S02E13 怎么看小米的去扁平化

歡迎大家收聽PM網(wǎng)事，今天我們來聊小米的去扁平化。老規(guī)矩，在我們開始聊之前，我還是要聲明一下，在做這期節(jié)目之前，我閱讀了十幾篇關(guān)于小米告別扁平化的新聞報(bào)道，今天我將站在我的角度來聊聊小米的去扁平化，希望可以給大家?guī)硪粋€(gè)不一樣的視角。

根據(jù)媒體的報(bào)道，從18年下半年到現(xiàn)在，小米陸續(xù)進(jìn)行了幾次結(jié)構(gòu)調(diào)整，一些媒體和專業(yè)人士進(jìn)行了不同角度和層面的解讀，必須要說，有的觀點(diǎn)還是說的挺好的，今天我來說一下我的觀點(diǎn)。

先說結(jié)論吧：

第一，戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，大的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整往往意味著戰(zhàn)略的改變。

第二，小米近期的幾次組織結(jié)構(gòu)調(diào)整并不意味著小米正在去扁平化。

第三，扁平化是相對(duì)的，不是絕對(duì)的。

第四，KPI其實(shí)是一種很好的管理工具。

第五，項(xiàng)目制可以很好地支持扁平化。

剛才提到了戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，因?yàn)樾∶椎膽?zhàn)略我并不掌握，所以很遺憾，我沒有辦法站在戰(zhàn)略的角度去分析這幾次結(jié)構(gòu)調(diào)整，只能從戰(zhàn)略以外的角度進(jìn)行解讀。

一提到扁平化，我們馬上就會(huì)想到層級(jí)化，我們都知道，層級(jí)化是馬克斯韋伯提出的，為了應(yīng)對(duì)工業(yè)化時(shí)期大規(guī)模生產(chǎn)、強(qiáng)化專業(yè)化分工的一種維持穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)類型，有時(shí)候又被稱為‘科層制’或者是‘金字塔型結(jié)構(gòu)’，是最常見的一種組織結(jié)構(gòu)類型，打個(gè)形象的比方，就是一個(gè)總經(jīng)理管著幾個(gè)副總經(jīng)理，每個(gè)副總經(jīng)理又管著一到多個(gè)按職能或者業(yè)務(wù)線劃分的大部門，每個(gè)大部門下面又有幾個(gè)小部門，每個(gè)小部門下面又有幾個(gè)小組，每個(gè)小組里面又有一到多名員工。整個(gè)組織結(jié)構(gòu)就象是一顆倒過來的樹形結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)無論是彼得原理還是帕金森定律都已經(jīng)說的非常清楚了，不清楚的話可以自行搜索。

扁平化很久之前就已經(jīng)有了，一開始是在一些歐美的外企公司里，后來互聯(lián)網(wǎng)興起之后，一部分互聯(lián)網(wǎng)組織也開始實(shí)行扁平化，這里面最知名的組織非小米莫屬。

我看相關(guān)的報(bào)道，小米的管理層級(jí)總共有3層：創(chuàng)始人一層、部門負(fù)責(zé)人一層，再有就是基層員工，在初創(chuàng)期，小米的員工數(shù)量在幾百人的規(guī)模，扁平化對(duì)于這樣一個(gè)人員規(guī)模的公司來講是比較適合的，因?yàn)閷蛹?jí)比較少，所以公司的目標(biāo)、規(guī)劃、比較容易到達(dá)基層，而且在傳遞的過程中相對(duì)不容易失真，所有的人都相對(duì)更容易聚焦用戶、產(chǎn)品和服務(wù)，而用戶和市場(chǎng)的聲音也更容易直達(dá)高層；另外，因?yàn)樗械膯T工都被拆散成為了一個(gè)個(gè)的小團(tuán)隊(duì)，基本不存在部門墻，再加上沒有KPI，所以各團(tuán)隊(duì)也基本沒有后顧之憂，協(xié)作起來也更加容易，這對(duì)于想要打造極致用戶體驗(yàn)、快速迭代的小米來講是再合適不過的組織結(jié)構(gòu)類型。

但是，扁平化也有它自己的要求，不是說你想扁平化，直接砍掉中層就可以了，如果你要真這么干，會(huì)有一堆的問題等著你，這里面有幾個(gè)需要注意的地方，我們簡(jiǎn)單提幾句。

第一，扁平化承認(rèn)了人性的改變。

麥克格雷格針對(duì)人性提出了X理論和Y理論，x理論認(rèn)為人是消極的、懶惰的、不負(fù)責(zé)任的，與此相對(duì)應(yīng)，必須對(duì)人用強(qiáng)制手段和懲罰措施來確保組織目標(biāo)的達(dá)成，而y理論剛好相反，認(rèn)為人是積極的、勤奮的、勇于承擔(dān)責(zé)任的，采取的管理手段不應(yīng)該僅僅是控制和懲罰，更應(yīng)該是激勵(lì)和自我管理。用我的語言來解釋，x理論認(rèn)為人性本惡，而y理論主張人性本善。一般來講，對(duì)于產(chǎn)業(yè)工人，普遍采用x理論，而對(duì)于受過良好教育、從事創(chuàng)造性工作的勞動(dòng)者傾向于采用y理論，在國(guó)內(nèi)當(dāng)下的互聯(lián)網(wǎng)組織里，人性位于x理論和y理論之間的某一個(gè)點(diǎn)上。

第二，扁平化必然導(dǎo)致管理風(fēng)格和管理手段的改變。

我們知道，扁平化意味著一個(gè)管理者直接下屬的數(shù)量將會(huì)大幅增加，我記得有過一種說法，說一名高級(jí)管理者最多可以管理7個(gè)下屬，而一名基層管理者最多可以管理20個(gè)基層員工，這個(gè)數(shù)字可能不太準(zhǔn)確，但可以說明一個(gè)人的精力是有限的，精力夠用的時(shí)候還可以管理，精力不夠用的時(shí)候就管不過來了，管不過來怎么辦？需要改管理為領(lǐng)導(dǎo)，換句話講，我們要強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)力。對(duì)應(yīng)的管理手段將不再是純粹的強(qiáng)制、不信任和懲罰，而是授權(quán)、信任和賦能。

話題兜回來，扁平化是相對(duì)的，而不是絕對(duì)的，不是說所有的組織管理層級(jí)都必須減少到幾層才可以被稱之為扁平化，對(duì)于幾百人的初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)，可能3層就可以被稱之為扁平化，而對(duì)于上萬人的正處在高速成長(zhǎng)期的團(tuán)隊(duì)，小米組織機(jī)構(gòu)調(diào)整后，管理層級(jí)再多個(gè)一兩層也不能說就不夠扁平。

另外，根據(jù)報(bào)道，小米開始實(shí)行KPI，KPI和是不是扁平化沒有什么關(guān)系，作為一個(gè)保障戰(zhàn)略落地的管理工具，KPI毫無疑問是非常重要的，大家之所以不喜歡KPI，其實(shí)不是KPI自己的問題，在相當(dāng)程度上其實(shí)是制定KPI的人或者是制定KPI的方法有問題。

綜合媒體的報(bào)道，我認(rèn)為之所以進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整，拋除戰(zhàn)略因素，主要有以下幾個(gè)原因：

第一，隨著人員規(guī)模的增加，人員的整體能力、素質(zhì)和效率與初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)相比可能出現(xiàn)了滑坡，需要強(qiáng)化管理。

第二，小米的績(jī)效沒有達(dá)到預(yù)期，而現(xiàn)有的結(jié)構(gòu)不能很好地支持績(jī)效的實(shí)現(xiàn)。

第三，對(duì)標(biāo)華為可能也是一個(gè)重要的原因。

根據(jù)媒體的報(bào)道，小米內(nèi)部對(duì)于扁平化有一些不一樣的聲音，有人認(rèn)為，扁平化會(huì)阻礙項(xiàng)目精細(xì)化、讓組織無法授權(quán)，并且容易帶來更多的資源浪費(fèi)。通過分析這些聲音，我發(fā)現(xiàn)小米的項(xiàng)目管理可能多少存在一些不足之處，最大的不足在我看來就是對(duì)于項(xiàng)目管理不準(zhǔn)確的定位。

從收集到的資料來看，小米內(nèi)部有PMO，但這個(gè)PMO只是一個(gè)2級(jí)部門，根據(jù)經(jīng)驗(yàn)判斷，這樣的一個(gè)定位是會(huì)影響到項(xiàng)目的價(jià)值實(shí)現(xiàn)，也會(huì)直接或者間接導(dǎo)致上面提到的問題，如果這個(gè)PMO可以提升到1級(jí)部門并且發(fā)揮作用的話，可能小米在現(xiàn)有的扁平化組織結(jié)構(gòu)上會(huì)有一個(gè)不同的業(yè)績(jī)表現(xiàn)。

小米在進(jìn)行了結(jié)構(gòu)調(diào)整、實(shí)行了KPI之后到底會(huì)有什么樣的變化，讓我們拭目以待吧，在這里祝小米好運(yùn)。

好了，今天我們就聊到這里，我們下期節(jié)目見。