如題，我們先來看幾個問題，看看你的答案是什么樣子？
==對組織學習的理解是什么樣子？就是培訓嗎？
==公司的培訓由誰來負責？懂業(yè)務嗎？
==培訓需求由誰來提出？真的是員工嗎？還是老板、老大們的想法？
==企業(yè)自己提出來的需求，是真正需要的需求嗎？
==你們的培訓是為了什么？解決問題？企業(yè)發(fā)展？員工能力建設？做到了嗎？為什么？
==無論是老板、老大還是員工，對于企業(yè)發(fā)展而言，你最希望具備什么能力？
==為什么企業(yè)培訓常常是老板重視、培訓經理努力，員工無所謂？
==往往每一個人都認為培訓是有好處的，但是最終取得效果卻背道而馳，為什么？
==選擇（內、外部）老師的標準是什么？與你們的培訓目的吻合嗎？
目前國內的企業(yè)培訓經過一段時期的發(fā)展，目前進入了一個振蕩期。很多企業(yè)陷入了一種“不培訓不行，培訓了也不行”的窘境。
搞得很多老板們最后無奈的說：找個老師來講講，總歸比不講好。
其實在企業(yè)中的學習跟個人學習是一個樣子的，有學習好的，有學習不好的，而且在企業(yè)中學習不好的占大多數(shù)，因為相比個人學習而已，企業(yè)學習是眾人的合集，很難發(fā)揮內在的一致性，最后就動用了中國傳統(tǒng)的中庸之道。甚至是“強制手段”。
企業(yè)學習和個人學習的共同點是：都是為了更好地成長。
企業(yè)學習和個人學習的不同點是：企業(yè)不能為了學習而專一學習，學習只是為了達成企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標的手段和形式；彼得·圣吉在《第五項修煉》中提到過：組織學習的速度有可能變成競爭優(yōu)勢的唯一持續(xù)源泉。
那么什么是組織學習？
管理學大師克里斯·阿吉里斯在《組織學習》一書中說到：組織學習主要是一個不斷糾正錯誤的過程，這樣可以減少組織的習慣性防衛(wèi)。
（組織防衛(wèi)，就是當面對困難或威脅時所產生的一種自我保護反應。組織防衛(wèi)一旦出現(xiàn)，就會阻斷對困難或威脅的深層探究，使得參與者無法發(fā)現(xiàn)困難或者威脅產生的根本原因。自我保護反應最常見的有諉過于人、轉移話題等等。）
從直白的角度來說，組織防衛(wèi)就是我們說的：上有政策，下有對策；上面說一套（信奉理論），下面做一套（使用理論）。這也是為什么很多政策、制度、方法在企業(yè)內部推廣失敗的原因之一，例如：企業(yè)推廣CRM、ERP等信息系統(tǒng)卻最后失敗的重要原因之一。
所以，解決這些問題根本在于解決人的問題，解決個性與組織的問題，如何能夠讓個人融入到組織的發(fā)展中，積極主動的為組織發(fā)展獻策出力，提升自我能力更好地推動組織發(fā)展，是組織學習需要首先考慮的問題，而不是掐著員工的脖子如同填鴨一樣硬灌。
今年網絡熱議的華為 34+的事情，其實從任正非的本意就是在克服組織防衛(wèi)的一種表現(xiàn)。任正非講話原文：“華為是沒有錢的，大家不奮斗就垮了，不可能為不奮斗者支付什么。30多歲年青力壯，不努力，光想躺在床上數(shù)錢，可能嗎？”
其實不只是華為，在職場求職過程中早有35歲一道坎的說法，如果35歲+你還從事一般性的工作，求職一般崗位，基本上沒有什么好的職業(yè)機會了。
我們再來看看柳傳志說過的——“以人為本的主要核心內容是把個人的追求融入到企業(yè)發(fā)展的長期目標中去。”
在這句話中你都看到了什么？
==從另外一個角度理解這句話是什么樣子呢？
==如果個人追求不能與企業(yè)的長期發(fā)展目標趨同那么會怎么樣？
==如果個人追求就是穩(wěn)定、安逸，那又會怎么樣？
==是不是就跟任正非說的結果是一樣了呢？
那么如任正非所說的奮斗應該怎么做？
是拼命地吃苦加班？——這是苦干和傻干
還是提升能力，作出更有效的職場行為（行動）？
顯然是后者，這就是組織學習。
所以組織學習并不是員工個人的事情，是組織的事情，而且不是喊口號、出激勵、上懲罰、定制度的事情，是要融合組織和個人于一體的事情，做到以人為本。
當面臨著組織和員工個性之間的問題的時候，你的焦點在哪里，將決定了你的行動發(fā)生在哪里。你是認為員工不行還是組織體系有問題，是看一個點還是從系統(tǒng)角度看問題？
隨著90后逐漸步入到職場，很多職場老人覺得90后不好管，不在乎錢，一不順心就離職。
為什么？
因為很多90后并不在意錢，他們在意的是自己被聽到、被看到、被重視，在意他們的存在感。
我們很多管理者則認為，90后們能力不行，還不聽話，殊不知當初他們20多歲的時候也是這樣，只是那時候的條件不足以支撐他們說不干就不干了。
未來的職場和公司的發(fā)展一定是屬于年輕人的，所以如何調動年輕人的積極性，培養(yǎng)他們的能力才是我們應該思考的事情。
而不是一味的讓他們聽話、服從組織意愿。
如前面所言，組織學習是一個不斷糾正錯誤的過程，這樣可以減少組織的習慣性防衛(wèi)。
展開組織學習要經歷過以下三個步驟：
1、看到組織內的組織防衛(wèi)情況，通過調動員工的參與度，增強員工的責任感和積極性，在組織防衛(wèi)和組織意圖之間的鴻溝上搭建溝通的橋梁。
2、理清組織意圖，明確組織戰(zhàn)略方向和長、中、短期目標，要讓員工明白他們，明白他們與他們個人的利益關系，并由員工參與進來梳理清楚從戰(zhàn)略到行動的經絡，使員工清楚實現(xiàn)目標需要做什么，怎么做，還差什么，這樣員工們就會積極參與到組織發(fā)展中來。
3、調動員工的參與度，培養(yǎng)解決問題的能力，導入相應的培訓（課程）。
現(xiàn)在我們回頭想想我們目前展開的培訓是什么樣子？
是不是領導們認為有問題，就找相應的課程和老師？可是員工真的覺得自己有問題嗎？
在培訓前，是否就組織意圖與員工的認知達成了共識？在沒有達成共識的情況下，培訓的有效性會是什么樣子？
很多老大們會說：員工們的執(zhí)行力差，這不行那不行，先不說老板們說的對錯與否，這句話的意思是讓員工作為一個聽話的寶寶，按照領導的意圖去做事情，可是大家想想，別說成人，就是一個孩子，如果他不能真正理解你的意圖，也不會愿意按照你的意圖去行事的，任何一個人從胚胎開始就有了自己的思想了，硬把自己的思想塞進別人的腦子里是不現(xiàn)實的。
如果在組織中以非常不成熟的方式(即聽話的嬰兒寶寶方式)從事工作，通常能得到高薪甚至提升。反而，個性不斷發(fā)展的員工，往往會感到束縛苦悶，感到組織對自己的限制。個性越成熟，與組織的沖突就越大。對于個性強烈的部下，上級也會覺得不聽話不順眼。正式組織變得越嚴格、越規(guī)范，工作任務變得越機械、越專門，這種對人性發(fā)展的限制就越強大。（阿吉里斯）
即便是員工們成為了聽話的寶寶，問題又來了，員工的個性發(fā)揮不出來，創(chuàng)造性就缺失了，員工只會按部就班的去去工作，優(yōu)秀的、有想法的員工就會流失，留下的老實的員工也會不思進取。所以如何利用員工的個性，并使其與組織發(fā)展方向趨同是組織學習的關鍵起點。
所以我們需要利用：
==團隊參與的技術（引導）——調動員工的參與度，讓員工感受到自己被聽到、看到，并且結合組織的目標制定出自己參與的行動計劃，這樣才能夠調動員工在后續(xù)行動的參與度和積極性。例如：組織變革（落地）、戰(zhàn)略解碼（落地）、團隊發(fā)展、問題解決、創(chuàng)意、制定共同的行動計劃等等；
==梳理組織發(fā)展的經絡體系——讓員工清楚地知道實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標需要做什么，怎么做；讓員工參與到組織戰(zhàn)略落地、執(zhí)行的行動計劃中來；（參看《塞氏企業(yè)》）
==引入相應的行動能力培訓——在把員工個人追求和企業(yè)長期目標融合到一起后，要為員工提供支撐組織目標實現(xiàn)的相應的行動和能力的培訓，也就是我們日常做的培訓過。
所以，現(xiàn)在我們直接給員工培訓，只是做了第三步，沒有解決前兩步的問題很難使培訓產生效果，沒有解決員工主動參與的意愿和系統(tǒng)的結構，靠打補丁的方式，只能是補丁摞補丁，最后破爛不堪。
阿吉里斯的“不成熟——成熟”理論認為：組織行為是由個人和正式組織融合而成的，組織中的個人作為一個健康的有機體，無可避免地要經歷從不成熟到成熟的成長過程。在這個成長過程中主要有以下7方面的變化：
1. 從嬰兒的被動狀態(tài)發(fā)展到成人的主動狀態(tài)。
2. 從嬰兒的依賴他人發(fā)展為成人的相對獨立。相對獨立指在自立的同時又和其他人保持必要的依存關系。
3. 從嬰兒有限的行為方式發(fā)展為成人多種多樣的行為方式。
4. 從嬰兒經常變化和膚淺、短暫的興趣發(fā)展為成人相對持久、專一的興趣。在這方面趨于成熟的標志是：成年人在遇到挑戰(zhàn)時是專心一意從整體上深入研究某一問題的全部復雜性，并在自己的行動中得到很大的滿足。
5. 從嬰兒時期只顧及當前發(fā)展到成人時期有長遠的打算。
6. 從嬰兒時期在家庭或社會上屬于從屬地位發(fā)展為成年人與周圍的人處于基本平等的地位甚至支配他人的地位。
7. 從嬰兒時期的缺乏自覺發(fā)展為成人的自覺自制。
