1.讀書記錄
? ? ? 2024年2月29日，我心生敬畏地合上了《埃隆·馬斯克傳》，總歷時(shí)二十三天，累計(jì)讀書時(shí)間12小時(shí)。
? ? ? 中間由于一些原因斷讀了十幾天，但幸好最終并沒(méi)有放棄，才使得我真真正正的認(rèn)識(shí)了埃隆·馬斯克，也讓我學(xué)習(xí)到了一些處理事情的新的思維方式。
? ? ? 這本書比較客觀的講述了埃隆的故事，也對(duì)埃隆做出了比較客觀的評(píng)價(jià)。所以很容易產(chǎn)生沉浸式體驗(yàn)，讀著讀著你就會(huì)不自覺(jué)地沉浸其中，仿佛能夠親眼看到埃隆坐在發(fā)射臺(tái)前精神緊張地觀看星艦的發(fā)射，這種體驗(yàn)確實(shí)是一種不錯(cuò)的體驗(yàn)。
2.對(duì)埃隆的認(rèn)識(shí)
? ? ? 我再來(lái)說(shuō)說(shuō)讀完書后我對(duì)埃隆馬斯克的認(rèn)識(shí)。
? ? ? 不夸張地講，埃隆是一個(gè)偉大的人。不僅僅是因?yàn)樗某删头欠?，更是因?yàn)樗膲?mèng)想和精神。
? ? ? 埃隆敢于冒險(xiǎn)，敢于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，通俗點(diǎn)兒講就是大膽。有一次，閃電擊中了Space X的一個(gè)試驗(yàn)臺(tái)，打壞了一個(gè)油箱的增壓系統(tǒng)，導(dǎo)致油箱的一層膜出現(xiàn)鼓包和裂縫，要是換作一家正常的航天公司一定會(huì)耗非幾個(gè)月更換一個(gè)油箱，而馬斯克卻說(shuō)：“不要換，修修就行”，最后在測(cè)試時(shí)候，修后的油箱并沒(méi)有出現(xiàn)任何問(wèn)題，這一冒險(xiǎn)行為不僅僅節(jié)約了錢，而且節(jié)約了時(shí)間，這也體現(xiàn)了埃隆的一個(gè)理念“逢山開路，遇水搭橋，出現(xiàn)什么情況都有辦法補(bǔ)救”。
? ? ? 埃隆善于從失敗中學(xué)習(xí)。在讀《埃隆·馬斯克傳》之前，我就從網(wǎng)上見(jiàn)過(guò)不少Space X火箭發(fā)射炸掉的視頻，也見(jiàn)過(guò)馬斯克笑著與火箭殘骸合影。這其實(shí)是他的“失敗成功學(xué)”。在失敗中迭代產(chǎn)品，在爆炸中快速發(fā)現(xiàn)問(wèn)題所在，測(cè)試產(chǎn)品極限。他也總結(jié)出了迭代式的設(shè)計(jì)方法：迅速制成原型，進(jìn)行測(cè)試，炸毀，修改，再次嘗試，直到最后做出能用的東西，快速推進(jìn)，把實(shí)驗(yàn)品炸掉，然后重復(fù)這一過(guò)程。
? ? ? 埃隆理想遠(yuǎn)大、堅(jiān)持執(zhí)著。埃隆始終有一個(gè)夢(mèng)想就是殖民火星，這也是他建立Space X的初衷。在這條路上，他始終堅(jiān)持，曾經(jīng)一度陷入破產(chǎn)危機(jī)，他就搬進(jìn)Space X與其他工程師一起發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題。而且，只要他認(rèn)定的事情他就會(huì)很執(zhí)著地去做，特斯拉的第一輛車Roadster，設(shè)計(jì)后和他想象的不同，他重新設(shè)計(jì)后，執(zhí)著要求按照重新設(shè)計(jì)的來(lái)，即使會(huì)沒(méi)有供應(yīng)商，即使會(huì)導(dǎo)致造車成本劇增。
? ? ? 埃隆敢于質(zhì)疑。他敢于質(zhì)疑任何條規(guī)，在Space X制造火箭的過(guò)程中，火箭零部件的制造受到軍方和美國(guó)國(guó)家航空航天局規(guī)定的數(shù)百種規(guī)格和要求的制約，在大型航空公司，工程師們嚴(yán)格遵守這些金科玉律，但馬斯克則要求他的工程師們質(zhì)疑這些規(guī)格和要求。每當(dāng)工程師把某項(xiàng)要求作為做某事的理由時(shí)，他會(huì)質(zhì)問(wèn)“誰(shuí)提出的這項(xiàng)要求？”如果工程師回答“軍方”或“法律”，都不會(huì)讓他滿意，他堅(jiān)持要讓他們說(shuō)出提出這些要求的人員姓名，然后好聯(lián)系這些人，然后質(zhì)疑他們的要求。
? ? ? 埃隆有狂熱的緊迫感。即使他成為了世界首富，但是就是閑不下來(lái)，他會(huì)搬到推特的公司里找個(gè)地方住下，然后與他的工程師、”火槍手“們一起工作。也會(huì)不斷開展新的項(xiàng)目，向新的領(lǐng)域擴(kuò)展。
? ? ? 當(dāng)然，埃隆也有不少的缺陷，比如情商上的缺陷，心理上的缺陷。就因?yàn)檫@些缺陷，他流失掉了不少的優(yōu)秀的工程師和合作伙伴。所以埃隆身上有我們值得學(xué)習(xí)的優(yōu)點(diǎn)，也有我們需要規(guī)避反思的缺點(diǎn)。
3.埃隆的五步工作法
? ? ? 最后，想與大家分享一下埃隆的五步工作法：
1.質(zhì)疑每項(xiàng)要求。
提出任何一項(xiàng)要求時(shí)，都應(yīng)該附上提出這一要求的人。永遠(yuǎn)不要接受一項(xiàng)來(lái)自某個(gè)部門的要求，比如來(lái)自“法務(wù)部門”或者“安全部門”的要求。你必須知道提出這項(xiàng)要求的人的名字。接下來(lái)你應(yīng)該質(zhì)疑它，不管這個(gè)人有多聰明。聰明人提出的要求才是最危險(xiǎn)的，因?yàn)槿藗儾惶赡苜|(zhì)疑他們。這件事要一直做下去，即便這項(xiàng)要求來(lái)自我馬斯克本人。質(zhì)疑后，大家就要改進(jìn)要求，讓它變得不那么愚蠢。
2.刪除要求當(dāng)中所有你能刪除的部分和流程，雖然你可能還得把它們加回來(lái)。
事實(shí)上，你如果最后加回來(lái)的部分還不到刪除部分的10%，那就說(shuō)明你刪減得還不夠。
3.簡(jiǎn)化和優(yōu)化。
這應(yīng)該放在第2步之后，因?yàn)槿藗兂７傅腻e(cuò)誤就是簡(jiǎn)化和優(yōu)化一個(gè)原本不應(yīng)該存在的部分或者流程。
4.加快周轉(zhuǎn)時(shí)間。
每個(gè)流程都可以加快，但只有遵循了前三個(gè)步驟之后才能這么做。在特斯拉工廠，我錯(cuò)誤地把很多精力花在加快生產(chǎn)流程上，后來(lái)我才意識(shí)到有些流程原本就應(yīng)該被拿掉。
5.自動(dòng)化。
在內(nèi)華達(dá)工廠和弗里蒙特工廠犯下的一個(gè)大錯(cuò)就是我一于始試圖將每個(gè)步驟進(jìn)行自動(dòng)化改造。我們本應(yīng)該先質(zhì)疑所有要求，刪除不必要的部分和流程，把問(wèn)題篩出來(lái)、處理掉，然后再推進(jìn)自動(dòng)化。
這套工作法有時(shí)還衍生出一些推論，包括：
所有技術(shù)經(jīng)理都必須有實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。
比如說(shuō)軟件團(tuán)隊(duì)的管理人員必須至少花20%的時(shí)間進(jìn)行編程，太陽(yáng)能屋頂業(yè)務(wù)的經(jīng)理必須花時(shí)間在屋頂上親自做安裝工作。否則光說(shuō)不練，他們就像是不會(huì)騎馬的騎兵隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)、不會(huì)舞刀弄槍的將軍。
“你好，我好，大家好”是很危險(xiǎn)的，人們會(huì)因此不再質(zhì)疑同事的工作成果。人們天然有一種傾向是不想把要好的同事踢下船，而這種危險(xiǎn)傾向一定要避免。
犯錯(cuò)沒(méi)關(guān)系，但錯(cuò)了還不肯低頭就不行。
永遠(yuǎn)不要要求你的團(tuán)隊(duì)做你自己都不愿意做的事。
每當(dāng)有問(wèn)題需要解決時(shí)，不要只與你直接管理的相關(guān)負(fù)責(zé)人聊。深入調(diào)研就要跨層級(jí)溝通，去跟你屬下的屬下直接交流吧。
招聘要招態(tài)度端正的人。技能是可以教的，但要扭轉(zhuǎn)一個(gè)人的工作態(tài)度可就太費(fèi)勁了，得給TA“換個(gè)腦子”。（P.S:當(dāng)然，他對(duì)“工作態(tài)度好”的定義就是一個(gè)人渴望瘋狂工作、拼命工作。）
瘋狂的緊迫感是我們公司運(yùn)作的法則。
唯一要遵守的規(guī)則就是物理學(xué)定律能推導(dǎo)出來(lái)的規(guī)則，其他一切都只是建議。
——《埃隆·馬斯克傳》，五步工作法
