文化

成年人文化

如果有同事做錯了什么事兒，我們公司就堅決不提倡其他人搶著去替他承擔什么狗屁責任。你也許經(jīng)常能聽到哈，其實也不全怪他啦，我們也都有責任啦等等，唉，聽著很溫暖啊，那為啥我們公司還不提倡呢？

首先是反虛偽啊，當責任很明確的時候，別人這時候跑出來承擔什么狗屁責任，其實是一種討好賣乖，但更重要的是我們認為一家好公司的標準是每個人都對自己負責，有明確的責任邊界，就像一個球隊合起來的目標是贏，但合作的基礎是各負其責，這就是我們常講的“成年人文化”。

硅谷開始流行一個新的管理方法，有可能成為改變世界的顛覆性創(chuàng)新，叫作“Holacracy”，譯為“合弄制”。

合弄制，是一種非常極端的不同于傳統(tǒng)公司管理的組織結構方式。它的創(chuàng)始人布萊恩·羅伯特森甚至不管它叫“管理”，而叫“社會技術”。

一般公司都有不同等級的管理層，治理公司在很大程度上是一種集權體制，上層決策下層執(zhí)行。

而在一個合弄制的公司中，并不存在固定的管理人員和上下級關系，而且還實行民主決策 —— 這兩句話說著簡單，但是任何一個稍有管理經(jīng)驗的人都會立即認為這不太靠譜了。

實際上，合弄制引起了很多誤解，比如有一個新聞標題就是《 Zappos 嘗試“零管理”模式：或?qū)ⅰ俺础绷巳抗芾韺尤藛T》，講的是在線零售商 Zappos 決定全面改組，成為第一家實行合弄制的千人以上公司。

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合弄制到底是個什么東西呢？我們首先得回顧一下管理任何一個組織的邏輯。

我上大學的時候非常痛恨上課點名，曾經(jīng)跟一個哥們一起去找校領導提意見。我說，任何強制性的制度都不是好制度。如果這個老師課講得好學生自然愿意去聽，再者你還可以用考試成績刺激學生上課。市場自動調(diào)節(jié)，不比行政管理強嗎？

其實我們那時候不知道，早在 1937 年羅納德 · 科斯就回答了這個問題：

既然市場這么好，為什么還必須要有公司？為什么不讓個人自己進行價值交換，非得要有等級制、講紀律的組織？

科斯的答案是這是因為交易成本。只要人數(shù)稍微多一點，讓這些人通過討價還價互相之間達成協(xié)議再去合作一件事情，都意味著極大的交易成本，遠不如找個管理人員直接命令他們?nèi)プ鍪裁?。成立組織，建立上下級關系，制定紀律，這些都可以降低交易成本。

可是任何組織機構一旦成立，它自身的生存就成了它的第一目的，機構會自我保護，領導會把保住權力作為首要任務。這樣一來，組織越大其管理費用就越高，交易成本不成比例地增加，辦公室政治和官僚主義越來越嚴重，組織變得越來越僵化。

大公司的運行效率和創(chuàng)新能力往往不如小公司，就是這個道理。

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所有領導者都要思考這個悖論，但是這個悖論并不是無解的。

CNN 最近采訪 Zappos CEO 謝家華，謝家華問了記者一個問題：

為什么當一個城市越來越大，這個城市的人均創(chuàng)新會增加，可是當一個公司越來越大，這個公司的人均創(chuàng)新反而會減少？

這是因為在城市里人和商業(yè)都是自發(fā)組織的，而在公司里你得聽命于上級?！笆虚L”不是城市的 CEO ，他并不直接或間接管理市民或任何一家公司。一個公司要賣什么產(chǎn)品，一個自由職業(yè)者要搞什么創(chuàng)作，自己就做主，根本沒有“上級領導”可供請示。像這樣的自由個體越多，他們之間互相碰撞出火花的可能性就越大，創(chuàng)新當然越強。

換句話說，城市是個市場機制。

既然如此，解決大公司問題的出路所在就是效法城市！在公司內(nèi)部實行分權，讓下屬部門能夠自治，甚至一直分權到最基層員工。

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這個思想當然也不新，豐田汽車生產(chǎn)線和 Whole Foods 公司都是分權的好例子，這還不算我們中國早就有“鞍鋼憲法”。

互聯(lián)網(wǎng)時代使得分權的組織形式變得越來越容易，比如幾年前有本書叫《人人時代》，就講了很多這方面的嘗試。

但是合弄制，并不是一般的分權改革，它是一種非常嚴格，而且相當復雜的組織管理方式。我仔細研讀了 holacracy.org 網(wǎng)站，感覺任何公司實行這套系統(tǒng)簡直就是給電腦安裝一套完全不同的操作系統(tǒng)。

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合弄制的一個核心思想是它是以工作為本，而不是以人為本。

不管是公司還是非營利組織，合弄制首先要求你是一個“有目的的組織”。組織的目的可以是賺錢，可以是為顧客服務，也可以是改變世界。但目的跟一般意義上的“公司文化”不同 —— 你的目的和你的現(xiàn)狀之間存在一個差距，而你工作就是為了縮小這個差距達到目的。

國家可以沒有目的，家庭可以沒有目的，同學會可以沒有目的，但是公司必須有目的。組織所做的一切工作都應該是為了這個目的服務，而不是為了組織中的人員自己服務。合弄制要求，組織中的每個人都要能夠判斷各項工作是否符合這個目的。

明確了公司的總目的，公司就可以通過管治會議來根據(jù)這個目的把工作分塊，變成一個個具體的“功用”。假設我們公司的目的就是通過在網(wǎng)上賣鞋賺錢，那么具體的功用就是采購、市場營銷、客服等。

這些功用與傳統(tǒng)公司的各個部門有本質(zhì)區(qū)別。

首先，決定應該有什么功用的過程是集體討論決策的，不是 CEO 一個人說了算。其次，功用可以是臨時的，完成任務就撤銷。更重要的是，這里完全是分配工作，而不是分配人。

管制會議定下功用之后，給每個功用成立一個“圈”，同時決定每個圈中需要的“角色”。

圈就是角色的集合。

比如，客服這個圈里可能需要接電話的角色、維護網(wǎng)絡的角色等。每個角色有自己明確的職責和權力，都寫在這個角色的說明書上。

傳統(tǒng)公司是人員組織結構固定，把工作往人身上分，而合弄制則是工作職責固定，把人往工作上分。

每個圈有一個“鏈長”，這是一個具體的人。鏈長對自己圈的工作沒有決定權，他唯一的權力是往自己圈里的角色中放人。他可以在全公司范圍內(nèi)邀請任何人來填充角色，并且有權在認為一個人沒有做好自己角色的時候?qū)⑵鋸慕巧咸叱觥?/p>

所有圈里的重大決策都由這個圈里所有角色參加的管治會議民主討論決定。

而在日常工作中，每個人則根據(jù)自己的角色有相當大的自主權。沒有任何人可以命令你干什么。你根據(jù)自己的角色的職責和權力自己決定干什么。

每個圈的管治會議還可以根據(jù)工作需要在圈中再成立“子圈”，規(guī)定每個子圈的功用和子圈中有些什么角色，并由鏈長指定每個子圈的鏈長。

子圈中還可以又有子圈，如此層層嵌套，就如同人體分為器官、組織、細胞等等。每一個圈的管治會議，由直接屬于這個圈的全體角色，以及這個圈直接下屬每個子圈的一個代表參加。

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如此看來，合弄制并非是沒有管理或者沒有等級的體制。各層圈的上下級關系非常明確。一個圈之內(nèi)實行民主，但上級圈直接決定子圈的目的和角色功用，而且鏈長有絕對的人事權。

但關鍵在于，這些管理和等級都是針對工作，或者說是針對角色的，而不是針對人的。

合弄制的一個妙處，在于每個人可以同時擁有多個不同的角色！

你可以是某個高層圈的鏈長，又同時是某幾個低層圈的普通角色。個人并沒有固定的職稱。如此一來員工沒必要畏懼任何一個鏈長，完全是此處不留爺還有多個留爺處的局面。也許只有在一個角色也找不到的情況下你的這份工作才面臨危險。

合弄制中人與人之間的確實現(xiàn)了理論上的平等。比如布萊恩·羅伯特森在他自己的公司里就同時有 20 多個角色，他在多個鏈長“手下”工作。

傳統(tǒng)公司中員工想的往往是往上爬，而公司的利益在于把事做成。在合弄制中，每個員工都是公司的傳感器，他隨時判斷公司是不是正在朝著既定目標前進，看人們做的事是否符合公司文化。如果發(fā)現(xiàn)有問題，他就可以在管制會議上提出來。很多情況下甚至不用等開會，他自己就可以行動。

這種自主權和管制會議上的民主，可以大大減少辦公室政治。通過這種機制，適合高層圈的領導者仍然能慢慢涌現(xiàn)出來，但合弄制的主題思想是讓更多的人負責，是分權。

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這樣來說，越是大公司才越應該搞合弄制?？墒?，越是大公司越不容易改組成合弄制，因為這套系統(tǒng)太過復雜，而且與傳統(tǒng)公司管理方式區(qū)別太大。

羅伯特森的做法是派人作為教練進入你的公司，手把手教你怎么做。

一開始，教練會要求公司的CEO簽署一份“合弄制憲法”，同意放棄自己的大部分權力給管治會議。

這個“憲法”的說法并不只是象征意義，因為實行合弄制就等于從專制變成法治！人們按照一定的規(guī)則自主行事，而不是按照傳統(tǒng)的上下級關系行事，更不必效忠于任何個人。這難道不就是法治的本質(zhì)嗎？這不就是城市里做事的做法嗎？

仔細想想，其實這個合弄制也不是從天上掉下來的——

警方遇到大案，往往會從各個部門，甚至本轄區(qū)以外的其他公安局，招兵買馬成立專案組。

醫(yī)院遇到疑難雜癥，會邀請各路名醫(yī)搞會診。

對科研工作者來說，為了一個課題，好幾個不同大學和研究所的人合作研究更是家常便飯。

在這些臨時組織中人們的工作方式就很類似于合弄制，先有工作后找人，來了互相商量著辦，而且事了拂衣去對事不對人。

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羅伯特森本是個程序員，2001 年開了個軟件公司，他開公司的目的不是為了賣軟件，而是為了實驗讓人與人怎么在一起工作最好。

而合弄制的思想，起源于阿瑟·凱斯特勒 1967 年出的一本書，The Ghost in the Machine。

此書影響巨大，認為自然界的東西大多是由“合弄結構”層層嵌套組成的，比如人體、器官、組織、細胞等。每個合弄結構中有“合弄”，合弄是獨立自主的個體，但是他們又為了所在合弄結構的功用而互相協(xié)作。

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已經(jīng)有多個國家的若干個公司開始實行合弄制。也許未來幾年內(nèi)合弄制就會在全世界流行并引發(fā)一場管理革命，甚至其影響力還可能超越公司，乃至于改變事業(yè)單位甚至政治組織。

在羅伯特森的講座中，有人問他合弄制到底有什么好處？

羅伯特森說好處主要有兩個。一個是職權非常透明，公司可以變得更有效率。另一點，公司可以更加容易做出改變，能夠?qū)κ袌鲎龀鲅杆俜磻?/p>

不過在我看來合弄制還有一個好處。普通員工會很喜歡這種體制！誰不愛平等和民主？

一般的公司，是一個“復刻版”的朝廷。

目的是存續(xù)，手段是管人。

未來的公司，是一個“復刻版”的球隊。

目的是贏，手段是支持每一個人做自己擅長的事。

所以，公司不應“以人為本”。

相反，公司應該“以事為本”。

未來的公司是——

一個對自己負責的人的聯(lián)合體。