今天晚上我們在討論BSC下的戰(zhàn)略制定和執(zhí)行。在聊指標拆解的過程中，每次都感覺會遇到一堆的問題，不管是課堂上的討論還是書上的知識點。重點問題就是拉不齊，事后不認。這種事特別多。為什么事后覺得有問題而不認呢？大部分原因是在開會的時候被分配的，而不是討論出來的。同時聊到戰(zhàn)略復盤會的時候也有這樣的情況，因為在拆解指標的時候，CEO是直接用攤派的形式，往下分的，而不是用引導的方式。當我們看到有CEO可以問大家“你怎么是怎么看待這個戰(zhàn)略指標這件事的？”“這個戰(zhàn)略指標是非常重要的，我們需要做些什么？跟蹤什么來確最終指標達成結果？”。小伙伴說看到這兩句話的時候，被深深的同頻。當我們的管理者在重要會議上問出這樣的問題的時候，會議就由攤派形式進入到共識形式中了。

攤派和共識是相反的兩方面，“攤派”是你讓我做的，不是我自己喜歡做的。所以，暗含的承擔責任者是“你”而不是“我”，當最后任務沒有完成的時候，我也會有諸多的理由、借口，把責任推出去。而“共識”我自己想做的，是我自己承諾在做的。所以，暗含的承擔責任者是“我”而不是“你”，最后任務完成大家皆大歡喜，證明我們所有人都是對的。任務沒有完成，也是“我”需要去承擔和反思的。這就是攤派和共識的根本區(qū)別。

而事實上我們的ceo和領導層很少人去學引導技術問出這些開放性問題。重要的原因就是我們的身份已經習慣了我們的行為模式，要從行為上改變，是需要一個過程去改變我們的身份所帶來的固化并同時進行思想上的轉變。這需要的前提是覺察并同時需要一個過程。那這種狀態(tài)怎么改變呢？越來越多的公司采取引入第三方人員來引導會議，以先從行為上改變，嘗一下改變的甜果后再去改變。這個引導者在主持的過程中，不參與內容的過這個，也不去評判和影響會議的結果。他只在流程、問題上做功，引發(fā)大家的思考，以確保每位參與者的心聲都能夠被聽到，引導者不對會議結果做決策或者發(fā)號施令，而是支持參與者厘清自己的努力目標并制定出自己相應的行動計劃。

這種開會方式就是引導式會議方式，在上個世紀60年代已經被廣泛應用到跨國公司的管理中，也被應用到政府的戰(zhàn)略顧問工作中。上個世紀90年代初隨著改革開放被一些國企引入到中國，并逐漸在各行各業(yè)中得到了應用。到今天已經有很多人學會了這樣的引導方式，也可能你沒有機會去真正的學習一堂引導課，如果在一些其它主題的引導工作坊上觀察引導師的方法和套路，也可以照葫蘆畫瓢先行動起來。

因為引導的底層，是我們的心理訴求、思維規(guī)律。