方向等。
這樣，一方面大致圈定了企業(yè)增長所需要的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，一方面指導(dǎo)了增長的總量，接下來才可以按模型評估業(yè)務(wù)選擇和設(shè)計運(yùn)營。
而最后，又往往將業(yè)務(wù)運(yùn)營分解為財務(wù)指標(biāo)，以及相關(guān)人員的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）考核，以確保業(yè)務(wù)成功和企業(yè)總體目標(biāo)的實現(xiàn)。
就此可知，三層面發(fā)展模型是一種對企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)規(guī)劃，它不能提供出差異化的戰(zhàn)略定位，而恰恰需要“以運(yùn)營效益代戰(zhàn)略”作為規(guī)劃的基礎(chǔ)，以實現(xiàn)公司的目標(biāo)。
由于倚重運(yùn)營效益而缺失戰(zhàn)略定位考量，三層面發(fā)展模型不能為新業(yè)務(wù)發(fā)展出獨(dú)立定位以有效參與競爭，同時會忽略對原有核心業(yè)務(wù)的定位維護(hù)和建設(shè)，傷害到主業(yè)。
2.公司戰(zhàn)略之誤：
多元化企業(yè)有兩個層面的戰(zhàn)略：事業(yè)單位戰(zhàn)略和公司戰(zhàn)略。事業(yè)單位戰(zhàn)略也就是競爭戰(zhàn)略，考慮的是企業(yè)如何在某個行業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，即確立一個差異化的定位，并圍繞這一定位設(shè)計出事業(yè)單位系統(tǒng)的運(yùn)營活動，形成環(huán)環(huán)相扣的戰(zhàn)略配稱，以確保競爭優(yōu)勢的可持續(xù)與不可復(fù)制。
公司戰(zhàn)略則關(guān)心兩個不同的問題，包括企業(yè)應(yīng)該進(jìn)入哪個行業(yè)競爭，以及公司如何管理旗下的事業(yè)單位，其目的在于使各個事業(yè)單位互相協(xié)同，以產(chǎn)生高于單個事業(yè)單位相加的綜效。
3.缺失競爭戰(zhàn)略的危害：
首先，企業(yè)貿(mào)然出擊，極易陷入競爭之中而難以出頭。這好比是先上了戰(zhàn)場，然后再決定怎么戰(zhàn)斗。
其次，缺乏競爭戰(zhàn)略作為基礎(chǔ)和保障，極容易導(dǎo)致公司戰(zhàn)略的目標(biāo)脫離實際。
再次，公司會因此喪失規(guī)劃外的戰(zhàn)略機(jī)會。
第三部分：定位的來源與發(fā)展：四種戰(zhàn)略形式
定位是企業(yè)戰(zhàn)略的核心，然而定位并非源自企業(yè)內(nèi)部。我最初之所以選擇了“定位”這個詞，是因為戰(zhàn)略一詞在字典的定義是“針對敵人確立最有利的位置”，定位只能在外部競爭中找到。事實上，一旦在外部找到了能被顧客優(yōu)先選擇的差異化定位，它將立即被引入到企業(yè)內(nèi)部，從而成為企業(yè)一致性的經(jīng)營方向，它決定企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，產(chǎn)品規(guī)劃，運(yùn)營設(shè)計，并引導(dǎo)企業(yè)如何進(jìn)行內(nèi)外部的溝通。
一、進(jìn)攻戰(zhàn)
第一條進(jìn)攻戰(zhàn)原則：領(lǐng)導(dǎo)者未知的強(qiáng)勢是重要考量因素。
第二條進(jìn)攻戰(zhàn)原則：從領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)勢中的弱點出擊。
第三條進(jìn)攻戰(zhàn)原則：盡可能地收縮戰(zhàn)線?？藙谌恼f“如果無法獲得絕對的優(yōu)勢，就必須靈活動用現(xiàn)有力量，在決定性的地點創(chuàng)造出相對優(yōu)勢?！?/p>
二、側(cè)翼戰(zhàn)
第一條側(cè)翼戰(zhàn)原則：最佳的側(cè)翼行動應(yīng)該在無爭地帶進(jìn)行。
第二條側(cè)翼戰(zhàn)原則：戰(zhàn)術(shù)奇襲應(yīng)成為作戰(zhàn)計劃中最重要的一環(huán)。
第三條側(cè)翼戰(zhàn)原則：追擊與攻擊同等重要。由于某些情感上而不是經(jīng)濟(jì)上的原因，許多企業(yè)不會正確對待成功，他們總是無視未來，把全部的資源用于扳回過去所犯下的戰(zhàn)略錯誤。如果你側(cè)翼包抄的產(chǎn)品開始成功，就應(yīng)該乘勝追擊，目標(biāo)應(yīng)該是獲勝，并獲得巨大勝利。
側(cè)翼戰(zhàn)實在貼近領(lǐng)導(dǎo)者的位置刻意發(fā)動進(jìn)攻，其目標(biāo)是奪取或切割領(lǐng)導(dǎo)者的市場份額有記性（這也是側(cè)翼戰(zhàn)和游擊戰(zhàn)的區(qū)別所在）。
三、游擊戰(zhàn)
第一條游擊戰(zhàn)原則：找到一塊小的足以守得住的陣地。游擊性的公司應(yīng)該設(shè)法找到一塊細(xì)分市場，小到足以讓你成為領(lǐng)導(dǎo)者。然而人們總是傾向于反著干，即奪取盡量大的市場。
第二條游擊戰(zhàn)原則：無論多么成功，絕不能像領(lǐng)導(dǎo)者那樣行動。原則上，游擊公司應(yīng)該盡量做到全部人員投入前線，不留任何非戰(zhàn)斗人員。
第三條游擊戰(zhàn)原則：隨時準(zhǔn)備撤退，游擊隊只要活下來就可以再戰(zhàn)斗。
在每100家公司中，只有1家應(yīng)該打防御戰(zhàn)，2家打進(jìn)攻戰(zhàn)，3家進(jìn)行側(cè)翼包抄，剩下的94家都應(yīng)打游擊戰(zhàn)。
四、防御戰(zhàn)
第一條防御戰(zhàn)原則：只有市場領(lǐng)導(dǎo)者才能打防御戰(zhàn)。
第二條防御戰(zhàn)原則：最佳防御就是有勇氣攻擊自己。
第三條防御戰(zhàn)原則：強(qiáng)大進(jìn)攻必須加以封鎖。
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