人力資源管理模塊 專題二
人力資源全景視角——戰(zhàn)略思考
我要講的第二個(gè)專題是人力資源的戰(zhàn)略思考。人力資源現(xiàn)在屬于戰(zhàn)略行為，人力資源的各種技術(shù)、方法必須用于支持企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。
人力資源管理的戰(zhàn)略思考
首先，我們要正本清源，戰(zhàn)略性思考其實(shí)是人力資源制度式的前提，或者構(gòu)建的前提。因?yàn)槔硇栽诂F(xiàn)實(shí)面前有時(shí)候顯的非常無奈。
記得有一次電視臺(tái)請(qǐng)我去，除了我之外，還請(qǐng)了北京市中小企業(yè)的會(huì)長(zhǎng)和副會(huì)長(zhǎng)，跟各位一樣做企業(yè)的。還請(qǐng)了北京市勞動(dòng)局法務(wù)處的老處長(zhǎng)，那個(gè)老處長(zhǎng)對(duì)勞動(dòng)法特別熟，倒著背都行。還請(qǐng)了北京一個(gè)著名律師，還有幾名其他的專家。電視臺(tái)這么做節(jié)目是什么意思??？就是希望節(jié)目現(xiàn)場(chǎng)企業(yè)有什么問題，這些專家全都給你解決了。同學(xué)們，哪兒那么簡(jiǎn)單??！專家們真有這種效果的話，還要你們這些企業(yè)家干什么呀？老師們出本經(jīng)驗(yàn)集就完了。
那個(gè)會(huì)長(zhǎng)現(xiàn)場(chǎng)就說，正好我這有點(diǎn)事，3位專家?guī)臀医鉀Q一下。
他的企業(yè)是個(gè)外向型企業(yè)，經(jīng)常有機(jī)會(huì)把員工送到國(guó)外去培訓(xùn)。他前段時(shí)間剛有一批員工培訓(xùn)完回來了。但是，其中有一個(gè)女孩剛回來就要離職，他也不知道怎么辦。那位老處長(zhǎng)說當(dāng)初你送她去培訓(xùn)，跟她簽了培訓(xùn)合同沒有。他說簽了，但是我簽了又怎樣？
咱們暫且不說這個(gè)制度追訴的成本有多高，就是這個(gè)員工賠了錢，這個(gè)錢企業(yè)拿到手了，這個(gè)員工也還是走了啊。
各位，這樣做對(duì)我們企業(yè)有意義嗎？沒意義。你唯一的結(jié)果還是給你干活兒的人沒了。所以理性在現(xiàn)實(shí)面前有時(shí)顯的非常的無奈。
然后他們說許老師您是人力資源管理專家，您給出個(gè)招兒吧。
我說，這樣吧，我們換個(gè)思路，我給你一個(gè)建議。我建議你這樣去做，開一個(gè)全體員工大會(huì)，這個(gè)會(huì)主題就是歡送這位員工，要告訴所有員工她服務(wù)于我的企業(yè)，她的成長(zhǎng)得益于企業(yè)給她支持幫助，當(dāng)然她自己也非常努力，今天她能力提高了，長(zhǎng)成了要走了。
雖然制度要制定，制度要執(zhí)行，就是按照制度這個(gè)款罰了，這個(gè)錢拿到手了，這個(gè)員工也走了，你突然發(fā)覺這個(gè)結(jié)果和我們的實(shí)際目的是不一致的。你該苦惱的已經(jīng)不是她走不走的問題，而應(yīng)該是為什么我的企業(yè)培養(yǎng)出的員工，我不能給她建立個(gè)發(fā)展的平臺(tái)？
人往高處走，水往低處流，知道留不住人了，罰金拿了也沒意義。倒不如把這筆錢作為對(duì)這個(gè)員工的最后一次獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)勵(lì)她什么？獎(jiǎng)勵(lì)她的成長(zhǎng)，獎(jiǎng)勵(lì)她的努力，同時(shí)，也希望她有一個(gè)更好的未來。
大家想了沒有，如果這樣做的話，這將是一個(gè)什么樣的結(jié)果，什么結(jié)果？不走了？那是不可能的，走還是要走的。
我沒那么急功近利，用這點(diǎn)小伎倆來挽留決心要走的員工。那我在干什么？我在基于未來思考。注意我引出來的話題，什么叫戰(zhàn)略，戰(zhàn)略思考就是基于未來的思考。
我這么做的目的是什么呢？我是要通過我的投入來沉淀員工對(duì)企業(yè)的情感，增加他們轉(zhuǎn)移的成本，這才叫做以人為中心的管理。
這個(gè)詞我已經(jīng)20多年沒有用了，但這些年用上了，當(dāng)年講這門課，上來第一句話就問大家人力資源管理解決什么問題，因?yàn)槟菚r(shí)候我們還要討論人事管理和人力管理區(qū)別，上來第一句話就是強(qiáng)調(diào)以人為中心的管理。那個(gè)時(shí)候大家對(duì)這句話幾乎很少有真正的理解，包括我們自己，好像這個(gè)以人為中心管理，就是強(qiáng)調(diào)員工的價(jià)值，讓他們高興，其實(shí)那是最低層面的。
以人為中心管理，實(shí)際上是要求我們?cè)趯?shí)行管理當(dāng)中必須高度的關(guān)注于人性的特點(diǎn)。只有把握了人性的特點(diǎn)，你才把握了管理的原則，有了原則就有了思想，有了思想就有了方法。所以，我反復(fù)強(qiáng)調(diào)思想就是方法。
那么，我們應(yīng)當(dāng)可以達(dá)成一些共識(shí)了，戰(zhàn)略性的思考有兩條：
一、基于未來的。
二、基于人性的。
過去我們總是基于理性的、基于現(xiàn)實(shí)的去思考問題，但在現(xiàn)實(shí)面前這種思考有時(shí)顯的非常的無奈。因?yàn)槿耸歉行缘臇|西，所以人性是人力資源里的又一個(gè)核心命題。其實(shí)有時(shí)候我們并不知道我們想要什么，我們想A，其結(jié)果是B。人性是個(gè)哲學(xué)的命題，因?yàn)槿肆Y源必須有哲學(xué)的思考。
那什么叫A？什么叫B？舉個(gè)關(guān)于愛情的例子，你們可能更好理解一些。
我們做個(gè)互動(dòng)，以下選擇全部是2選1，分男生和女生。
先問男生第一個(gè)問題：你希望自己成為劉邦還是項(xiàng)羽？
想當(dāng)劉邦的男生請(qǐng)舉手。好了，大概率是男生想當(dāng)劉邦的會(huì)多于相當(dāng)項(xiàng)羽的。
再問女生第一個(gè)問題：你希望自己成為呂后還是虞姬？
想當(dāng)呂后的女生請(qǐng)舉手。好了，大概率是女生想當(dāng)虞姬的會(huì)多余呂后，當(dāng)然這也有地區(qū)差異，比如東北女生想當(dāng)呂后多，比如說湖南女生想當(dāng)呂后多，這是文化所決定的。
問男生第二個(gè)問題：你希望你的下屬是劉邦還是項(xiàng)羽？
好了，大概率是希望下屬是項(xiàng)羽而不是劉邦。如果我想當(dāng)劉邦，你是我的下屬，我知道你想當(dāng)劉邦，小子，你死定了。
問女生第二個(gè)問題：你希望自己嫁給劉邦還是嫁給項(xiàng)羽？
想嫁給劉邦的女生，請(qǐng)舉手。之前選了要做呂后的姑娘，你必須嫁給劉邦，你不能再選項(xiàng)羽啦，你不能這么快改嫁。
事實(shí)就是這樣，我們太容易改變自己，我們根本就不知道自己想要什么。給各位有女兒的，沒有嫁的女生一句忠告，做女人不能當(dāng)呂后，更不能嫁給劉邦，那絕對(duì)不是女人的生活。這個(gè)地球之所以有故事，是因?yàn)橛辛藧矍椤?/p>
你們認(rèn)為什么叫愛情？告訴你們什么叫愛情吧，特別簡(jiǎn)單，就是你想找一個(gè)你喜歡他，他也喜歡你的人。最后也沒找著，還發(fā)生了很多事兒，出了很多故事，這就叫愛情。愛情的典范是誰(shuí)??？就是項(xiàng)羽和虞姬，女生要嫁就嫁給項(xiàng)羽，因?yàn)轫?xiàng)羽作為男人一輩子只愛了一個(gè)女人。
問一下各位男生，你們只愛過一個(gè)女生的，請(qǐng)舉手。算了，別舉了，這問題就當(dāng)我沒問過。男人要娶就娶虞姬，因?yàn)橛菁菫閻鄱赖摹?/p>
回到主題，總結(jié)一下。這里我們形成了共識(shí)，戰(zhàn)略性的思考，需要基于未來，基于人性。事情就這么簡(jiǎn)單，沒那么復(fù)雜，你把它還原了，回歸事情的本質(zhì)，你才能明白自己真正想要的是什么。也是基于此，我們需要能夠分辨出真?zhèn)蚊}。
人力資源管理的真?zhèn)蚊}
現(xiàn)在人在思考問題的時(shí)候，經(jīng)常會(huì)被經(jīng)驗(yàn)所束縛。尤其是在我們這個(gè)充滿了新詞匯的時(shí)代，出現(xiàn)了一大堆所謂的新時(shí)代管理思維，好像只有新時(shí)代的企業(yè)才具備這樣的管理思維，才具備這樣的管理能力。那么我們來看看下面這些偽命題，看看這些新的管理思維究竟新不新，究竟是不是真的只在新時(shí)代的企業(yè)當(dāng)中才存在？
1. 創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)：哪個(gè)時(shí)代不是靠創(chuàng)新思維發(fā)展的？
2. 平臺(tái)共享：各種組織形式本身就是平臺(tái)。記得當(dāng)年張瑞敏做海爾的時(shí)候說過一句話，他說選馬不如賽馬。因?yàn)閺埲鹈羲靼滓屢粋€(gè)企業(yè)得到迅速的發(fā)展，海爾就是平臺(tái)，讓平臺(tái)里的各個(gè)事業(yè)部在市場(chǎng)上見。
3. 去中心化：必須有了新的中心，才能去中心，或者說去中心就是產(chǎn)生新中心的過程。
4. 數(shù)字驅(qū)動(dòng)：我們過去把這個(gè)叫統(tǒng)計(jì)，只不過今天因?yàn)榧夹g(shù)的發(fā)展，使我們能夠更加關(guān)注數(shù)據(jù)的應(yīng)用，數(shù)據(jù)流動(dòng)起來才有價(jià)值。
5. 利益分享：我們的老祖宗早就告訴過我們，財(cái)散人才聚。
6. 價(jià)值創(chuàng)造：沒有價(jià)值，客戶怎么接受？
7. 客戶體驗(yàn)：這更是偽命題。為什么？我們做個(gè)餐館，還講色香味俱全。
8. 互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品專注極致：這更是偽命題。工匠精神就是專注極致??！
舉個(gè)例子，喜歡攝影的同學(xué)，你們手里的相機(jī)最高有多少像素？哦，佳能S2，5500萬像素。你這還不是高的。最高的其實(shí)有兩款相機(jī)，1億像素，第一款是飛思，第二款是哈蘇。飛思這個(gè)企業(yè)是1995年在丹麥創(chuàng)立的，這家企業(yè)幾十年如一日，只做數(shù)碼后背，不做鏡頭，請(qǐng)問這算不算專注，算不算極致？算。請(qǐng)問那時(shí)候跟互聯(lián)網(wǎng)有關(guān)系嗎？沒關(guān)系。
這些偽命題會(huì)給我們耳目一新的感覺只是因?yàn)槲覀儗?duì)事物理解不夠。所以我們上來要正本清源，要能辨別真?zhèn)蚊}，這是管理的本質(zhì)。
人力資源管理到底管什么
問大家個(gè)問題，人力資源是管什么的呀？管人的？?jī)H僅是管人的嗎？
如果我說外企員工比咱國(guó)企或民營(yíng)企業(yè)能力強(qiáng)，素質(zhì)高，你們同意嗎？你們搖頭了，不同意。
那我再反著問，咱比他們強(qiáng)你同意嗎？你們又搖頭了，你們居然搖兩次頭！這頭你只能搖一次。
不管你同意不同意，反正總有人說外企員工比咱國(guó)企業(yè)或者民營(yíng)企業(yè)員工能力強(qiáng)、素質(zhì)高。其實(shí)，我的觀點(diǎn)和你們觀點(diǎn)一樣，我從來不認(rèn)為他們比咱們能力強(qiáng)、素質(zhì)高。但是，為什么顯的他們比咱們能力強(qiáng)、素質(zhì)高？注意我用了一個(gè)“顯”字，告訴我為什么？制度，還有什么？管理。還有什么？文化。
我發(fā)覺你們?cè)絹碓较窠淌?，只要問你們問題的原因，你們馬上就說這是制度問題、管理問題、體制問題這種大詞兒。能不能精確點(diǎn)？能不能更加本質(zhì)一些？
究其原因，其實(shí)很簡(jiǎn)單，他們之所以顯得能力強(qiáng)、素質(zhì)高，是得益于一種制度設(shè)計(jì)的優(yōu)勢(shì)。那什么是制度設(shè)計(jì)的優(yōu)勢(shì)？我來舉個(gè)例子。
如果今天各位同學(xué)你們到麥當(dāng)勞去應(yīng)聘，你應(yīng)聘的工作是一個(gè)衛(wèi)生的保潔員，工作的任務(wù)是保持大堂的清潔。請(qǐng)問你對(duì)這項(xiàng)工作的內(nèi)容是否清楚了？就這一個(gè)簡(jiǎn)單的保持大堂的清潔的工作要求，你一定不清楚。
你們可能會(huì)說這無非就是個(gè)崗位職責(zé)和規(guī)范明確的問題嘛，這么簡(jiǎn)單的問題不需要再討論了。各位同學(xué)你們從事管理這么多年，還一直在讀書、聽課。但是，我們老說我們自己的管理水平要向人家學(xué)習(xí)，我可以很負(fù)責(zé)地告訴大家，你們從來沒有真正理解過，我們比他們低在什么地方？我們向人家學(xué)，到底應(yīng)該學(xué)什么？?
我們看看麥當(dāng)勞是怎么做的。這里是一個(gè)麥當(dāng)勞的店鋪檢查表，保持大堂的清潔部分的規(guī)章。你只說要保持大堂清潔，這個(gè)要求根本就不清楚。因此要把它說清楚，那什么叫說清楚？
麥當(dāng)勞把這項(xiàng)工作分解成15項(xiàng)工作內(nèi)容。各位，麥當(dāng)勞把這個(gè)工作已經(jīng)分解成了15項(xiàng)內(nèi)容了！這回你覺得工作職責(zé)清楚了沒有？但是我們不都覺得老外特傻嘛，他們就認(rèn)為還沒有說清楚。
他們?cè)趺蠢^續(xù)把這個(gè)事兒說清楚？大家看這里有個(gè)第五項(xiàng)，叫做檢查桌椅，包括兒童椅。你說這不廢話嗎？用說的這么細(xì)致嗎？那麥當(dāng)勞為什么要特別強(qiáng)調(diào)兒童椅呢？其實(shí)麥當(dāng)勞是就是要告訴員工，你不但要保持客人經(jīng)常使用的普通桌椅的清潔，那些不經(jīng)常使用的兒童椅的清潔也必須要保持。
老外之所以會(huì)這么笨，但是又比我們掙得多，狹義來講，他們就是做好了這么一件事兒，就是把工作內(nèi)容說清楚。
我們接著看，檢查表里還說了要查看“是否底面清潔”，“請(qǐng)多留意縫隙、桌腳、凳腳等是否需要保養(yǎng)”。各位，如果這些地方都干凈了，這桌子它能不干凈嗎？
我們?cè)倏矗白酪问欠裼貌煌ú荚谇謇怼?。你看我們很多餐廳的服務(wù)員，手里拿塊抹布，逮哪擦哪，桌子一下，凳子一下。
有一次我在一家五星級(jí)酒店的西餐廳準(zhǔn)備吃飯。他們把餐具整齊的放在了印刷精美、材料堅(jiān)固、十分漂亮的菜單上。我叫那服務(wù)員，
問她：“餐具呢？”
她說：“這不是嗎？”
我說：“這是餐具??？”
她說：“啊?！?/p>
我說：“這東西能使嗎？”
服務(wù)員說：“先生您放心，我們是五星級(jí)酒店，我們都消過兩次毒?！?/p>
我說：“不用了姑娘，我知道消過毒了。我問的是這個(gè)放餐具的菜單消毒了嗎？”
大家想過沒有，消毒的餐具放在一個(gè)多次使用的菜單上。這份菜單他們大概率會(huì)消毒嗎？他們大概率應(yīng)該就是用抹布查一下吧！
所以，管理是什么？管理是一種修養(yǎng)，是一種習(xí)慣。我們的修養(yǎng)是能力和人格體現(xiàn)，我們的習(xí)慣反映出我們過往的生活和工作方式。
各位同學(xué)這回清楚了吧？為什么顯的外企素質(zhì)高？不是他們素質(zhì)高，是因?yàn)樵谕馄?，他們首先做的第一?xiàng)工作就是要把一個(gè)復(fù)雜的工作分解成最基本的單元，并說明工作要求。什么叫復(fù)雜的工作？在我們中國(guó)人眼里，保持大堂的清潔算復(fù)雜的工作嗎？誰(shuí)還不知道怎么保持大堂清潔嗎？但是在老外眼里，這是一項(xiàng)最復(fù)雜的工作，人家把這個(gè)復(fù)雜的工作，盡可能分解成最簡(jiǎn)單的工作單元之后，對(duì)人的要求降低了。當(dāng)你在做一個(gè)看似繁瑣的工作，但是你還擁有很高的效率的時(shí)候，自然就顯得你的素質(zhì)高了！
這項(xiàng)工作就叫做組織與工作系統(tǒng)研究，這是我們?nèi)肆Y源里面最基本的命題。因此，大家注意人力資源首先不是管人的，首先是對(duì)組織與工作系統(tǒng)研究。
注意人力資源管理兩條主線，第一條主線是對(duì)組織與工作系統(tǒng)研究。第二條主線是才是研究人，需要遵守的一個(gè)原則叫人與工作匹配的原則。再說一遍，人力資源里兩條主線，第一條主線是對(duì)組織與工作系統(tǒng)的研究，第二條主線才是研究人，一個(gè)原則，叫人與工作匹配的原則。既然是人與工作的匹配，嚴(yán)格說是工作在先，人的認(rèn)識(shí)在后。
人力資源管的四個(gè)階段
人力資源的發(fā)展，經(jīng)歷過四個(gè)發(fā)展時(shí)期。
第一個(gè)階段，人事管理，解決的是事務(wù)性問題。什么叫事務(wù)性問題？員工的吃、喝、檔案，包括信息化管理都是。大家不要以為我們企業(yè)上了ERP了，辦公自動(dòng)化了，那就屬于先進(jìn)的階段了，那仍舊屬于人事管理范疇。
第二個(gè)階段，人力資源開始解決的是技術(shù)問題。所謂技術(shù)問題就是六大模塊（人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓(xùn)與開發(fā)、績(jī)效管理、薪酬與福利、勞動(dòng)關(guān)系）。但是在解決技術(shù)問題的過程中，首先我們要解決的是認(rèn)識(shí)問題，認(rèn)識(shí)到了，才能做好六大模塊。我反復(fù)強(qiáng)調(diào)的人與工作的匹配，就是一個(gè)認(rèn)識(shí)的問題。
我相信各位同學(xué)聽課到這里，你們已經(jīng)開始跟我進(jìn)入了專業(yè)性的思考。但是請(qǐng)記住，專業(yè)性可不是靠理論來體現(xiàn)的。管理就從來沒有理論，你知道就叫做實(shí)踐，不知道就叫做理論。只有有了正確的認(rèn)識(shí)，方法才能有效。
第三個(gè)階段，就是戰(zhàn)略性人力資源。戰(zhàn)略性是指今天企業(yè)各項(xiàng)人力的技術(shù)決策方法必須用于支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)踐。
怎么理解？舉個(gè)例子：假設(shè)我們企業(yè)總部在北京，上海分公司銷售額8000萬，烏魯木齊分公司銷售額800萬。請(qǐng)問，你怎么給兩個(gè)分公司做評(píng)價(jià)，誰(shuí)做的更好？
如果你隨便回答我，就一定是錯(cuò)的，為什么呢？因?yàn)槟惚仨氀芯窟@個(gè)公司的戰(zhàn)略，如果公司戰(zhàn)略就是占領(lǐng)沿海經(jīng)濟(jì)發(fā)展地區(qū)中心城市，以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向，無疑誰(shuí)賣的多，就拿得多。
如果戰(zhàn)略上認(rèn)為烏魯木齊是一個(gè)非常重的待開發(fā)市場(chǎng)，那會(huì)出現(xiàn)什么情況？烏魯木齊雖然賣得比上海少，但獎(jiǎng)金可能和上海拿得一樣多。為什么？因?yàn)樯虾：芸赡苁且粋€(gè)成熟的時(shí)長(zhǎng)，而面對(duì)一個(gè)待開發(fā)的市場(chǎng)，像烏魯木齊，對(duì)員工能力、努力的要求都會(huì)更高。
今天到了戰(zhàn)略性人力資源的階段，人力資源管理發(fā)生了根本變化。它表現(xiàn)的非常明顯的特征就是人力資源部在集團(tuán)內(nèi)部，在組織中它的戰(zhàn)略地位在上升，但是它的管理責(zé)任在下移。什么意思，許多傳統(tǒng)是應(yīng)該由人力資源部完成工作，已經(jīng)被分解到各級(jí)直線經(jīng)理人身上，比如招聘。
招聘咱們企業(yè)哪個(gè)部門負(fù)責(zé)？人力資源部。但是如果人力部門和用人部門在決策上發(fā)生了沖突，請(qǐng)問，決策權(quán)在誰(shuí)？用人部門。為什么？我（人力）說行，你說（業(yè)務(wù)）不行，就是行也不行，你不用他（招聘對(duì)象）。我（人力）說不行，你（業(yè)務(wù)）說行，不行也行，你用他。那我們（人力部門）干什么，減少你（業(yè)務(wù)部門）搜索所需要人力資源的搜索成本，但是決策權(quán)在你。
請(qǐng)問同學(xué)們，工作分析應(yīng)當(dāng)由誰(shuí)來做，部門職責(zé)、崗位要求應(yīng)該由誰(shuí)來寫。人力資源部門是寫不出軟件工程師干什么的，只有直線經(jīng)理能寫，他才知道這個(gè)崗位干什么。
考核又應(yīng)該由企業(yè)哪個(gè)部門負(fù)責(zé)？人力資源部是負(fù)責(zé)不了考核的，考核是直線經(jīng)理人不可推卸的責(zé)任。你的員工向你負(fù)責(zé)，他有問題，你要負(fù)責(zé)改善指導(dǎo)。那人力資源部干什么？應(yīng)當(dāng)是建立起考核的體系，教給你方法，監(jiān)督執(zhí)行，具體考核工作由業(yè)務(wù)部門來做。
所以，今天人力資源部門要扮演三個(gè)角色。
第一：工程師。所謂工程師是指要懂得各種人力資源相關(guān)的技術(shù)和方法。
第二：銷售員。這個(gè)銷售員是反向銷售的。企業(yè)有產(chǎn)品賣給客戶，而人力部門是從市場(chǎng)買來人力資源和管理技術(shù)用于業(yè)務(wù)部門消費(fèi)。
第三：客戶服務(wù)經(jīng)理。人力資源部門要給各部門管理者應(yīng)用支持服務(wù)。
所以，在企業(yè)里面，人力資源部門要由三種專家力量構(gòu)成。
第一：人力資源的技術(shù)人家。你要懂得各種技術(shù)方法。
第二：心理學(xué)家。包括任何技術(shù)問題，其本質(zhì)都是心理學(xué)問題。
就像我剛才說的，考核本來根本就不需要技術(shù)。我從來不相信各部門管理者會(huì)不知道自己的員工誰(shuí)工作好誰(shuí)工作壞，他們一定知道?？己俗钪匾歉骷?jí)管理者要勇于承擔(dān)起考核的責(zé)任。記住，沒有這種責(zé)任感的情況下，任何考核的技術(shù)都是無效的。這就是心理學(xué)問題。
第三：法律專家。人力資源必須注重勞動(dòng)法的問題。你們翻開任何一本老外寫的書，一定有重要章節(jié)是討論有關(guān)就業(yè)歧視、勞動(dòng)合同問題的，而今天這個(gè)問題在我們面前已經(jīng)越來越突出。
第四個(gè)階段，由外到內(nèi)的人力資源管理。解決三個(gè)問題：領(lǐng)導(dǎo)力，文化和人才。
既然人力資源關(guān)注的問題在發(fā)生變化，所以它的職能也發(fā)生了變化。
我們看看現(xiàn)在外企，包括一些大的民營(yíng)企業(yè)和一些大的國(guó)企，人力資源的工作隨著職能的變化，在結(jié)構(gòu)上又發(fā)生了變化。在我們的企業(yè)還是分模塊，按照績(jī)效、薪酬、招聘、培訓(xùn)、勞工關(guān)系來劃分的時(shí)候，這些外企和大型企業(yè)已經(jīng)分成了一種職能上的劃分。
第一個(gè)職能：HR-COE（center of expertise），稱之為專家領(lǐng)域。
我最早接觸這個(gè)概念，是10年前在一家外企。它說我們有內(nèi)部專家。這些內(nèi)部專家是干什么的？HR-COE的職能是借助本領(lǐng)域的專業(yè)技能和管理實(shí)踐，負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)基于業(yè)務(wù)導(dǎo)向、創(chuàng)新的人力資源政策、流程和方案，并為具體的執(zhí)行這些政策的人員提供技術(shù)支持。這些政策由誰(shuí)來執(zhí)行呢？引出人力資源的第二個(gè)職能。
第二個(gè)職能：HR-BP（business partner），稱之為業(yè)務(wù)伙伴。
注意，今天的人力資源應(yīng)當(dāng)是業(yè)務(wù)的伙伴。HR-BP的主要職能是針對(duì)內(nèi)部客戶需求，提供咨詢服務(wù)和解決方案，確保人力資源貼近業(yè)務(wù)需求。
誰(shuí)來做這項(xiàng)工作呢？要從一線中去找那些懂業(yè)務(wù)的人來做。他們會(huì)把HR-COE制定的政策、方法用于支持企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)需求。
而HR-COE和HR-BP要聚焦在戰(zhàn)略性、咨詢性工作上，就必須從事務(wù)性工作中解脫出來。這也就引出了人力資源的第三個(gè)職能。
第三個(gè)職能：HR-SSC（shared service center），稱之為共享服務(wù)。
這就是那些我們之前甚至現(xiàn)在人力資源部門主要做的那些事務(wù)性工作。主要職能是向員工提供標(biāo)準(zhǔn)的人力資源服務(wù)，負(fù)責(zé)解答管理者和員工的詢問，幫助HR-BP和HR-COE從事務(wù)性工作中解脫出來，保證員工滿意度和管理運(yùn)營(yíng)的需求。
我們分析了這門學(xué)科理論上發(fā)展的四個(gè)階段，每個(gè)階段存在的問題是不一樣的。那么中國(guó)企業(yè)所面臨的問題，在現(xiàn)實(shí)中遠(yuǎn)遠(yuǎn)復(fù)雜于西方企業(yè)。因?yàn)槲鞣狡髽I(yè)是隨著工業(yè)革命進(jìn)程，一點(diǎn)點(diǎn)產(chǎn)生問題，一點(diǎn)點(diǎn)思考，一點(diǎn)點(diǎn)尋求對(duì)問題的解決方案。而我們同時(shí)面對(duì)的事務(wù)性、技術(shù)性和戰(zhàn)略性問題，就注定我們的管理環(huán)境要復(fù)雜于西方企業(yè)。
人力資源管理制度設(shè)計(jì)五要素模型
前面講了，人力資源要基于人性的來考慮。但是管理靠的是制度。這就產(chǎn)生了管理上的一種悖論。當(dāng)我們強(qiáng)調(diào)人性的時(shí)候，可能會(huì)違背了制度原則。而強(qiáng)調(diào)制度管理，又可能會(huì)違背人的本性。因此，管理是一種悖論。為了給大家一個(gè)系統(tǒng)的思考，正本清源，我們首先搭這個(gè)模型。成為人力資源制度設(shè)計(jì)的五要素模型。它是一個(gè)系統(tǒng)思考，這就是戰(zhàn)略、組織、人力資源、制度管理和文化整合。
就像剛才說為什么老外不用那么聰明，不用那么努力，最后還比咱們掙錢掙得多。他們得益于他們的清單，那也是一種制度設(shè)計(jì)。
再給大家舉個(gè)例子，吃飯。西方人選擇吃自助餐，而我們中國(guó)人選擇吃桌餐。、當(dāng)你比較這兩種吃飯方式，你會(huì)發(fā)現(xiàn)自助餐是一種占用資源最少，管理最簡(jiǎn)單，成本最低，而且最大限度地滿足人個(gè)性化的需求的用餐方式。而我們的桌餐的成本最高，管理最復(fù)雜，最浪費(fèi)，結(jié)果也最不容易滿足人的個(gè)性化需求。
如果咱們的老板請(qǐng)客，說隨便點(diǎn)。各位你們敢隨便點(diǎn)嗎？你們一定想咱們老板愛吃什么，聽說老板愛吃鮑魚，正好咱也愛吃，點(diǎn)鮑魚。
上來一看，
這是什么東西？
鮑魚。
給誰(shuí)點(diǎn)的？
給您的。
為什么？
聽說您愛吃鮑魚。
誰(shuí)說我愛吃鮑魚，我根本不愛吃。
你敢說老板我替你吃了？
于是，愛吃的看著，不愛吃的也看著。最后臨走的時(shí)候，看著滿桌子的剩菜，嘴里還罵罵咧咧的“咦，真浪費(fèi)”。賴誰(shuí)啊，賴制度。
我們看西方的社會(huì)的企業(yè)管理，它們都得益于一種制度設(shè)計(jì)的優(yōu)勢(shì)。在接下來的課程內(nèi)容包括未來的課程中，我會(huì)重點(diǎn)把這個(gè)五要素模型中的戰(zhàn)略、組織運(yùn)行、制度設(shè)計(jì)和文化整合四個(gè)方面進(jìn)行講解。下面我們先看這個(gè)五要素模型中的戰(zhàn)略。
人力資源管理制度設(shè)計(jì)五要素模型——戰(zhàn)略
人力資源首先是戰(zhàn)略行為，組織要追隨戰(zhàn)略。戰(zhàn)略動(dòng)，組織動(dòng)。戰(zhàn)略定型，組織定型。
我不是要給大家講戰(zhàn)略，而是我要通過戰(zhàn)略這個(gè)話題中導(dǎo)出我的問題。問大家一個(gè)問題，做企業(yè)戰(zhàn)略重要不重要？重要。但是請(qǐng)注意，不要夸大戰(zhàn)略的指引對(duì)管理的影響。
怎么理解，舉個(gè)例子：當(dāng)年，家電企業(yè)做電腦就像一窩蜂似的，海爾、海信、TCL都做了。但是為什么最后堅(jiān)持說家用電腦就剩TCL，而且TCL最后還把它賣掉了。為什么2015年、2016年聯(lián)想做PC巨額虧損，而微軟推出的產(chǎn)品逆勢(shì)增長(zhǎng)。
這個(gè)絕對(duì)不是簡(jiǎn)單的戰(zhàn)略問題，更不是簡(jiǎn)單的戰(zhàn)略思考和方向的選擇問題。我用一句話給大家講清楚什么叫戰(zhàn)略。
所謂戰(zhàn)略就是你必須清楚的知道你這個(gè)企業(yè)在未來是做什么的，然后研究怎么做這件事情，它包括三個(gè)要素：
1、遠(yuǎn)景，也有人稱之為愿景。
2、目標(biāo)。
3、方法。
什么叫遠(yuǎn)景，我要做到行業(yè)第一；什么叫目標(biāo)，我今年要實(shí)現(xiàn)銷售300億；什么叫方法，我怎么才能達(dá)成這個(gè)目標(biāo)。
因此，從戰(zhàn)略的本質(zhì)而言，戰(zhàn)略首先是一整套有效執(zhí)行的手段，它是一個(gè)方法體系。當(dāng)然，戰(zhàn)略首先也需要方向，方向也非常重要。因此，戰(zhàn)略包括兩個(gè)核心：
核心一：方向。
核心二：方法。
我們先不談方法，先談方向。這個(gè)所謂方向，就是一個(gè)企業(yè)未來發(fā)展的遠(yuǎn)景。問大家一個(gè)問題：做企業(yè)，這個(gè)愿景重要不重要？重要。
但我敢保證，各位同學(xué)沒有幾位真正能從戰(zhàn)略的高度和文化的角度去理解遠(yuǎn)景最深層的含義?？赡芎芏嗳诉€會(huì)覺得遠(yuǎn)景這個(gè)東西比較虛，比較空談，沒什么意思。注意，當(dāng)你看一本書，你說這本書沒有意思，聽老師講課，你說這段沒勁。其實(shí)這個(gè)時(shí)候，恰恰是我們自己沒有理解的時(shí)候。
舉個(gè)微軟的例子，讓大家理解一下。
先說我這個(gè)人的一些特點(diǎn)，我這個(gè)人腦子夠使，但我的手特別笨，所有動(dòng)手學(xué)的東西，我本能地拒絕。到現(xiàn)在為止，我也不會(huì)開車。那時(shí)候?qū)W校讓我們老師學(xué)計(jì)算機(jī)，我就覺得學(xué)計(jì)算機(jī)這事兒肯定特別痛苦。我不想學(xué)，我還發(fā)了一個(gè)誓，我一輩子不用計(jì)算機(jī)，我就不信當(dāng)不了個(gè)好老師。
但是，偶然的機(jī)會(huì)，我發(fā)現(xiàn)計(jì)算機(jī)確實(shí)對(duì)教學(xué)有幫助，所以我就下決心學(xué)。萬萬沒想到，用了半個(gè)小時(shí)，把計(jì)算機(jī)給搞定了，知道為什么嗎？因?yàn)橛?jì)算機(jī)真的特別簡(jiǎn)單，一共有三步。
第一步，不叫開機(jī)，記住，要想使自己和別人不一樣，別人說的話，堅(jiān)決不說，在戰(zhàn)略上這叫差異化。第一步叫——把電源打開。
第二步：把文件打開。
第三步：寫下要寫的字。
我寫的第一行字是“我是徐玉林”。當(dāng)我寫上這行字，我特別感慨地跟我的同學(xué)說：“比爾蓋茨不掙錢，誰(shuí)掙錢?！睘槭裁次疫@么說，因?yàn)樗褧鴮戇@么復(fù)雜的工作，用極其便捷、和簡(jiǎn)單的方式進(jìn)行了表達(dá)。
那我學(xué)計(jì)算機(jī)的經(jīng)歷和微軟的愿景有什么關(guān)系呢？我們看看，作為微軟戰(zhàn)略思考的重要組成，作為微軟企業(yè)文化的重要組成，其愿景是，比爾蓋茨說：
“我們從一個(gè)愿景開始，每張桌子，每個(gè)家庭都有一臺(tái)電腦，每天我們都在提高豐富人類生活的技術(shù)，我們真的進(jìn)步了?！?/p>
同學(xué)們，讀懂了嗎？
比爾蓋茨這句話里有些東西沒有說的特別明白，就是每個(gè)辦公室、每個(gè)家庭都有一臺(tái)電腦，里邊用的都是我微軟的系統(tǒng)。
而怎么達(dá)到這個(gè)每臺(tái)電腦里都是我微軟的系統(tǒng)的偉大未來？怎么辦？就是從現(xiàn)在開始，我們每天都要不斷尋找提高豐富人類生活的技術(shù)。只有那樣，每臺(tái)電腦才會(huì)選擇我微軟的系統(tǒng)，那個(gè)錢才真正是屬于我們的了。
各位，多么簡(jiǎn)單的話，但又是多么偉大的思想。當(dāng)我第一次做它的客戶，用它的產(chǎn)品，產(chǎn)生的第一個(gè)判斷，就是和它的創(chuàng)業(yè)愿景產(chǎn)生了共鳴。
僅從這一點(diǎn)來看，我們就能認(rèn)識(shí)到中國(guó)的企業(yè)少有戰(zhàn)略，中國(guó)的企業(yè)少有文化。大家看我們的周圍，有哪家企業(yè)能以一種經(jīng)營(yíng)的理念融入到你客戶和員工的心目當(dāng)中。
講到這里，大家應(yīng)該對(duì)愿景的深刻含義有點(diǎn)兒感受了。就像扎克伯格說：
“Facebook的建立，從一開始并不想做一家公司，它是要完成一個(gè)社會(huì)的使命，這個(gè)使命就是讓世界變得更加的開放，讓我們的聯(lián)系更加緊密?！?/p>
同學(xué)們，他做到了沒有？做到了。一句話就成就一份偉大的事業(yè)。
但是也有人問扎克伯格，如果再讓你做一家企業(yè)，你做什么？想了想之后，他說：“我會(huì)讓這個(gè)世界變得更加的私密?！?/p>
理解嗎？前一個(gè)讓世界開放的思維，確實(shí)讓我們的聯(lián)系緊密了，但是也讓我們失去了很多屬于我們自己的生活。
談到比爾蓋茨和扎克伯格給自己的企業(yè)設(shè)定戰(zhàn)略愿景，我想稍微引申一個(gè)話題，就是什么人可以做企業(yè)？什么人可以當(dāng)老板？什么人可以管事？什么人可以管人？這個(gè)話題困擾了我的很長(zhǎng)的時(shí)間，有一天，我終于想明白了，做企業(yè)，當(dāng)老板，管事，尤其是管人，有三條必備。
第一條：要有夢(mèng)。
沒有夢(mèng)的人，做不了企業(yè)，當(dāng)不了老板。大家看我們周圍，那些成功的企業(yè)家各個(gè)都是完美主義者。
舉個(gè)例子，幾年前我在一個(gè)地方講課，過來一個(gè)女同學(xué)說，許老師，這是我公司的介紹，我們想邀請(qǐng)您去我們那看一看，給我們指點(diǎn)一下。我一看，呦，蠻像樣的企業(yè)。這個(gè)企業(yè)占地900畝，已完成廠房建設(shè)736畝，員工2200多人，資產(chǎn)10多億。這位女同學(xué)就是這家公司的總經(jīng)理，也是這家公司的老板娘，她的丈夫是這家公司的董事長(zhǎng)。第二天中午一下課，她企業(yè)來車，組織我和同學(xué)們都到她家的企業(yè)去參觀了。
到了門口，她的丈夫出來迎接，說：“許老師，你來參觀指導(dǎo)，我很激動(dòng)啊，我也沒有睡好覺。我也沒有文化，我們家全是我老婆說了算?！彼掀乓矐?yīng)和說：“我們倆真的都要累死了，還得許老師多指導(dǎo)?！蔽液退麄兞牧肆模胖浪秊槭裁凑f要累死，他們也確實(shí)可能會(huì)累死。倆人天天五點(diǎn)半起床，六點(diǎn)半到公司開晨會(huì)，半夜十點(diǎn)之前從來沒有離開過企業(yè)。他們一天幾乎是你們兩天的時(shí)間。
同學(xué)們，生命在于什么呀？不是生命在于運(yùn)動(dòng)？而是生命在于時(shí)間。
到廠區(qū)里去看，廠區(qū)里到處都是巨幅的標(biāo)語(yǔ)。你一看，這些標(biāo)語(yǔ)全是大白話。我給大家講兩句我記住的，第一句，
“人多，事多，稅多”，
什么意思，告訴所有員工，本老板承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，養(yǎng)人納稅，為國(guó)家做貢獻(xiàn)。第二句，
“學(xué)本領(lǐng)，考好事，漲工資”，
同學(xué)們，這企業(yè)的董事長(zhǎng)不是說自己沒有文化嗎？你們覺得這企業(yè)有沒有文化??？太有文化了！誰(shuí)說文化一定是讀書讀來的。
一直往里走，我又看到車間過梁上一幅幅的巨幅的照片，是企業(yè)的全家福照片。他有N張這樣的照片，第一張照片是1996年，最近的一張是2014年，完整記錄了他企業(yè)從小到大的發(fā)展過程。
參觀完畢，我問同學(xué)們了一個(gè)問題，也問在座的今天的各位：你們有沒有想過那一張張照片代表的是什么？那代表的是他的夢(mèng)，他的一輩子就是為了實(shí)現(xiàn)他自己的這個(gè)夢(mèng)想。他們說自己起早貪黑的，非常累。同學(xué)們，他們累嗎？他們一點(diǎn)兒都不累，為什么？那是他生活的方式。
總有人說，你看我們老板怎么又管這個(gè)又管那個(gè)，怎么可能不管，你想想，夢(mèng)是多么的完美，你連地都掃不干凈，你說不我管你我管誰(shuí)？記住，下次員工再說你們管得多，你就問他一句話，知道我是誰(shuí)嗎？
我是追夢(mèng)的人。
第二條，要狠。
做企業(yè)當(dāng)老板，管事，尤其是管人，要狠，不狠的人，做不了企業(yè)，當(dāng)不了老板。
以前有一檔很好的節(jié)目叫《贏在中國(guó)》。決賽那期請(qǐng)了兩個(gè)人，一個(gè)是柳傳志，一個(gè)是張瑞敏，這兩個(gè)人是中國(guó)企業(yè)家兩個(gè)典型的代表。柳傳志自始至終強(qiáng)調(diào)管理靠制度。張瑞敏從制度開始，最終上升到人性。
那天，主持人讓兩位點(diǎn)評(píng)選手。老柳說，我沒什么可說的，年輕人，作為冠軍，我恭喜你。但我也想送你一句話，作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)的管理者，作為企業(yè)老板，你做事要再狠一點(diǎn)。這一個(gè)狠字落地，就是柳傳志的特質(zhì)。他說，聯(lián)想為了建一支鐵軍，每年聯(lián)想都要往監(jiān)獄里邊扔幾個(gè)人。
聯(lián)想扔的第一個(gè)人是誰(shuí)呀？孫宏斌。在我看來，孫宏斌是老柳培養(yǎng)的第一個(gè)接班人，他的能力絕對(duì)高于郭為、楊元慶。當(dāng)孫宏斌走出獄門，老柳是怎么做的，大哥為你接風(fēng)，想不想做事，想，需要什么，說吧，準(zhǔn)備好好干，我支持你。
這是什么呀，江湖。這個(gè)狠，指的是規(guī)矩。哪最講規(guī)矩，江湖。規(guī)矩一定，出了圈我就收拾你。大家理解為什么我對(duì)你們要求這么高？因?yàn)槟銈兪瞧髽I(yè)一級(jí)規(guī)則制定者，而你們恰恰也是企業(yè)規(guī)則最大的破壞者。這個(gè)狠指的是規(guī)矩，靠的是制度。
第三條，必須還原它的本性。
這一條最難理解，它太哲學(xué)。做企業(yè)要還原做企業(yè)的本性，做事還原做事的本性，做人還原做人的本性。而這三句話，恰恰道出了做企業(yè)的三個(gè)層面。你要想把企業(yè)做好，就要把事做好，你要把事做好，就必須把人做好。
為什么最終說做企業(yè)做的是人？
你記住，掙錢和做企業(yè)是兩個(gè)完全不同的概念，你要想掙錢，就做不好企業(yè)，你要把企業(yè)做好了，這個(gè)錢就一定是你的。掙錢是結(jié)果，做企業(yè)是過程，如果你太執(zhí)著于那個(gè)結(jié)果，你就會(huì)變得急功近利。
舉個(gè)星巴克的例子。星巴克是做咖啡的。舒爾茨，它的創(chuàng)始人，創(chuàng)業(yè)初期就提出一個(gè)非常重要的理念，他說要把星巴克打造成人們生活的第三空間。咱們生活的第一空間是家。第二空間是職場(chǎng)。那么如果他能一直以這種理念來打造星巴克，結(jié)果一定是成功的。
但是，2006年星巴克全球虧損。為什么呢，就是因?yàn)樾前涂丝焖俚陌l(fā)展結(jié)果。舒爾茨總結(jié)出來，在過去幾年星巴克犯了一個(gè)錯(cuò)誤，他們讓這個(gè)品牌過度地商品化了。如果它過度地商品化了，其實(shí)就偏離了它最核心的品質(zhì)。
舒爾茨回歸之后，提出第一項(xiàng)改革措施——放慢速度。我星巴克做的不是盲目生意，我是要為顧客提供完美的飲品。對(duì)于星巴克來講，提升質(zhì)量和好的服務(wù)，比速度更重要。
因此，在這種綱領(lǐng)指導(dǎo)之下，星巴克提出了一系列實(shí)施細(xì)則：
我們星巴克給大家的是一種體驗(yàn)，是一種文化，這星巴克的本性。2007年，全球扭回局勢(shì)，記住，掙錢和做企業(yè)是兩個(gè)完全不同的概念，這才叫做企業(yè)。
回到主題，戰(zhàn)略。其實(shí)我并不想特別細(xì)致的去講戰(zhàn)略，我的重點(diǎn)就是讓大家對(duì)愿景有所了解，能夠有所思考。這個(gè)愿景既是戰(zhàn)略思考，它也是你文化的組成。
那么人力資源與戰(zhàn)略有什么關(guān)系，為什么要講這么多戰(zhàn)略的東西？因?yàn)槿肆Y源要支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，任何人力資源的技術(shù)方法必須用于知識(shí)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
舉一個(gè)GE的例子。在整個(gè)GE的戰(zhàn)略思維中，它的戰(zhàn)略實(shí)施靠的就是人力資源的兩大系統(tǒng)：
第一個(gè)：C會(huì)議（績(jī)效管理體系）。
第二個(gè)：人力資源獎(jiǎng)懲和提升系統(tǒng)。
請(qǐng)注意，整個(gè)GE的戰(zhàn)略實(shí)施是靠人力來執(zhí)行的，其核心就是績(jī)效。戰(zhàn)略實(shí)施的核心就是績(jī)效，領(lǐng)導(dǎo)力的核心也是績(jī)效，執(zhí)行的核心還是績(jī)效。
因此，績(jī)效是三個(gè)核心，戰(zhàn)略實(shí)施，領(lǐng)導(dǎo)力和執(zhí)行。而我們前面已經(jīng)講過，績(jī)效的評(píng)估方法和技術(shù)都要來自于人力資源部門，只是具體的執(zhí)行需要有業(yè)務(wù)部門來操作。
具體你的企業(yè)應(yīng)當(dāng)用哪些人力資源管理方法和技術(shù)來實(shí)現(xiàn)你的戰(zhàn)略，依你企業(yè)的實(shí)際情況而定，這個(gè)話題因?yàn)闀r(shí)間關(guān)系，我們不再展開，留待大家下去之后結(jié)合自己企業(yè)的實(shí)際去思考。
問答
問題1：HR-BP（合作伙伴功能）是否會(huì)導(dǎo)致HR對(duì)業(yè)務(wù)部門的工作參與較多，導(dǎo)致權(quán)限過大，對(duì)業(yè)務(wù)部門形成干擾？
許玉林：HR-BP是一種新做法，你提這個(gè)問題應(yīng)該說明你還沒有真正理解HR-BP的工作。首先，因?yàn)镠R-BP是給業(yè)務(wù)部門提供支持和服務(wù)的，不是具體去管人的，所以它不會(huì)干擾業(yè)務(wù)部門的工作。然后，做HR-BP的這些人他們從哪來？大部分是從一線當(dāng)中挑選的懂業(yè)務(wù)的人，讓他們來從事這項(xiàng)工作，也是因?yàn)樗麄冏钪酪痪€需要什么。同時(shí)，他們是人力資源工作者，當(dāng)他們把這些人力資源的制度、方法和技術(shù)掌握熟了以后，就可以用于支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
一般來講，一個(gè)企業(yè)里邊大概平均兩百到三百位員工就要配備一個(gè)HR-BP，讓人力資源真正成為支持企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的工作，而不會(huì)干擾到日常的工作。
問題2：每年公司都會(huì)根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃對(duì)組織架構(gòu)調(diào)整是否合理？是否會(huì)產(chǎn)生不良影響？
許玉林：戰(zhàn)略動(dòng)組織動(dòng)，戰(zhàn)略定型組織定型，如果你的組織總是需要調(diào)整的娿，那說明戰(zhàn)略有問題，這是不正常的。
問題3：總經(jīng)理下設(shè)總經(jīng)理室，而副總經(jīng)理、助理總經(jīng)理、總經(jīng)理助理、秘書均在此部門中工作，您對(duì)這種非常規(guī)性設(shè)置如何看待？
許玉林：這個(gè)結(jié)構(gòu)就是一個(gè)非常規(guī)設(shè)置。你們的總經(jīng)理辦公室和常規(guī)的總經(jīng)理辦公室就不是一個(gè)概念。總經(jīng)理辦公室是支持總經(jīng)理工作的一個(gè)機(jī)構(gòu)，那里應(yīng)該設(shè)總經(jīng)理秘書。我不知道你企業(yè)規(guī)模多大，如果你們的總經(jīng)理秘書不負(fù)責(zé)行政事務(wù)的話，那總經(jīng)理室就相當(dāng)于總經(jīng)理的一個(gè)參謀機(jī)構(gòu)。而副總是不應(yīng)當(dāng)在總經(jīng)理室里邊的，所謂副總是一級(jí)管理權(quán)限的。然后你提到的助理總經(jīng)理和總經(jīng)理助理又是兩個(gè)完全不同的概念，總經(jīng)理助理應(yīng)當(dāng)在總經(jīng)理室里邊。但是，助理總經(jīng)理是強(qiáng)化一級(jí)管理功能的，比如說財(cái)務(wù)部這樣重要的部門，我為了強(qiáng)化管理功能，給你一個(gè)助理總經(jīng)理兼財(cái)務(wù)部經(jīng)理的職位。所以你們企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是亂的，不清晰的，要梳理了。
問題4：如何正確理解人力資源管理中——
1） 組織與工作系統(tǒng)的研究；
2） 人的研究
——這兩條主線？
許玉林：我們需要還原人力資源管理的本性。過去我們一直認(rèn)為人力資源是解決人的問題，但是你有一天忽然發(fā)現(xiàn)麥當(dāng)勞僅僅通過一個(gè)簡(jiǎn)單的清單，就把考核做的很好。清除明確列出了所有的工作要求，點(diǎn)減法進(jìn)行考核，自然考核就容易了。所以這不是一個(gè)思維方式問題，這就是我們必須要解決的問題。所以你如果想解決人的問題，首先要對(duì)組織工作進(jìn)行梳理，要把這個(gè)系統(tǒng)建立起來。所以它是兩條主線，工作在先，人在后，原則是人與工作匹配。然后等工作系統(tǒng)建立起來以后，再去找人匹配員工，這才是我們要解決的問題，謝謝。
問題4：您常說管理靠的是制度，但是企業(yè)中往往破壞制度的就是老板，該如何應(yīng)對(duì)這種情況？
許玉林：給大家舉個(gè)例子吧，曾經(jīng)有一家企業(yè)的老板讓我給他們做咨詢。后來我發(fā)覺有個(gè)問題，我講的他根本就不聽，他只聽能夠詮釋他的思想東西。這件事后來就變成我去給他的思想做詮釋，論證他是對(duì)的，像這種企業(yè)誰(shuí)也改不了，所以最后我就終止了這個(gè)項(xiàng)目。我說對(duì)不起我解決不了你們企業(yè)的問題了。為什么解決不了?我說你如果想我解決你們企業(yè)的問題，首先你要改變你自己。
所以我經(jīng)常講的一句話，面對(duì)環(huán)境你有三種做法。第一是改變大環(huán)境；第二是大的改變不了改變小環(huán)境；第三是什么都改變不了那就適應(yīng)環(huán)境。所以如果你是職業(yè)經(jīng)理人遇到這樣的問題的話，那你要選擇，如果小環(huán)境你也改變不了，適應(yīng)環(huán)境也適應(yīng)不了的話，最后你就只能選擇走人，就是這樣。
從自身的職業(yè)發(fā)展角度，去留的問題上來講，你要問自己四個(gè)問題。
第一，這個(gè)行業(yè)有沒有發(fā)展前途？
如果有的話，再問自己第二個(gè)問題。
第二，這個(gè)老板是不是好人？
是，跟著他，再看第三個(gè)問題。
第三，老板有沒有能力？
有，跟著他，最后再問自己第四個(gè)問題。
第四，你是否樂意和這個(gè)企業(yè)成長(zhǎng)，是否有種機(jī)制能夠讓你和它一起成長(zhǎng)？
如果都沒有的話，你只能選擇另外的職業(yè)。
