演講｜97分
一篇驅(qū)動羅永浩創(chuàng)業(yè)的演講
Part 1
本文看點：
1、最適合路演的表達模型——“黃金圈”模型
2、如何在演講中把老例子講出高級感
3、怎么把演講的核心理念送進聽眾腦海里
這是一篇神級演講。
跟我有接觸的人都知道，我是個要求比較高的人，對演講方面尤其如此，所以之前拜登的勝利演說，我給打分，差點沒及格，馬云的演講也才70來分。
但這篇演講在我心目中卻幾乎接近滿分，沒有花哨的PPT，沒有刻意的煽情，也沒有口吐蓮花巧舌如簧的話術，就是憑著特別硬核的內(nèi)容，直接讓你跪在地上叫爸爸。
差不多十年前，新年的第一天，羅永浩老師來上海找我吃飯。那時候他正在考慮要不要關掉培訓學校去做手機，那天具體聊了什么早就想不起來了，但他花了很多時間跟我復述了這篇演講的內(nèi)容，眼神中閃動著光芒，這篇演講里講到的很多東西，給了他極大的信心去轉型做手機。
不管后來結果如何，想要驅(qū)動羅永浩老師這樣的狠人，非得是一篇大神級的演講才能辦到。
哪怕時隔多年，這篇演講里涉及到的有些科技已經(jīng)不再了，但講到的溝通和表達方式卻反而不斷被驗證，影響了很多厲害的人。
雖然在TED最受歡迎的十大演講中，它并不是排名最高的，但在我看來，它的分量卻是最重，內(nèi)容也是最扎實的。
所以這篇演講叫做——《偉大的領袖如何激勵行動》，值得你認真看一看。
其中請你特別注意，以下三個點是最值得你學習的：
1、最適合路演的表達模型——“黃金圈”模型
2、如何在演講中把老例子講出高級感
3、怎么把演講的核心理念送進聽眾腦海里
“黃金圈”模型
這個表達結構被譽為“最適合路演的表達模型”。而它的出處就是這篇演講。
簡單來說，“黃金圈”表達結構就是把我們習慣性的
what——how——why
倒過來變成
why——how——what
比如在演講中，西蒙舉的蘋果公司的例子，一般的商業(yè)公司交互的邏輯是：“我們做最棒的電腦，設計精美、使用簡單、界面友好。你想買一臺嗎？”不怎么樣吧。
蘋果公司的表達方式卻是這樣的：“我們做的每一件事情，都是為了突破和創(chuàng)新。我們堅信應該以不同的方式思考。我們挑戰(zhàn)現(xiàn)狀的方式，是通過把我們的產(chǎn)品設計得十分精美，使用簡單和界面友好。我們只是在這個過程中做出了最棒的電腦。想買一臺嗎？”
如果在路演或者介紹某個產(chǎn)品的時候，你能按照這個方式來組織素材，那么本來可能平平無奇的內(nèi)容，立刻就有了吸引力。
畢竟大多數(shù)人都是在產(chǎn)品本身上說個沒完，卻很少給出別人關注這樣產(chǎn)品的理由。
換句話說，這個產(chǎn)品沒有意義，也就沒有溢價。
更別說大量的商業(yè)發(fā)布會都在大講科技、堆砌數(shù)據(jù)，完全不關心消費者為什么會買，根本就是在自high，真的都應該好好學學這篇演講。僅僅把發(fā)布會的形式弄得高大上，卻不關注內(nèi)容本身的打磨和信息與聽眾之間的關聯(lián)程度，等于是花了大價錢，就圖個熱鬧。要知道人家蘋果可以有大量的后續(xù)傳播，而且是“自來水”，尤其是在喬布斯時代。
只重形式卻輕內(nèi)容，就算比蘋果的發(fā)布會炫酷一百倍，還是沒用，何況從產(chǎn)品上，蘋果本來也強大的令人害怕。
（突然感覺我有責任來提升我國商家開發(fā)布會的整體水準，我是否應該以此為己任呢……嗯…）
怎么把老案例講出高級感
要在演講中始終有新鮮的案例呈現(xiàn)給聽眾，是很困難的，想要講出高級感就更難了。
但總是那些東西，創(chuàng)新言必稱蘋果喬布斯、故步自封就是柯達膠卷、跟不上時代步伐必須是諾基亞，觀眾聽了也膩歪。那有沒有辦法讓老案例也能呈現(xiàn)出高級感，讓聽眾覺得耳目一新呢？
西蒙在這篇演講里的方式堪稱經(jīng)典，他給出的主案例有三個：蘋果、萊特兄弟、馬丁路德金。沒有一個不是大眾耳熟能詳?shù)睦宵S歷，但你非但不覺得無聊，反而會有種被折服的感覺。
因為西蒙給予了老案例以新維度，哪怕是你知道的事情，換個不同的角度來闡釋，就可以讓人覺得醍醐灌頂。
而這也符合一個簡單的影響力公式：
喜歡=熟悉+意外
特別陌生的例子，演講者既需要花很多時間來解釋，聽眾也未必能完全理解，但賦予老案例新的解釋維度，等于翻轉了聽眾的認知，會產(chǎn)生強烈的驚奇感和喜悅感。
這點非常值得每個苦惱于演講里找不到好案例的人學習，給別人帶來啟發(fā)，未必需要一個完全陌生的東西，只需要把聽眾熟悉的事物換一個角度來呈現(xiàn)。
有句話說：藝術就是把熟悉的事物變陌生。
從這個角度來看，西蒙的內(nèi)容的確堪稱藝術。
怎么把核心理念送進聽眾腦海里
我反反復復的強調(diào)，不是說的越多，聽眾就能吸收越多，事實往往是相反的，說的越多，聽眾能帶走的就越少。那么怎么才能讓聽眾聽完一次演講覺得有收獲，而演講者也能夠把自己最想讓別人記住的信息送進腦海里呢？
西蒙給出了教科書級別的示范：
一次只能講一件事
且這件事要反復講
整篇演講，西蒙只在講一件事：
“人們買的不是你的產(chǎn)品，人們買的是你的信念?！?/p>
（People don’t buy what you do, they buy why you do it.)
所有的信息和素材都圍繞著這句話來，并且，你可以注意，這句話在整篇演講中被重復了多少次！
整整七遍！
你可能甚至都沒有注意到這句話被重復了這么多次，但你一定能在演講結束的時候，感受到這種重復給你帶來的深刻印象。
當然這句話本身也是符合金句標準的，結構工整、內(nèi)容新穎、韻律優(yōu)美，但最最重要的，是它被重復的次數(shù)是如此之多，你根本沒有辦法不注意到它。
再想想，當我們想傳播一個想法，想讓別人記一件什么事的時候，我們總是覺得自己已經(jīng)說過了，卻從來不去想想，別人到底能不能記住。就像我之前文章里說的，“重復是一種強大的武器”，無論是對演講者來說，還是對聽眾而言都是如此。
(推薦閱讀：
演講｜重復——一種強大的核心競爭力）
怎么才能把核心理念送進聽眾腦海里？
一次只講一件事，且把這件事反復講！
好，這篇演講里可以學的東西很多，無論是西蒙穩(wěn)健的臺風，出現(xiàn)技術問題時自如的應對，還是“創(chuàng)新擴散理論”曲線，都是值得我們學習的，但我認為最重要的，就是上述這三點，請你務必認真體會。
Part 2
給出西蒙這篇演講的技術評分。
劃分為五個維度：
內(nèi)容/結構/形式/表達/情緒
內(nèi)容:是否有足夠新穎的觀點和優(yōu)秀的文本段落
結構:串聯(lián)起內(nèi)容的邏輯是否完整自洽
形式:在臺上是否有匹配演講內(nèi)容的輔助條件
表達:語言和肢體是否很好的傳達了內(nèi)容
情緒:演講者是否能跟聽眾共情，打動聽眾
每個部分各20分，總分100分。
西蒙的這篇演講總得分：97分
演講視頻&文稿如下：
當事情的發(fā)展出乎意料之外的時候，你怎么解釋？換句話說，當別人似乎出乎意料地，取得成功的時候，你怎么解釋？比如說為什么蘋果公司創(chuàng)新能力這么強？這么多年來，年復一年，他們比所有競爭對手都更加具有創(chuàng)新性。而其實他們只是一家電腦公司，他們和其他公司沒有任何分別，有同樣的途徑，接觸到同樣的人才，同樣的代理商、顧問和媒體。那為什么他們就似乎有那么一點不同尋常呢？
同樣的，為什么是馬丁·路德·金來領導民權運動？那個時候在美國，民權運動之前，不僅僅只有他一個人飽受歧視，他也絕不是那個時代唯一的偉大演說家。為什么會是他？
又為什么懷特兄弟，能夠造出動力控制的載人飛機？跟他們相比，當時的其他團隊似乎更有能力、更有資金，他們卻沒能制造出載人飛機，懷特兄弟打敗了他們。一定還有一些什么別的因素在起作用。
大概三年半之前，我有了個新發(fā)現(xiàn)，這個發(fā)現(xiàn)完全改變了我對這個世界如何運作的看法，甚至從根本上改變了我的工作生活方式。
那就是我發(fā)現(xiàn)了一種模式，我發(fā)現(xiàn)世界上所有偉大的令人振奮的領袖和組織，無論是蘋果公司、馬丁·路德·金還是懷特兄弟，他們思考、行動、交流溝通的方式，都完全一樣，但是和所有其他人的方式，完全相反。我所做的僅僅是把它整理出來。這可能是世上最簡單的概念。我稱它為黃金圈。
為什么？怎么做？是什么？這小小的模型就解釋了，為什么一些組織和領導者能夠在別人不能的地方激發(fā)出靈感和潛力。我來盡快地解釋一下這些術語。地球上的每個人、每個組織，都明白自己做的是什么，百分之百。其中一些知道該怎么做，你可以稱之為是你的差異價值，你的獨特工藝，或是你的獨特賣點也好，怎么說都行。但是非常、非常少的人和組織明白為什么做。這里的“為什么”和“為利潤”沒有關系，利潤只是一個結果，永遠只能是一個結果。我說的“為什么”指的是：你的目的是什么？你這樣做的原因是什么？你懷著什么樣的信念？你的機構為什么而存在？你每天早上是為什么而起床？為什么別人要在乎你？結果是，我們思考的方式、行動的方式、交流的方式都是由外向內(nèi)的。我們所采用的方式是從清晰開始，然后到模糊的結束。但是激勵型領袖以及組織機構，無論他們的規(guī)模大小、所在領域，他們的思考、行動和交流的方式，都是從里向外的。
舉個例子吧，蘋果公司是因為這個例子簡單易懂，每個人都能理解。如果蘋果公司和其他公司一樣，他們的市場營銷信息就會是這個樣子：“我們做最棒的電腦，設計精美、使用簡單、界面友好。你想買一臺嗎？”不怎么樣吧。
這就是我們大多數(shù)人的交流方式，是大多數(shù)市場推廣的方式，大部分銷售所采用的方式，也是我們大部分人互相交流的方式。我們說我們做什么，說我們是如何的與眾不同或更好，然后我們就期待著一些別人的反應，比如購買、投票，諸如此類：這是我們新開的律師事務所，我們擁有最棒的律師和最大的客戶，我們總是能滿足客戶的要求；這是我們的新車型，非常省油，真皮座椅。買一輛吧。
但是這些推銷詞一點勁都沒有。
這是蘋果公司實際上的溝通方式：“我們做的每一件事情，都是為了突破和創(chuàng)新。我們堅信應該以不同的方式思考。我們挑戰(zhàn)現(xiàn)狀的方式，是通過把我們的產(chǎn)品設計得十分精美，使用簡單和界面友好。我們只是在這個過程中做出了最棒的電腦。想買一臺嗎？”
感覺完全不一樣，對吧？你已經(jīng)準備從我這里買一臺了。
我所做的只是將傳遞信息的順序顛倒一下而已。
事實已經(jīng)向我們證明，人們買的不是你做的產(chǎn)品，人們買的是你的信念。
這就解釋了為什么，這里的每個人從蘋果公司買電腦時都覺得理所當然。但是我們從蘋果公司，買MP3播放器、手機或者數(shù)碼攝像機時，也感覺很舒服。其實，我剛才已經(jīng)說過，蘋果公司只是個電腦公司，沒有什么能從結構上將蘋果公司同競爭對手區(qū)分開來。競爭對手和蘋果公司有同樣的能力制造所有這些產(chǎn)品。實際上，他們也嘗試過。幾年前，捷威（Gateway）公司推出了平板電視。他們制造平板電視的能力很強，因為他們做平板顯示器已經(jīng)很多年了。但是沒人買他們的平板電視。戴爾公司推出了MP3播放器和掌上電腦，他們產(chǎn)品的質(zhì)量非常好，產(chǎn)品的設計也非常不錯，但是也沒有人買他們的這些產(chǎn)品。其實，說到這里，我們無法想象，會從戴爾公司買MP3播放器。你為什么會從一家電腦公司買MP3播放器呢？但是每天我們都這么做。人們買的不是你做的產(chǎn)品，人們買的是你的信念。做公司的目標不是要和所有需要你的產(chǎn)品的人做生意，而是和與你有著相同理念的人做生意。這是最精彩的部分。
我說的這些沒有一個是我自己的觀點。
這些觀點都能從生物學里面找到根源。不是心理學，是生物學。當你俯視看大腦的橫截面，你會發(fā)現(xiàn)人類大腦實際上分成三個主要部分，而這三個主要部分和黃金圈匹配得非常好。我們最新的腦部，管轄智力的腦部，或者說我們的大腦皮層，對應著“是什么”這個圓環(huán)。大腦皮層負責我們所有的理性和邏輯的思考和語言功能。中間的兩個部分是我們的兩個邊腦。邊腦負責我們所有的情感，比如信任和忠誠，也負責所有的行為和決策，但這部分沒有語言功能。換句話說，當我們由外向內(nèi)交流時，沒錯，人們可以理解大量的復雜信息，比如特征、優(yōu)點、事實和圖表，但不足以激發(fā)行動。當我們由內(nèi)向外交流時，我們是在直接和控制行為的那一部分大腦對話，然后我們由人們理性地思考，我們所說和所做的事情。這就是那些發(fā)自內(nèi)心的決定的來源。你知道，有時候你展示給一些人所有的數(shù)據(jù)圖表，他們會說“我知道這些數(shù)據(jù)和圖表是什么意思，但就是感覺不對。”為什么我們會用這個動詞，“感覺”不對？因為控制決策的那一部分大腦，并不支配語言，我們只好說“我不知道為什么，就是感覺不對?！被蛘哂行r候，你說聽從心的召喚，或者說聽從靈魂。我不想把這些觀念分解得太徹底，但心和靈魂都不是控制行為的部分。所有這一切都發(fā)生在你的邊腦，控制決策行為而非語言的邊腦。如果你自己都不知道你為什么干你所做的事情，而別人要對你的動機作出反應，那么你怎么可能贏得大家對你的支持，從你這里購買東西，或者更重要的，對你忠誠，并且想成為你正在做的事情的一份子呢？
再說一次，目標不僅僅是將你有的東西賣給需要它們的人，而是將東西賣給跟你有共同信念的人；目標不僅僅是雇傭那些需要一份工作的人，而是雇傭那些和你有共同信念的人。你知道嗎，我總是說，如果你雇傭人只是因為他能做這份工作，他們就只是為了賺錢而工作；但如果你雇傭和你有共同信念的人，他們會為你付出熱血、汗水和淚水。
這一點，沒有比懷特兄弟的故事，更恰當?shù)睦恿恕?/i>
大多數(shù)人都沒聽說過塞繆爾·蘭利這個人。20世紀初期，投入機動飛行器的熱情就像當今的網(wǎng)站熱，每個人都在做嘗試。塞繆爾·蘭利擁有所有大家認為是成功的要素。我的意思是，即便是現(xiàn)在，你問別人：“為什么你的產(chǎn)品或者公司失敗了呢？”人們總是用同樣的三個東西以同樣的排列順序來回答你：“缺乏資金、用人不善、形勢不好?！翱偸悄侨N理由，所以讓我們來逐個分析一下。
國防部給了塞繆爾·蘭利5萬美金作為研制飛行器的資金，所以說，資金不是問題。
他在哈佛大學工作過，也在史密森尼學會工作過，人脈極其廣泛，他認識當時最優(yōu)秀的人才。因此，他雇傭了用資金能吸引到的最優(yōu)秀的人才。
當時的市場形勢相當有利。
紐約時報對他做跟蹤報道，每個人都支持他。但是為什么你們連聽都沒聽說過他呢？
與此同時，幾百公里之外的俄亥俄州代頓市，有一對兄弟，奧維爾·萊特和維爾伯·萊特，他們倆沒有任何我們認為的成功的要素。
他們沒有錢。他們用自行車店的收入來追求他們的夢想。
萊特兄弟的團隊中沒有一個人，上過大學，就連奧維爾和維爾伯也沒有。
紐約時報更是不沾邊的。
不同的是，奧維爾和維爾伯追求的是一個事業(yè)、一個目標、一種信念。他們相信如果他們能研制出飛行器，將會改變?nèi)澜绲陌l(fā)展進程。塞繆爾·蘭利就不同了，他想要發(fā)財，他想要成名。他追求的是最終結果，是變得富有。
看吧，看接下來怎么樣了。
那些懷有和懷特兄弟一樣夢想的人，跟他們一起熱血朝天地奮斗著；另一邊的人則是為了工資而工作。后來流傳的故事說，每次懷特兄弟出去實驗時，都必須帶著五組零件，因為那是在他們回來吃晚飯之前，將要墜毀的次數(shù)。
最后，在1903年12月17日，懷特兄弟成功起飛，但是當時沒有任何其他人在場目睹。我們是在幾天后才知道的。后來的事情進一步證實了，蘭利動機不純，他在懷特兄弟成功的當天就辭職了。他本來應該可以說：“伙計們，這真是一項偉大的發(fā)明，我可以改進你們的技術?！暗撬麤]有，因為他不是第一個制造出飛機的人，他就不會變得富有，他也不會變得有名，所以他辭職了。
人們買的不是你的產(chǎn)品，而是你的信念。
如果你講述你的信念，你將吸引那些跟你擁有同樣信念的人。但是為什么吸引那些跟你擁有同樣信念的人非常重要呢？
創(chuàng)新的傳播有一個規(guī)律。如果你不知道這個規(guī)律，你一定了解這個概念。我們的社會中，有2.5%的人，是革新者。13.5%的人，是早期的少部分采納者。接下來的34%是早期接受的大多數(shù)，然后是比較晚接受的大多數(shù)和最后行動的。這部分最后行動的人買按鍵電話的唯一原因是因為他們再也買不到轉盤電話了。（笑聲）
我們在不同的時候會處在這個曲線上不同的位置，但是創(chuàng)新的傳播規(guī)律告訴我們。如果你想在大眾市場上，獲得成功，或者要大眾接納一個點子，你得等到獲得15%-18%的市場接受度，這個轉折點之后才行，那時之后市場才真正打開。
我喜歡問公司：“你的新生意怎么樣呀？”他們會很自豪地告訴你：“哦，大概有10%吧。”是呀，你有可能就在10%的顧客群這里過不去了。我們都能讓10%的人“意會”，對，我們一般這樣形容他們。就好比描述那種感覺：“哦，他們有點心領神會了?！眴栴}是：你怎么在他們還沒有成為你的顧客之前，就發(fā)現(xiàn)那些能意會的人，和那些不能意會的人？
這就是問題的所在，就是這點間隙，你得把這個間隙給填上，正如杰弗里穆爾所說的：“跨越鴻溝”。因為早期的大多數(shù)，不會嘗試新事物，除非有些人已經(jīng)先嘗試過了。而這些人，創(chuàng)新者和早期的少數(shù)人，他們喜歡大膽的嘗試。他們更自然地憑直覺做事情，發(fā)自于他們的世界觀的直覺，而不僅僅是因為市場上有什么樣的產(chǎn)品。這是一批在iphone上市的頭幾天，去排隊等六個小時來購買的人，而其實只要等一個星期你就可以隨便走進店里從貨架上買到；這是一批在平板電視剛推出時，會花4萬美金買一臺的人，盡管當時的技術還不成熟。補充說一下，他們并不是因為技術的先進，而買那些產(chǎn)品，而是為了他們自己。因為他們想成為第一個體驗新產(chǎn)品的人。
人們買的不是你的產(chǎn)品，人們買的是你的信念。
你的行動只是證明了你的信念。
實際上，人們會去做能夠體現(xiàn)他們信念的事情。那些為了搶先在頭六個小時內(nèi)買到iphone而排六個小時的隊的人，是出于他們的世界觀，出于他們想別人怎么看自己——他們是第一批體驗者。
人們買的不是你的產(chǎn)品，他們買的是你的信念。
我再舉些著名的例子吧，證實創(chuàng)新傳播規(guī)律的一個失敗的例子和一個成功的例子。
首先我們講這個失敗的例子，還是商業(yè)上的。就如我們之前剛剛說過的，成功的要素是充足的資金、優(yōu)秀的人才和良好的市場形勢。那么，是不是如果有這些你就應該獲得成功？看看蒂沃（TiVo）數(shù)字視頻公司吧。自從推出蒂沃機頂盒以來，大概是八、九年前，直到今天，它們一直是市場上唯一的最高品質(zhì)的產(chǎn)品，這沒有任何異議。它們絕對是資金充足，市場形勢也大好。其實，“蒂沃”都變成了一個日常用的動詞。我經(jīng)常把東西蒂沃到我那臺華納數(shù)碼視頻錄像機里播放。但是蒂沃是個商業(yè)上的失敗案例，他們沒有賺到一分錢。他們上市時，股票價格大約在30到40美元，然后就直線下跌，而成交價格從沒超過10美元。實際上，我印象中它的交易價格從來沒有超過6美元，除了幾次小的震蕩之外。因為你會發(fā)現(xiàn)，蒂沃公司新推出他們的產(chǎn)品時，他們只是告訴我們他們的產(chǎn)品是什么。他們說：“我們的產(chǎn)品可以把電視節(jié)目暫停，跳過廣告，回放電視節(jié)目，還能記住你的觀看習慣，你甚至都不用刻意設置它?！碧籼薜娜藗冋f：“我們不相信你，我們不需要這樣的東西，我們也不喜歡這樣的東西。你在唬人?！奔偃缢麄冞@么說：“如果你想掌控生活的方方面面，朋友，那么就試試我們的產(chǎn)品吧。它可以暫停直播節(jié)目，跳過廣告，回放直播節(jié)目，還能記下你的觀看習慣，等等?！?/i>
人們買的不是你的產(chǎn)品，人們買的是你的信念。
你所做的僅僅只是你的信念的證明而已。
下面我給大家介紹一個成功的例子。1963年的夏天，25萬人，聚集在華盛頓特區(qū)，聆聽馬丁·路德·金博士的演講。那時，既沒有發(fā)請?zhí)?，也沒有可能在網(wǎng)上查看日期。怎么會有25萬人參加呢？而且，金博士不是美國唯一的偉大演說家，也不是美國唯一一位在民權法案實施前遭受歧視的人。實際上，他的一些想法甚至不正確。但是他有個天賦。他沒有到處宣揚美國需要改變什么方面，他只是到處告訴別人他所相信的?！拔蚁嘈?。我相信。我相信?！彼偸沁@么跟別人說。而那些和他懷有同樣信念的人，受了他的啟發(fā)，他們也開始，將自己的信念告訴別人。有些人建立起一些組織機構，將這些話傳給更多的人。你看，就這樣，25萬人，在那天，那個時候，聚集在一起聽他演講。有多少人是為了聽“他”演說而去的呢？沒有人。
他們是為了他們自己而去的。
那是他們對于美國的信念，支持著他們坐8個小時的公車，站在華盛頓八月中旬的烈日下。他們所相信的信念，而不是黑人和白人之間的斗爭。25%的聽眾是白人。金博士相信，世界上有兩種律法，一種是上天制定的，一種是世人制定的。直到世人制定的法律和上天制定的律法相符合，我們才真正生活在公正的世界里。民權運動只是碰巧，幫他將信念付諸于現(xiàn)實的一件事情。我們跟隨他，不是為了他，而是為了我們自己。順便說一下，他的演講是“我有一個夢想”，而不是“我有一個方案”。
聽聽現(xiàn)在的政治家們提出的12點大雜燴計劃，沒一點勁。
一些人是當官的，而另一些人是領袖。當官的只是占據(jù)在有權力和威嚴的位置上，但是只有具有領袖素質(zhì)的人才能激勵我們。無論他們是個人還是組織，我們都追隨領袖，不是因為我們必須這樣做，而是因為我們愿意；我們跟隨具有領袖能力的人，不是為他們，而是為我們自己。也只有那些從“為什么”這個圓圈出發(fā)的人，才有能力激勵周圍的人，或者找到能夠激勵他們的人。
（非常謝謝大家）
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