合伙人合作之前，股東協(xié)議如何簽署？

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股東之間的合作基礎(chǔ)是規(guī)則，開始合作之前一定要先簽署股東協(xié)議，對退出機(jī)制、股東義務(wù)、決策機(jī)制以及企業(yè)方向四大問題作出約定，并制定具體實(shí)施辦法，大家承諾共同遵守，才能確保公司的根基長治久安。

定好規(guī)則才能合作長久

1、認(rèn)可規(guī)則和遵守規(guī)則是成為股東的前提

股東之間的合作、一舉一動(dòng)，無不牽扯到每個(gè)人的切實(shí)利益。創(chuàng)業(yè)者必須學(xué)習(xí)西方的方式，事先確定明確的合作規(guī)則，認(rèn)同這些規(guī)則，愿意遵守這些規(guī)則的人才能成為股東。

理論上，既然股東的利益是一致的，似乎就應(yīng)該所有股東一條心。其實(shí)不然，公司經(jīng)營好了，該不該分紅?該不該多元化?如何激勵(lì)經(jīng)營層?有人要并購賣還是不賣?公司經(jīng)營不好，虧損了怎么辦?如果不斷需要股東往里面投錢怎么辦……可以說企業(yè)發(fā)展過程中每一次需要股東決策，都是對股東人性和觀念的一次大考驗(yàn)。股東對于企業(yè)發(fā)展方向甚至某些具體事情產(chǎn)生分歧是經(jīng)常的，也是必然的。

股東之間因?yàn)橐庖姺制鐚?dǎo)致朋友反目，甚至演化到人身攻擊，寧愿魚死網(wǎng)破也要置對方于死地，甚至置公司于死地的事情也是屢見不鮮。股東是公司的根基，股東出問題公司根基將動(dòng)搖，所以創(chuàng)業(yè)之前必須考慮到股東之間產(chǎn)生分歧的可能，事先以股東協(xié)議的方式定好規(guī)則、認(rèn)同規(guī)則才能成為股東。如此，才能為公司奠定一個(gè)堅(jiān)實(shí)的根基。

2、創(chuàng)業(yè)者要有一本《羅伯特議事規(guī)則》

西方人習(xí)慣用契約來解決問題，先小人后君子。中國是一個(gè)喜歡將人情與商業(yè)、政治與經(jīng)濟(jì)混在一起的國家，中國人喜歡用情義來解決問題。事先你好我好大家好，而一旦出現(xiàn)分歧，這個(gè)不行那個(gè)不行怎么都不行。你和我講契約，我和你講感情，你和我講承諾，我和你講道理，糾纏不清。

真正成熟的管理，離開不開規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)。美國人雖然天性崇尚自由，看似天馬行空，實(shí)則最遵守規(guī)則。

另外一個(gè)案例是最早移民美國的清教徒在上岸之前，就簽署了《五月花公約》并宣誓遵守，由此確立了美國建國的根本原則。

實(shí)際上，股東之間有很多非常核心的問題需要事先作出約定，否則公司一旦遇到這些問題就會(huì)陷入大麻煩之中。因?yàn)闆]有約定處理辦法只能屆時(shí)再談判，而出現(xiàn)這些問題正是因?yàn)楣蓶|之間有了分歧，再談判的難度和效果可想而知，只能祈禱大家的覺悟了，很多優(yōu)秀公司就是因此而垮掉的。

股東協(xié)議要約定哪些事?

1、約定股東義務(wù)

雖然從法律上講股東的義務(wù)只是投入資金以及不損害公司利益，但實(shí)際上并非如此。尤其是創(chuàng)業(yè)期公司，它們在選擇股東時(shí)，往往首先考慮的是股東的資源和經(jīng)驗(yàn)對于公司的價(jià)值，所以創(chuàng)業(yè)公司的股東往往多了些義務(wù)。

而這些義務(wù)不可能是每個(gè)股東平等的，基本上只能是能者多勞。所以合股之前最好所有的股東約定清楚每個(gè)人必須為公司做的事情，而且要明確一旦未做到要怎么辦(例如，如果未做到，其他股東有權(quán)以原價(jià)回購他的股份等)，尤其是對于那些握有對公司發(fā)展很重要的資源的股東。能者不能推脫、不要抱怨，不能者要常懷感恩之心。

很多人喜歡把業(yè)務(wù)對象發(fā)展為股東，這要非常慎重，因?yàn)橐坏Ψ诫x職或調(diào)職，他對于公司的價(jià)值就歸零甚至變?yōu)樨?fù)數(shù)了。如果一定要發(fā)展這類股東，一定要事先說清楚，他的義務(wù)是什么，他必須為公司做到什么，如果做不到怎么辦，然后各自按照約定執(zhí)行。

2、約定退出機(jī)制

股東退出有兩種可能：

一種是大家對于公司發(fā)展或者管理產(chǎn)生嚴(yán)重分歧，無法調(diào)和。公司發(fā)展過程中，股東產(chǎn)生分歧非常正常，尤其是股東都在經(jīng)營層的時(shí)候。這些分歧一旦到了無法調(diào)和的地步，最好的方式就是有人退出有人留守，這也是大家能夠接受的方式，這時(shí)候最大的難題往往也發(fā)生在如何退出、如何作價(jià)上。

一種是有人做了嚴(yán)重危害其他股東或者公司利益的事情，讓其退出是必然的。但是，他是否同意退出，退出價(jià)格是多少，以什么程序讓他退出?不論是哪種情況，屆時(shí)股東之間都會(huì)是矛盾重重，甚至上升到人身攻擊的程度而無法溝通。如果沒有事先的退出機(jī)制，矛盾很難解決，在中國，絕大多數(shù)出現(xiàn)上述兩種問題的公司都關(guān)門了，至少元?dú)獯髠?/p>

對于明確退出機(jī)制，很多公司不喜歡，認(rèn)為好比婚前協(xié)議很不吉利。其實(shí)退出也意味著一份君子契約，這對于股東、核心管理層、員工都是一份金子般的承諾。很多公司就是因?yàn)樵谕顺龅臈l件上大家談不攏而導(dǎo)致公司無法經(jīng)營的。

3、約定決策機(jī)制

股東協(xié)議中也必須要確定股東會(huì)以及董事會(huì)的表決機(jī)制，明確規(guī)定哪些問題由誰來決策，如果是集體決策，如何表決，一旦表決，所有人必須堅(jiān)決執(zhí)行等。

4、約定公司方向

股東協(xié)議還要約定大家投資辦這家公司的方向，即公司的目的什么，做什么。

與這兩個(gè)問題的答案是什么相比，股東之間對這兩個(gè)問題的共識更重要。這兩個(gè)問題是公司的根子問題，股東之間如果對此沒有共識，任何一個(gè)決策都可能出現(xiàn)分歧。如果事先已有約定，化解股東之間的分歧也就有了方向和依據(jù)。

股權(quán)激勵(lì)不是讓公司所有人成為股東，而是讓公司所有人都有機(jī)會(huì)成為股東。股權(quán)激勵(lì)的核心目的并非僅僅在于培養(yǎng)了多少個(gè)股東，而更在于打造了多少個(gè)像老板一樣思考和行動(dòng)的小老板、合伙人。