經理和下屬如何進行有效一對一會議的實用指南
你的一對一效果如何？
大多數經理會說他們的一對一很好。然而，一項研究表明，員工往往對于一對一的積極性低于他們的經理。這讓我很擔心。
典型的一對一是團隊成員和他們的經理之間30到60分鐘的會議，以幫助團隊成員實現他們的目標。根據這個定義，簡短的狀態(tài)更新不符合一對一的要求。但關于幸福感的對話卻可以，所以它們當然值得納入任何有效的一對一中。
盡管一對一關注的是隊友的成功，但雙方都能從會議中獲益。管理者可以直接提高團隊的績效，而隊友可以讓管理層聽到他們的聲音。
在實踐中，很難提高某人的績效–但與經理分享誠實的反饋也是如此。而當績效沒有改善–隊友也感覺不到被傾聽–雙方就會開始脫離關系。
在我自己的公司里與直接報告人進行一對一交流的十年后，我現在作為他們的教練，與風險投資支持的CEO們進行一對一交流。這幫助我明確了是什么讓一對一成功，是什么真正推動了績效。
一場成功的一對一的產出，僅僅是報告人可以采取一兩個小行動來發(fā)展自己的能力，并在實現目標的過程中前進。
我嘗試過各種各樣的形式–從非結構化的對話到通過一套正式的問題–我認為形式并不像雙方如何出現在會議上那樣重要。因此，在這篇文章中，我將列出一些原則，幫助經理和他們的報告都能從一對一中獲得最大的收獲。
大多數一對一的培訓針對管理人員。但是，人們普遍同意這是報告的會議，他們應該擁有議程。這就是為什么我們從這里開始。
要想專注于業(yè)績，你必須知道自己要達到什么目標。然而很少有人明確自己的目標。
你可以把你的目標分為三類。
業(yè)務目標：你在當前的角色中試圖實現什么，你將如何衡量成功？OKR（目標和關鍵結果）是構建業(yè)務目標的常用方法。
能力目標：哪些硬性和軟性技能和行為可以幫助你提高績效？例子可能包括學習如何讓你的團隊負責任，或提供更有吸引力的演講。
個人目標：還有哪些不符合上述類別的目標對你有意義？例如，獲得晉升很重要嗎？改變你的角色？恢復身材？
我們傾向于關注短期的商業(yè)目標，因為它們是最緊迫的，但掌握新的技能和在個人目標上取得進展對長期的成就感和動力至關重要。人們往往只有在準備辭職時才會透露他們的個人目標–促使他們的經理說：”如果你早點告訴我就好了！”。不要讓你成為這樣的人。
業(yè)務目標通常每6-12周更新一次，但行為和個人目標也需要定期更新。每隔幾個月，我建議你用一次一對一的時間來回顧和更新你的目標。
記住，實現目標是你的責任–事實上，這是你的工作。你的經理可以幫助你，但動機和行動要從你開始。如果你的目標不是100%的清晰，請花時間澄清它們，并將其作為下一次一對一的主題。
這是沒有辦法的事–準備會帶來更好的結果。幸運的是，這并不需要很長時間。我所有表現優(yōu)異的首席執(zhí)行官在每次會議前都會給我發(fā)送關于他們行動項目的最新信息。他們認真對待業(yè)績，你也應該如此。
這里有一個有用的清單，可以在你的更新中包含一些東西：
目前的指標和關鍵項目的狀態(tài)。如果你已經為你的團隊更新會議準備了一些東西，這已經完成了。
上周你如何花費時間的總結?；?0秒時間回顧你的日歷并審計你的時間是有啟示意義的。
對上次一對一的行動項目進行更新。問責制是關鍵–我們稍后會更仔細地研究這個問題。
花幾分鐘時間寫下這個更新有助于讓你的經理了解情況，并幫助你形成會議議程。
一對一的議程簡單來說就是你想和你的經理一起討論的兩三個話題。你應該如何選擇合適的話題呢？我推薦三件事。
反思你的最新情況，上周你面臨哪些關鍵問題，或者未來一周可能面臨的問題？哪些事情占用了更多的心理空間？
自由寫日記，以 “我感覺…… “開始。通常情況下，真正的問題不會出現在狀態(tài)更新上，因為它們發(fā)生在你的腦海里。把你的情緒寫在紙上，可以澄清什么（或誰）真正挑戰(zhàn)你。
問問自己，”如果沒有后果，我會對我的經理說什么？”。這總是直指核心問題，而且往往涉及到你和經理的工作關系。給予反饋是非常令人焦慮的，所以對于速成課程，我建議閱讀 “如何在困難的情況下提供建設性的反饋”。
以下是在一對一談話中經常出現的一系列話題：
回顧最近的工作挑戰(zhàn)
壓力測試計劃
更好地理解業(yè)務戰(zhàn)略
管理具有挑戰(zhàn)性的關系
思考一些棘手的溝通問題
處理孤立/自我懷疑的問題
如果你擔心坦然面對自己的挑戰(zhàn)會讓你看起來很軟弱，不要這樣。我在這里要說的是，承認自己的弱點（尤其是別人都能看出來的弱點），并積極主動地去解決它們，會讓你看起來有自知之明和能力。
一旦你寫好了快速更新和兩三個主題的清單，我建議你在預定會議的前一天把它們和你的更新一起發(fā)給你的經理。這樣你的經理就有機會閱讀并做必要的準備。
你的經理希望你成功–這是你一對一的明確目的–所以我建議你以 “成長的心態(tài) “來對待。
這意味著你愿意接受并積極尋找新的改進方法。問問自己，”我怎樣才能做得更好？”。
然而，有兩種替代性心態(tài)你需要注意：”我是最差的 “心態(tài)和 “我是最好的 “心態(tài)。這兩種心態(tài)都會讓你對新的可能性和工作方式望而卻步，從而阻礙你的成長。
一個優(yōu)秀的管理者會挑戰(zhàn)你，讓你超越自己認為的能力，而一個優(yōu)秀的報告則有足夠的勇氣去 “負責”，離開自己的舒適區(qū)，嘗試新的東西。
大多數人都是不喜歡沖突的，如果可以的話，他們會避免給予反饋。即使是CEO有時也會回避給他們的某個領導反饋（相信我，我知道）。
改善經理對你的看法是職業(yè)發(fā)展的秘訣–但你需要知道他們的看法是什么，然后才能改變它。
那么，向經理尋求反饋的最佳方式是什么？首先，就一些具體和當前的事情尋求反饋，比如最近的一次會議或任務。
其次，將反饋重新標示為 “建議”。研究表明，征求建議比簡單地要求 “反饋 “更有效地引出可操作的改進。
而如果你的經理是一個優(yōu)秀的教練，他們會反過來讓你想辦法改進自己。
你現在可能在想，經理人是很容易脫身的。好吧，這里有一些小竅門，讓管理者也想露一手。
心理安全是一種’共同的信念，即團隊是安全的，可以承擔人際風險’。換句話說，你的報告需要感覺到他們可以開誠布公，而不會讓你生氣和叫他們名字。
你要創(chuàng)造一種你們是一起的感覺。如何才能建立這種聯(lián)系呢？這里有一些有用的提示，可以幫助你進入正確的心態(tài)。
認可： 什么是關于你的報告，讓你感激他們？
好奇心：你的報告有什么讓你對他們心存感激？他們可能會有什么感覺？
考慮：什么對你的報告很重要？什么對你的報告很重要？
脆弱性。什么是你自己的弱點，你正在努力改善？
花一分鐘的時間來建立聯(lián)系，并表明你的關心是值得花時間的。當建立起聯(lián)系后，用其中一個問題開始會議。
你想一起解決什么問題？
今天討論什么話題最有用？
我們的時間怎樣才能對你最有幫助？
經理人需要戴上多頂帽子。有時，他們需要戴上 “領導者的帽子”，描繪出一幅清晰的成功圖景；有時，他們需要戴上 “導師的帽子”，分享技能和經驗，尤其是沒有經驗的團隊。其他時候，他們需要戴上 “導師帽”，分享技能和經驗，特別是對沒有經驗的團隊成員。
但在大多數一對一的情況下，你應該盡可能地戴上’教練帽’。當你戴著教練的帽子時，你不是在提供答案。相反，你是在：
提問： 把責任轉回給他們。
仔細聆聽：他們在說什么，他們是如何說的，以及他們沒有說的。
綜合：通過把他們的話簡明扼要地回放給他們聽。
提醒他們注意自己的目標：畢竟，我們都會偶爾忘記這些目標。
挑戰(zhàn)他們：讓他們走出舒適區(qū)。
打破你提供答案的傾向是執(zhí)教團隊最難的部分之一。然而，如果你對培養(yǎng)領導者是認真的，你就必須咬緊牙關。
當我開始做教練的時候，我以為我最大的附加值是提供指導和新的信息……但我低估了僅僅是傾聽的價值。而你也可能低估了它的價值。
當人們帶著他們的挑戰(zhàn)來找你時，可以肯定的是，他們已經考慮了很多。然而，他們可能還沒有處理好隨之而來的情緒。
把情緒和想法從腦海中趕出來是有治療作用的，可以減少它們的負面影響。通過傾聽而不評判，你建立了必要的信任，幫助你的報告更批判性地分析他們的想法和感受。這就是導致自我意識的原因。
我們的行為是由我們的情緒驅動的，所以任何持久的行為改變也需要伴隨著情緒的改變。
追究某人的責任是什么意思？對我來說，這意味著要問：”發(fā)生了什么事？”然后再深究。問這個問題很不舒服，所以我們經常不這么做。
在一對一的情況下，你不希望詢問發(fā)生的所有事情，否則會議將永遠持續(xù)下去。你要把重點放在你們雙方都認為對實現報告目標很重要的關鍵行動上。
這些關鍵行動對報告來說可能是顯而易見的–你只需要問：”到下一次會議時，你會怎么做？”。其他時候，你可以把它們設定為一個挑戰(zhàn)，促使報告做一些他們不會做的事情。他們可以同意你的觀點，也可以提出其他建議–但你需要設定一個期望，即當團隊成員同意某項行動時，他們會貫徹執(zhí)行。
我建議你為每個主題確定一個行動點，在下一次會議之前可以實現。這樣，報告可以向你匯報他們的最新進展，你可以通過問：”我可以要求你做到嗎？”來推動這個觀點。
記錄并跟進這些行動是一種服務行為。記住，選擇這些行動不是為了幫助經理–而是為了幫助報告。我把它們通過電子郵件發(fā)給我的報告，這只需要幾分鐘的時間，而且避免了 “但我以為我們同意了X “的對話，這是誰都不想看到的。
然而，這里有一個警告：小心不要陷入解決團隊問題的陷阱，當他們可以自己解決的時候。如果你在每次一對一之后都把項目添加到你的待辦事項列表中，你可能就會這樣做。試著把責任交還給你的團隊，在問 “我能做什么 “之前，先問 “他們能做什么？”。
當涉及到幫助他人提高業(yè)績時，總是有更多的東西需要學習。而你可以從詢問你的報告中受益，了解你如何改進。
你可以問這樣的問題：
你認為我應該做什么不同的事情？
站在我的角度，你會怎么做？
對你來說，我怎樣才能成為一個更好的經理/教練？
作為一名經理，你的成功受限于你的團隊的成功–因此也受限于你一對一的成功。
如果你的一對一永遠不改變，它們就會停滯不前。偶爾做出改變可以讓它們保持新鮮感。與每個報告討論你們一對一的有效性，提出你們都想嘗試的新想法。
例如，你們可以改變會議的頻率和長度，從每周一次改為每兩周一次，或者從30分鐘改為60分鐘（反之亦然）。你也可以嘗試更規(guī)范的格式，比如比爾-坎貝爾的績效、關系、領導力和創(chuàng)新，或者是網上的許多模板之一。
任何重新設計都是重新建立一對一關系的好機會。我的做法是問三個問題：
我（仍然）有你的許可來指導你嗎？
你會把你最大的挑戰(zhàn)帶到我們的一對一中來嗎？
當你同意某項行動時，你是否會承諾將其貫徹到底？
長時間的會議并不常見，因為它們應該是。傳統(tǒng)的智慧認為，它們應該很短，這樣你就可以結束它們。然而，根據我的經驗，兩個小時的療程可以是變革性的。
第一個小時和常規(guī)療程類似。但當你們雙方都放松下來的時候，你會發(fā)現一種尷尬，就在你擔心沒有什么可說的了
你會聽到這樣的話：
“我不知道該不該提這個問題，但是… …
這時，神奇的事情就發(fā)生了。
當問題已經累積了很久，并且需要強烈的聯(lián)系感來提出這個話題時，長時間的會談是最有用的。我與客戶的會議中，有多達80%的會議是兩個小時的時間，我每個季度都會與我的每個團隊進行兩個小時的會議。
在COVID-19之前的日子里，我們在辦公室外邊喝酒邊做這件事。此刻，我是通過電話來進行這些延長的會議。
我與一位高知名度的CEO合作，解決一個我毫無頭緒的問題。我們從各種角度審視這個問題，但我們都不知道如何解決這個問題。
我確信自己即將被解雇，于是在下一次會議上做好了最壞的打算。但出乎我意料的是，客戶很樂觀。
‘戴夫，我有了一個巨大的突破，’他告訴我?！銌柫宋乙粋€問題，我無法停止思考。幾天后，我在洗澡時就得到了答案。問題解決了！’這是我給經理們的臨別贈言。
這是我給經理們的臨別贈言。不管你從一對一的談話中感覺如何。計劃對你來說有多清晰不重要，甚至你是否知道答案也不重要。唯一重要的是你的報告感覺如何，以及他們從你的一對一中帶走了哪些問題。
你的團隊可以找到一種方法……如果他們專注于正確的問題。你的角色就是給他們這個機會。
