? 統(tǒng)觀國內(nèi)外商業(yè)界，不少企業(yè)家背后都有一位關(guān)鍵人物為其“保駕護航”，或是“黃金搭檔”，或是“左膀右臂”。這種一把手與二把手相互組合，已經(jīng)無可爭議地成為左右企業(yè)發(fā)展的推動性力量。如果一個組織是一輛汽車的話，這些組合就如同油門和剎車一般，缺一不可。
一家企業(yè)如果要做大，老板就要把自己的手腳都廢掉，只剩下腦袋來思考、決策和溝通。這些決策、藍圖需要二把手負責執(zhí)行落地，某種意義上，二把手甚至會影響整個企業(yè)的生死。
大放異彩的“二當家”們
1. 華為“女皇”孫亞芳
華為從不缺少功勛卓著的封疆大吏或一方諸侯，但能與任正非平起平坐的只有孫亞芳?！叭A商韜略”文章指出，在公司傳閱文件上，只有任正非與孫亞芳能夠署名“某總”，其他人都得署全名。
1998年前后，華為因為營銷戰(zhàn)術(shù)、股權(quán)、貸款等問題頗受外界質(zhì)疑。心力交瘁的任正非深感公司對外溝通的重要性，因此，提議孫亞芳出任董事長，負責外部溝通與協(xié)調(diào)，自己則繼續(xù)擔任總裁一職，專攻內(nèi)部管理。
孫亞芳擔任華為董事長，確立了任正非一把手、孫亞芳二把手的高層管理模式，開啟了華為“左非右芳”新時代。從此以后，孫亞芳的身影開始出現(xiàn)在華為的許多對外活動上，向來不喜社交的任正非則更加理所當然退居幕后。
任正非說，孫亞芳的最大功績是建立了華為市場營銷體系。外界評論認為“孫亞芳口才和風度俱佳，舉止優(yōu)雅，是個外交高手”。而更深層的原因則是，任正非覺得孫亞芳是最“懂”自己的那個人，可堪大任。
孫亞芳在處理公司事務(wù)時，充分體現(xiàn)女性的高情商，在華為面臨猜疑人心動蕩時，她挺身而出，穩(wěn)定軍心；同時又頗具膽識和魄力，面對強悍如鐵的“老板”并不惟命是從。
一個雷厲風行，一個和風細雨，組成了華為“芳非”時代的最佳搭檔，他們共同帶領(lǐng)華為不斷經(jīng)歷著風風雨雨。在中國，恐怕很少有大企業(yè)的最高層像任正非、孫亞芳這樣，在近20年時間里一直是最佳拍檔。
2. “可敬的老二”王永在
王永在從1933年便跟隨哥哥、臺灣“經(jīng)營之神”王永慶創(chuàng)業(yè)，一跟就是70多年。在臺塑，王永在一生安于“老二”之位，做王永慶的忠實執(zhí)行者，并把成就和榮耀都歸給王永慶。他的哲學被臺灣媒體稱為“老二哲學”，備受稱道。
從最初的創(chuàng)業(yè)到臺塑做大，王永在從未像其他家族企業(yè)的老二那樣挑戰(zhàn)老大的地位，也從未萌生自立門戶的想法，始終維護王永慶的權(quán)威和領(lǐng)導(dǎo)。他的最高職銜是集團副董事長，一天董事長也沒有當過，但他從未表示出絲毫不快。當媒體請王永在談經(jīng)營之道時，他會毫不猶豫地回答，“跟我沒關(guān)系，我都是聽哥哥的，我只是在旁邊吆喝而已。”
雖然“聽哥哥的”是王永在的“鐵律”，但王永慶不在時，他自身也有極強的大局觀和領(lǐng)導(dǎo)力。1990年，王永慶去美國分公司，一走兩年，臺灣總部交給王永在全權(quán)打理。
彼時，擺在王永在面前最大的挑戰(zhàn)是落實臺塑當時最大的投資案——“六輕計劃”。接手項目后，王永在一開始仍頻繁請示王永慶，但王永慶卻回道：“我人在美國，你在現(xiàn)場，你解決就好。”這之后，王永在開始單獨指揮這場千億工程。每天，他4點多從臺北出發(fā)，七點多到麥寮（項目所在地），先與主管開早餐會，然后巡視工地，晚上返回臺北。據(jù)統(tǒng)計，他往返于臺北和麥寮之間的里程，可環(huán)繞全臺灣263圈。
除了自己勤奮之外，王永在還特別注重調(diào)動團隊的積極性。他常對下屬說，做事業(yè)就是不能驚，而且有進無退。一旦團隊做成事情，他就大加獎勵，并把功勞歸給團隊。他在接受采訪時說，“我老了，頭腦硬邦邦”，“我不知道，都是別人做的”。臺灣媒體評價王永在會做人，是一位“可敬的老二”。
3. 馬云“背后的男人”蔡崇信
馬云說，這輩子他要感謝四個人，一位是孫正義，一位是楊致遠，還有一位是他崇拜的武俠小說作家金庸，最后一位，就是蔡崇信。
1999年的蔡崇信，在銀瑞達擔任投資主管，每年拿著70萬美元的高薪。但是，他和馬云在杭州結(jié)識后，毅然決然放棄高薪，甘愿去每月只能給他500元人民幣薪資的阿里巴巴。在郭臺銘眼里，他是阿里巴巴成功的一大因素。阿里巴巴前員工說：“沒有他，就沒有今天的阿里巴巴?！边@位低調(diào)的阿里巴巴副主席，是馬云背后的“隱形英雄”。
第一次見面，蔡崇信就被馬云打動，“馬云這個人令我很著迷。但真正打動我的，不只是馬云本人，或者說是他加上與他在一起的另外一群伙伴。我看到了那種能量，他們非常努力地工作，眼中閃爍著光芒。我不禁想到，‘哇，這個家伙真能把人擰成一股繩。他是了不起的領(lǐng)袖。他一定能干出一番事業(yè)?！@最終說服了我?！?在馬云看來，蔡崇信通曉財務(wù)，還當過律師，能幫助成立公司及籌集資金，這正是阿里巴巴最迫切需要的人才。
于是，他脫下名牌西服，卷起袖子成為阿里巴巴“十八羅漢”之一。
蔡崇信加入阿里巴巴后，對第一批員工講股份講權(quán)益，幫“十八羅漢”擬出十八份符合國際慣例的股份合同。蔡的到來，將阿里巴巴真正做成了公司，并以正式合同的形式，將最初十八羅漢團隊的利益綁到了一起，改變了阿里巴巴“三無團隊”的性質(zhì)，壯大了團隊力量。
2000年，當時正值網(wǎng)絡(luò)泡沫，網(wǎng)絡(luò)公司血流成河。此時，蔡崇信找上了日本軟銀的孫正義。蔡馬二人前往日本軟銀在東京的辦公室與孫正義談判，在二人的“完美搭配”下，孫正義答應(yīng)拿出2000萬美元，阿里巴巴也憑此躲過了互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅帶來的滅頂之災(zāi)。
阿里巴巴一路走來，幾度面臨風雨飄搖，岌岌可危，蔡崇信高超的籌資能力，上下運籌帷幄，為阿里巴巴渡過難關(guān)做出了不可磨滅的貢獻。他和馬云一動一靜，一外一內(nèi)，天衣無縫的搭配，是致勝關(guān)鍵。
除了文中提到的這些成就比肩企業(yè)老大的二當家們，商海中不乏“黃金搭檔”：騰訊前CTO張志東與馬化騰并肩作戰(zhàn)十六年，巴菲特與查理?芒格相伴五十多年，比爾?蓋茨與史蒂夫?鮑默多次共渡險情……這些企業(yè)的一把手與二把手各司其職，配合默契，互相成就，留下了一段段佳話。
二把手的哲學
對于企業(yè)的二把手，“一人之下，眾人之上”的特殊地位，就賦予了其獨有的處世哲學：合格的副手要認清自己的位置，扮演一把手的配角，充當老板的“外腦”，成為“懂”老板的人，甚至還要學會挑戰(zhàn)老板、指出錯誤，但同時又繼續(xù)執(zhí)行老板的計劃。
1. 輔佐而不離位，主動卻不越位
作為二把手，最重要的職責是輔佐一把手，這就要求二把手在工作中既要有全局意識，又要當好配角，為老板分憂解難，化解矛盾，要時刻為一把手做好補充，又不越雷池一步，做好分內(nèi)工作，將光環(huán)留給主角。
王永在追隨哥哥創(chuàng)業(yè)的漫長歲月中，他清楚地知道自己的位置，以輔佐兄長為主，自己最大的職責是配合王永慶。兄弟二人在投資上極少發(fā)生意見分歧，一旦出現(xiàn)分歧，王永在會私下向王永慶闡明反對理由，但如果王永慶堅持己見，王永在則全力配合。王永在解釋說，“他（王永慶）是董事長??！要聽他的話，要照他的裁決，不然公司不是亂糟糟的？”
在與巴菲特的奮斗者，查理?芒格從未有越位，有人認為他比巴菲特重要，他果斷否決：“Warren是最重要的，他比我重要得多，他是一把手，我是二把手，我只能說我在他的事業(yè)發(fā)展中起到了一定的作用而已。他在幕前我在幕后，這不是有意的安排，是自然而然形成的局面，我覺得這樣很好。”
2. 把握好堅持與服從的“度”
對二把手來說技藝超群，能力超眾固然重要，但更為重要的是，以大局為重，維護一把手的權(quán)威和領(lǐng)導(dǎo)。工作過程中，與一把手出現(xiàn)意見分歧時，該堅持時堅持，該退讓時退讓。
張志東尚未離開騰訊時，從未挑戰(zhàn)過馬化騰的權(quán)威，當二人意見不統(tǒng)一時，他可以和馬化騰爭論4個小時，寸步不讓、口干舌燥。但是，如果馬化騰說：就這樣吧，事情就這么定了。張志東會立即結(jié)束爭論，甚至完全放棄自己的觀點，然后根據(jù)馬化騰的意見，詳細開列執(zhí)行事宜，確保落地執(zhí)行。
3.與一把手優(yōu)勢互補
一把手與二把手要成為良性搭檔，個性能力互補必不可少，比如一個人善于把握宏觀大局，而另一個人則擅長關(guān)注細節(jié)；一人善于高屋建瓴，一人雖沉默寡言卻果敢決斷；一個人具有戰(zhàn)略眼光，另一個人長于人際關(guān)系。
著名投資家吉姆?羅杰斯評價馬云與蔡崇信這對搭檔時說：這對搭檔如此成功，大概就是因為他們是如此迥異的兩個人。在與孫正義的談判過程中，馬云大談阿里巴巴美麗前景，蔡崇信在關(guān)鍵時刻對孫正義前兩次的出價，勇敢說“不”，完成這次堪稱完美的談判。
華為“左非右芳”的管理模式也是任正非與孫亞芳二人分工明確，能力互補的結(jié)果。任正非擅長決策指揮，不愛拋頭露面，面對他不愿意出面的場合，孫亞芳便充當特使角色，成為他的助手、參謀，推進問題解決和工作進展。
一把手的智慧
商場如戰(zhàn)場，其殘酷性不言而喻。在企業(yè)這艘戰(zhàn)艦中，一把手如同船長，負責航向，二把手如同舵手，負責安全駕駛。在這個過程中，船長如何指揮，并且能讓舵手心悅誠服聽從指揮就顯得尤為重要了。
1. 賞識、信任、支持
一個人的智慧與能力畢竟有限，再聰明的老板也有拿不準主意的時候。此時，他們需要看到一直在背后輔佐的那個人，承認他們的能力，成為他們執(zhí)行過程中的堅強后盾。
“疑人不用，用人不疑”。在《信任的速度》一書中，斯蒂芬·科威提到，通過大量實地調(diào)查，他發(fā)現(xiàn)更高的信任水平會幫助企業(yè)提升生產(chǎn)效率，節(jié)約大量成本。
查理?芒格一直被稱為是巴菲特背后的男人，非常低調(diào)，但在巴菲特眼中查理?芒格要比自己聰明很多，如果沒有查理?芒格，那么今天的他“將會貧窮很多?！?/p>
與巴菲特比起來，任正非對孫亞芳的賞識與支持有過之而無不及：選舉公司董事長時，候選人只有孫亞芳一人，任正非親自介紹孫亞芳的簡歷和工作經(jīng)歷，對于孫亞芳的能力他也非常認可：“孫亞芳同志年富力強，善于處理各種復(fù)雜的社會關(guān)系。我將集中精力做好公司內(nèi)部的管理工作。請大家選舉孫亞芳為公司董事長。”
2.把握大局的情況下盡可能放權(quán)
如果說老板負責戰(zhàn)略規(guī)劃與方向，那二把手就是負責戰(zhàn)術(shù)的策略與執(zhí)行。這就需要一把手在把握企業(yè)方向的過程中對二把手盡量放權(quán)，減輕他們執(zhí)行過程中的壓力與束縛。
李彥宏在接受媒體采訪時，對于陸奇的能力毫不吝惜溢美之詞，“我懂的人工智能的東西跟他相比可能十分之一都沒有?！蓖瑫r也表示自己希望像柳傳志那樣培養(yǎng)出一個好的接班人，陸奇入職百度后，李彥宏完全放權(quán)，基本所有業(yè)務(wù)都歸陸奇，他自己把更多精力放在公司戰(zhàn)略、公司文化的塑造。
3.親兄弟明算賬
企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，會出現(xiàn)“打虎親兄弟，上陣父子兵”的現(xiàn)象，團隊成員之間能夠齊心協(xié)力更多是因為感情因素。但這往往會給企業(yè)的發(fā)展埋下創(chuàng)始人利益分配不清而導(dǎo)致公司分崩離析的隱患。所以，在創(chuàng)業(yè)初期，就要做到“上帝歸上帝，凱撒歸凱撒”，遵循契約精神決定權(quán)益分配。
騰訊創(chuàng)立之初，為避免彼此爭奪權(quán)力，馬化騰與四個創(chuàng)業(yè)小伙伴根據(jù)創(chuàng)業(yè)資金分配股權(quán)，雖然公司在日后的發(fā)展過程中聯(lián)合創(chuàng)始人的股份不斷被稀釋，但他們現(xiàn)在身家都超過十億，并未因兄弟之情而影響利益分配。
結(jié)語
在企業(yè)發(fā)展過程中，收獲鮮花與掌聲的往往是領(lǐng)導(dǎo)者，二把手更像是“隱形英雄”，不越雷池，兢兢業(yè)業(yè)時刻準備為一把手做出補充。
在公司發(fā)展的關(guān)鍵時刻，二把手在尊重事實的基礎(chǔ)上，大膽決策，果斷地給一把手建議，全心輔佐一把手，實乃公司、組織之幸事。而一把手與二把手相互組合，已經(jīng)無可爭議地成為左右企業(yè)發(fā)展的推動性力量。
