大鵬老師有一個金句：人的一生都在解決問題。從剛出生的使勁力氣吃奶，到躺著不動的那一刻我們都在解決問題。我們解了無數(shù)個題考上了大學(xué)，又開始解工作上的面臨的各種問題能主加班、晉升、榮譽，還有人生中的戀愛求偶、婚嫁、生子、下一代的教育升學(xué)、生老病死以及輪回的下一代的人生問題。正因為我們面臨著問題需要解決，所以我們在不斷的打怪升級發(fā)展自己的能力，去應(yīng)對新的問題和發(fā)展。底層原因是我們隨時隨地都在面對變化，這個世界任何時候都在發(fā)生變化中。

對應(yīng)到組織，更是無時無刻不在變化中求生存。組織面臨的變化更加的復(fù)雜、多樣，受的影響因素更多。國與國的關(guān)系，國家的大政策調(diào)整、產(chǎn)業(yè)布局、原材料的供求，新技術(shù)的突破和發(fā)展，貿(mào)易的逆順差、航路的發(fā)展、人才的趨勢特點，企業(yè)所處的階段、消費者的換代、消費者的訴求變化。甚至員工生不生二胎，都會對一個組織產(chǎn)生或多或少的變化。我清楚的記得一個外資企業(yè)的朋友跟我說“今年啊（指某年，非指今年）,我都以為我們發(fā)不了獎金了。結(jié)果匯率變了，我們?nèi)景l(fā)了好多錢”。也清楚的記得去年某線上平臺的同學(xué)告訴我，今年的指標(biāo)好難完成，結(jié)果一個奧運會，我們的線上考核指標(biāo)在第二季已經(jīng)超時間進(jìn)度，百分之三百的完成了全年的指標(biāo)“好像我記得的都是好的事情。而組織在變革中更多的是遇到了一些或許小的變化開始走下坡路，或者是一些大的變化而死掉。如諾基亞在面臨智能機(jī)到來的時候，因為一個判斷的失誤而至整個手機(jī)業(yè)務(wù)全部死掉。

在這些變化面前，我們都會通過學(xué)習(xí)發(fā)展去生成一種新的能力，以應(yīng)對變化。什么叫學(xué)習(xí)發(fā)展？最常見的是通過培訓(xùn)、咨詢?nèi)タ焖俑淖兘M織里與某項業(yè)務(wù)有關(guān)的重要能力或者是組織調(diào)整。而學(xué)習(xí)完了或者是項目做完了，到底這項能力有沒有鞏固下來呢？還真不一定。

《談判長贏》最受歡迎的哈佛企業(yè)談判課這本書里給了一個明確的標(biāo)準(zhǔn)和路徑。它把企業(yè)生成一項新能力分成了三個階段。第一階段是診斷問題并找出解決方案，第二階段是建立學(xué)習(xí)型企業(yè)文化—這個理解是針對這項能力去開展配套的模型和語言，例如通過培訓(xùn)、通過宣灌、通過共識會把大家的認(rèn)知都拉齊，并建立起一套運營流程，第三階段是持續(xù)保持，變這項能力固化下來。并在此過程中處理反對者。最后這項能力才會慢慢的鞏固下來。

至于說這項能力到最后能不能鞏固下來的衡量標(biāo)準(zhǔn)是什么呢？就是當(dāng)我們不再需要外力的時候，這項能力會自動的起作用，這就說明組織掌握了這項應(yīng)對變化的能力。這項能力已經(jīng)固化成了習(xí)慣，形成了企業(yè)文化和組織氛圍。即使是有新員工入職，他也能被迅速教會和同化。讓我印象最深刻的一個例子是我前東家的客戶經(jīng)理們寫請示的能力。把一個非常規(guī)產(chǎn)品的組成、客戶的背景訴求、我為什么要做這個業(yè)務(wù)，以及投入產(chǎn)出比是多少，能夠給公司帶來多少收益。甚至是一堆沒有任何財務(wù)知識的銷售們也能把費用項目列支科目寫的清清楚楚。如果是一個沒有任何這項能力的新員工，他也能寫出一個差不多模樣的東西，再在其它人的幫助之下，他的上級領(lǐng)導(dǎo)的一遍一遍修改之下，迅速掌握這項能力。

所以你看當(dāng)我們在組織遇到新問題的時候，是不是只請個外部專家來做一場培訓(xùn)或者是上個咨詢項目就完成了呢？如果我們這么做，我們的新能力能生成嗎？我們解決問題的能力有沒有鞏固呢？而企業(yè)的核心能力、重要能力是一項非常重要的生產(chǎn)力，也是企業(yè)擴(kuò)張、轉(zhuǎn)型、跨界的重要托底能力。任何我們學(xué)不會的大公司，他都有自己的文化、套路來生長出來自己的核心能力。之所以我們學(xué)不會，大抵這里的原因應(yīng)該算一個。