上午，陶主任白班，林洋瞅了個空，找她商議出診班定人到崗的事情。
“肯定有必要，不過我以前嘗試詢問過，護(hù)士們不太愿意哦?！碧罩魅我环雌饺盏谋Ｊ貞B(tài)度，旗幟鮮明地支持林洋，也提醒林洋即將面臨的阻力。
“試試看吧，領(lǐng)導(dǎo)也幾次提醒我排班的事，王院長說，120指揮中心也說，我也想改啊，可是沒人，這次改，首先我們肯定得克服部分困難，流程挼順后，工作量上去了，再找時間給領(lǐng)導(dǎo)提人員的事，你說呢？”林洋倒出一肚子苦水。
然而，林洋找到華妮、丁力、陸斌后，把想法跟他們一提，卻遭遇到阻力。
華妮、丁力倒還好說，能夠理解林洋提出的初衷。
在陸斌這里，林洋卻遭受到不小的阻力：“我覺得沒必要，還是原來的班好，這不是要將我們限制死么？”林洋試圖讓他理解管理的初衷，他卻愛理不理：“關(guān)我什么事？”林洋問他有什么好辦法沒有，硬梆梆兩個字：“沒有?！?/p>
而丁力，卻在大事大非面前有自已的主見。以前他曾嘗試排過院前及院內(nèi)二組，但終因人員不夠罷手，問及想法時，也沒有可供參考的模式。
華妮就更為難了，也對林洋搖頭嘆息，表示無法可想。
為什么？三個人都擔(dān)心因自已的提議導(dǎo)致休假變少，加班延長，沒有了以往的“自由”。
林洋根據(jù)以往經(jīng)驗，提出了二種方案，一種是不改變排班模式基礎(chǔ)上，定診到人。二種是分成院前及院內(nèi)二組。
令林洋意想不到事發(fā)生了，當(dāng)她拿著方案分頭找華妮、丁力、陸斌時，好的點(diǎn)子一個個來了。
華妮毫不猶豫建議分二組，一點(diǎn)兒也不遲疑，原來以往工作流程也讓她頭痛。
丁力則建議院內(nèi)改變值班模式。
最有趣的是陸斌，林洋本來擔(dān)心他不配合，可是給林洋最大幫助的反而是他。
陸斌很果斷地對林洋講，所有的院外出診都由院前來，他完全同意定期輪轉(zhuǎn)的建議。
其實，工作量林洋仔細(xì)計算過，平均到每日每人，大家能夠上下來，這沒問題。
令大家覺得不情愿的是“自由”的喪失，以前把班上完，想去哪兒誰也管不著，電話保持通暢即可。
護(hù)士不同于醫(yī)生與司機(jī)，醫(yī)生加班多，接觸到病人多，收入待遇自然也多，更重要的是，每看好一個病人，成就感也會增加。司機(jī)也習(xí)慣了這忡模式，畢竟在縣城120當(dāng)一名司機(jī)，很多人都想來呢？
林洋覺得，應(yīng)該建立起一種新型的加班文聯(lián)業(yè)化。要想完全抵制加班，在急診完全不可能。因為加班在醫(yī)院，已經(jīng)是一個全球的現(xiàn)象，美國、歐洲、日本都存在著加班。那么，關(guān)鍵是如何把加班的尺度掌握在一個不至于讓員工的體內(nèi)因素不可控的程度。
如果保證二天正常休息，是不是讓大家能夠耐受很可能出現(xiàn)的無規(guī)律的超長時間。
華妮、丁力、陸斌是林洋的得力助手，也是急診科護(hù)理團(tuán)隊的管理小組成員。
三年來，林洋作為一名新護(hù)士長，在科室站穩(wěn)了腳跟，科室逐步走上正軌。但與此同時，她也漸漸發(fā)現(xiàn)，僅僅依靠自己多年的臨床護(hù)理工作經(jīng)驗、較強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力來主導(dǎo)科室護(hù)理管理的若干決策，似乎總?cè)鄙倭它c(diǎn)什么。
這也是林洋組建科內(nèi)管理小組的緣來。
一般來講，以急診為例，科室有護(hù)理質(zhì)量控制小組、院感控制小組、院前急救小組、輸液管理小組等。如何從這些小組挑選出適合參與科室護(hù)理管理的成員，是一門學(xué)問。
管理小組的選擇，至關(guān)重要。
做穩(wěn)定發(fā)展時期的護(hù)士長，要學(xué)會堅定地公布目標(biāo)，然后，帶領(lǐng)大家向前走。而做變動時期的護(hù)士長，要善于動員大家講話，自己少講話。
而從現(xiàn)有十五名護(hù)士中，挑選出適宜的護(hù)理骨干，起碼應(yīng)該具備如下四個基本條件：
能站在科室護(hù)理發(fā)展的整體角度看問題，能發(fā)現(xiàn)那些未浮于表面的因素，忌從個人角度考慮科室整體管理的人，即缺少系統(tǒng)思維。
嘴要嚴(yán)。很多事需要反復(fù)商量，仔細(xì)斟酌，如果一點(diǎn)討論傾向就被傳的人盡皆知，尤其是涉及個人利益，容易引起科室人心浮動，帶來不必要的困擾。守口如瓶的人，應(yīng)該不喜歡爭功吹牛，有隱忍精神，對決策的形成有極大幫助；
對科室護(hù)理工作的短板熟悉。情況熟悉，就很容易找到科室流程的瑕庇，便于抓住機(jī)會提出建議，在關(guān)鍵時刻能推動學(xué)科發(fā)展；
對護(hù)理工作要有情感上的認(rèn)同，要敢于堅持自己的看法，哪怕是相反的意見，不能人云亦云。
坦率地說，找到這樣的人才，非常不容易。在骨干里面發(fā)現(xiàn)這樣的人，就更難了。
在過去的三年，林洋將護(hù)士們分成了三個組，選定了組長，不僅僅是排班形式，更重要的是林洋開始逐步將管理任務(wù)分解，指派給各組組長，并且暗中觀察執(zhí)行效果。
不定期地，林洋也與各組長采用電話、微信、QQ等多種方式交流，比如組內(nèi)老同志的管理、培訓(xùn)方式的改進(jìn)、指令性任務(wù)推進(jìn)的步驟等。
同時，林洋也有意無意地建議組長們加強(qiáng)與組員交流，比如關(guān)心組員生活上的具體困難，督促其提升護(hù)理專業(yè)能力等。
定期，林洋召開組務(wù)會，傾聽組長們工作建議，也提出若干管理上的難題，一起討論商議。
三年后，組長們換了幾任，但林洋也終于找到了理想中的管理小組。大家心照不宣，踩實了“民主決策，專制執(zhí)行”的管理喑線，在落實中密切關(guān)注質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)的效果。
四人管理小組，是順利推動排班變革的第一步。
