互　　惠
一個古老的原則：給予，索取……再索取

付每一筆債務，就像上帝開的賬單一樣。
——拉爾夫·沃都·愛默生
幾年前，一位大學教授做了一個小小的實驗：他給隨機抽樣挑選出來的一群素不相識的人送去了圣誕卡片。雖然他也估計會有一些回音，但隨后所發(fā)生的一切還是大大出乎他的意料——因為從那些素未謀面的人處寄來的節(jié)日賀卡雪片似地飛了回來。大部分給他回贈卡片的人根本就沒有想到過打聽一下這個陌生的教授到底是誰。他們收到卡片，卡嗒，嘩，自動就回贈了一張（Kimz Woolcott，1976）。
這個實驗規(guī)模雖小，卻很巧妙地證明了我們身邊最有效的影響武器之一——互惠原理——在人們的行為中所起的作用。互惠原理認為，我們應該盡量以相同的方式回報他人為我們所做的一切。如果一個女人幫了我們一次忙，我們也應該幫她一次；如果一個男人送了我們一件生日禮物，我們也應該記住他的生日，屆時也給他買一件禮品；如果一對夫婦邀請我們參加了一個聚會，我們也一定要記得邀請他們到我們的一個聚會上來。由于互惠原理的影響力，我們感到自己有義務在將來回報我們收到的恩惠、禮物、邀請等等。因為對這一類東西的接受往往與償還的義務緊緊聯(lián)系在一起，在英語以及很多其他的語言中，“理應回報”實際上已經(jīng)成了“謝謝”的同義詞。
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互惠原理以及與之形影相隨的負債感給人印象最深刻的一點就是，它們在人類文明中幾乎無處不在。也正因為如此，在對這一原理做了深入的研究之后，社會學家艾爾文·古德納才斷言（1960），在這個世界上恐怕找不到一個不認同這條原理的社會組織。[1]不僅如此，這條原理在每一個社會組織中都運用得非常普遍，以致于幾乎每一種形式的交換都滲透了它的影響。事實上，一個發(fā)達的以互惠原理為基礎的義務償還體系很有可能正是人類文明的一個特征。著名的考古學家理查德·李凱認為，人類之所以成其為人類，互惠系統(tǒng)功不可沒。他說：“我們?nèi)祟惿鐣馨l(fā)展成為今天的樣子，是因為我們的祖先學會了在一個以名譽作擔保的義務償還網(wǎng)中分享他們的食物和技能”（Leakey&LeWin，1978）。文化人類學家萊昂奈·泰格和羅賓·佛克斯把這種“義務償還網(wǎng)”視為人類適應環(huán)境的一種獨特機制。正是由于有了這樣一張網(wǎng)，才會有勞動的分工，不同商品的交換?；ハ嘟粨Q服務使人們得以發(fā)展自己在某一方面的技能，成為這方面的專家和能手，也使得許多互相依賴的個體得以結合成一個高效率的社會單元（Ridley，1997；Tiger&Fox，1989）。
一種感恩圖報的意識之所以能夠促成泰格和佛克斯所描述的那種社會進步，一個關鍵在于這種意識的未來性。一個被廣為接受而又堅不可摧的面向未來的價值取向在人類社會的進步中所起的作用是不可低估的，因為這意味著人們在與別人分享某些東西（比如說食物、能源、關懷）的時候，可以確信這一切都不會被遺忘。人類在進化的過程中終于達到了這樣一種文明程度：當一個人將財物等資源分給他人時，其實并沒有真正地將這些東西失去。這種現(xiàn)象的結果就是，那些以一方向另一方提供資源為開端的交易變得容易起來，錯綜復雜而又井然有序的援助、送禮、防御和貿(mào)易體系也成為可能，從而給社會帶來了巨大的利益。既然互惠原理對人類文明的積極意義是這么顯著，它在我們社會化的過程中變成一種深深植根于我們心目中的價值觀也就不是什么奇怪的事情了。
要證明互惠原理的影響力可以多么頑強地延伸到遙遠的未來，一個最好的例子就是1985年墨西哥和埃塞俄比亞之間的關于5000美元的曲折故事。在1985年，埃塞俄比亞可以說是世界上最貧困的國家。它的經(jīng)濟崩潰了，連年的旱災和內(nèi)戰(zhàn)將食物供應破壞殆盡，人民由于疾病和饑餓在成百上千地死去。在這種情況下，如果有5000美元的捐款從墨西哥送到這個處于水深火熱中的國家，我是一點也不會感到奇怪的。但當我讀到報紙上一條簡短的新聞時，卻幾乎要跌破眼鏡：這兩個國家之間的確是有一筆5000塊錢的捐款，但捐款人和受惠者卻與我預料的恰恰相反：是埃塞俄比亞紅十字會的官員決定捐這筆錢給墨西哥，而受惠的人是當年墨西哥城地震中的受害者。
我這個人有一個怪毛?。好慨斘覍δ承┤说男袨楦械嚼Щ蟛唤鈺r，總是忍不住要刨根究底把事情的原委搞清楚。這在個人生活方面只會給我?guī)砺闊谑聵I(yè)上卻對我很有幫助。當上面提到的這件事情發(fā)生時，我便也忍不住去挖掘了一些更詳細的材料。幸運的是，有一個新聞記者也和我一樣對埃塞俄比亞的行為百思不得其解，因此去向他們尋求解釋。他得到的回答又一次雄辯地證明了互惠原理的威力：雖然埃塞俄比亞自己手頭也很緊，但他們還是決定捐錢給墨西哥，因為在1935年，當埃塞俄比亞正受到意大利的侵略時，墨西哥也曾經(jīng)給埃塞俄比亞提供過援助（“埃塞俄比亞紅十字會報告”，1985）。知道這一點以后，我雖然仍對埃塞俄比亞的行為肅然起敬，但卻不再迷惑不解了。很顯然，互惠的需要戰(zhàn)勝了文化的巨大差異、遙遠的地理距離、極度的貧困饑荒和自己的切身利益。一句話，半個世紀以后，跨越重重障礙，償還的義務勝利了。
互惠原理是怎樣起作用的
不過，互惠原理雖然常常會把償還的義務強加到我們頭上，但我們從互惠原理中得利的時候還是占多數(shù)的。正因為如此，篤信并且服從這個原理也就成了我們生活中一項十分重要的行為準則。我們每一個人都知道遵守這個原理合乎社會給我們訂立的行為規(guī)范，而違背了它卻會遭到無情的唾棄和嘲弄，甚至會被戴上像乞討賴賬、忘恩負義之類的大帽子。因為對那些只知索取不知償還的人有一種普遍的厭惡感，我們往往都會極力避免與他們?yōu)槲椤６∏∈俏覀兊倪@種努力，給一些想要利用這個原理獲利的人提供了機會。
為了了解互惠原理可以怎樣被熟悉它的人利用，我們不妨看一下康奈爾大學的丹尼斯·雷根教授主持的一個實驗（Regan，1971）。在這個實驗中，一個實驗對象被邀請參加一次所謂的“藝術欣賞”，也就是與另一個實驗對象一起給一些畫評分。另外一個評分者——讓我們叫他喬——其實是假裝的，他的真實身份是雷根教授的助手。實驗在兩種情況下進行。在第一種情況下，喬主動送了那個真正的實驗對象一個小小的人情：在評分中間短暫的休息時間里，他出去了幾分鐘?；貋淼臅r候，他帶回了兩瓶可口可樂，一瓶給實驗對象，一瓶給自己，并告訴實驗對象，“我問他（主持實驗的人）是否可以買一瓶可樂，他說可以，所以我給你也帶了一瓶?！痹诹硪环N情況下，喬沒有給實驗對象任何小恩小惠，中間休息后只是兩手空空地從外面進來。但在所有其他方面，喬的表現(xiàn)都一模一樣。
稍后，當評分完畢，主持實驗的人暫時離開了房間時，喬要實驗對象給他幫個忙。他說他在為一種新車賣彩票。如果他賣掉彩票的數(shù)目最多，他就會得到50塊錢的獎金。喬想要實驗對象以25分一張的價錢買一些彩票：“買一張算一張，但當然是越多越好了?！边@才是這個實驗的真正目的：比較在兩種情況下實驗對象從喬那里購買彩票的數(shù)目。你一定可以猜得到，對喬來說，向那些早些時候接受過他的可樂的人兜售彩票要容易得多。顯然那些得過他的好處的實驗對象都覺得自己欠了他一點什么，因此他們購買彩票的數(shù)目是另一種情況下的兩倍。這個實驗雖然很簡單，卻揭示了互惠原理的幾個重要的特點。下面我們要詳細地分析一下這幾個特點，以便了解互惠原理可以怎樣被人們轉化成一種牟利的武器。
互惠原理具有壓倒性的力量
互惠原理之所以可以成為如此有效的說服他人的工具，一個重要的原因就在于它所蘊藏的巨大力量。在它的影響下，人們很輕易地就會答應一個在沒有負債心理時一定會拒絕的請求。即使是一些平時頗具影響力的因素，與它一比也會相形見絀。關于后者在雷根實驗的第二個結果中也可以找到證據(jù)。除了對互惠原理的說服效果感興趣外，雷根對個人好惡會怎樣影響人們的依從決定也很有興趣。為了衡量對喬的個人印象會怎樣影響實驗對象的買彩票決定，雷根叫他們填了幾份表格來了解他們對喬的印象，以便分析他們對喬的喜愛程度和他們購買彩票數(shù)量之間的關系。結果很自然地，實驗對象對喬越是喜歡，他們購買彩票的數(shù)量就越大。這一點也不奇怪：人們總是比較樂意幫助自己喜歡的人，這一點每一個人都猜得到。
但有趣的一點是，當實驗對象接受了喬的可樂以后，這種喜愛和依從之間的正相關關系就完全消失了。對那些欠了他的情的人來說，不管他們喜歡還是不喜歡喬都沒有關系，他們覺得自己有責任來報答他，而他們也的確這么做了。這樣一來，那些不喜歡喬的人與喜歡喬的人買的彩票的數(shù)量就沒有什么區(qū)別了。也就是說，互惠原理的威力是如此巨大，它把另外一種通常也會影響人們的依從性的因素——對提出請求者的印象——完全掩蓋住了。
這個結果是非常值得我們注意的，因為這意味著即使是我們不喜歡的人，像不請自來的推銷員，令人討厭的點頭之交，或是一些稀奇古怪的組織的代理人，只要在提出要求之前送我們一個小小的人情，我們對他們的要求就失去了抵抗力。我們很多人可能都有過與黑爾·克里希納會社的募捐者打交道的經(jīng)歷。黑爾·克里希納會社是一個發(fā)源于印度城市加爾各答、有上百年歷史的東方宗教團體。但在本世紀70年代，這個團體突然有了令人矚目的發(fā)展，因而引起了各方面的注意。它的發(fā)展不僅表現(xiàn)在追隨者的數(shù)目上，而且也包括財富和資產(chǎn)。它的經(jīng)濟實力的增長得利于一系列的活動，但其中最主要的也是迄今為止最引人注目的還是會社成員在公共場所發(fā)起的募捐活動。在美國，這個會社早期的募捐活動是令很多目睹過的人至今還記憶猶新的：一群獻身于克里希納的人——通常都剃著光頭，穿著不合身的袍子，打著綁腿，拿著珠子和鈴鐺——在城市的街道上游走，一邊用整齊的聲音哼哼唱唱敲敲打打，一邊請人們給他們捐款。
雖然這種募捐的方式非常引人注目，但卻并不是很有效。一般美國大眾，客氣點說，覺得克里希納很奇怪，因此不是太情愿拿出錢來捐給他們。很快地，克里希納會社就意識到他們遇到了一個很棘手的公共關系的問題，因為那些可能的捐款人不喜歡克里希納會社成員的外表、穿著和行為。如果這個會社是個一般的商業(yè)組織，沒問題，改變那些公眾不喜歡的東西就是了?？墒牵死锵＜{會社是個宗教團體，它的成員的外表、衣著和行為是具有一定的宗教意義的。而眾所周知，不管在哪個教派中，宗教因素通常都是不會隨世俗的原因變化的。因此，克里希納會社的決策者們遇到了一個真正的難題。一方面是宗教信仰和有著宗教含義的服飾和發(fā)型；另一方面是美國人民對這些東西的反感帶來的對這個組織的財政狀況的威脅。怎么辦？
克里希納會社找到了一個非常聰明的辦法：他們采用了一種新的募捐方式。這種方式并不要求募捐對象對他們有好感，而是以互惠原理為基礎。而正如雷根的實驗所證明的，互惠原理的力量是足以克服人們對募捐者的厭惡感的。新的策略還是在行人集中的公共場所（機場是他們的最愛）向人們募捐，但在募捐的請求被提出來之前，他們會先送上一份小“禮物”——一本經(jīng)書，會社辦的“回歸神性”的雜志，或者，最經(jīng)濟的方式，一朵花。毫無戒心的過路人會突然發(fā)現(xiàn)一朵花被塞進了手里或是別到了衣服上，而且就再也脫不了手了。即使他明確表示不想要這朵花，募捐者也會拒絕收回，堅持說：“不，這是我們給你的禮物?！倍挥械搅诉@個時候，當互惠原理已經(jīng)被悄悄地啟動了之后，給會社捐款的要求才被提出來。這個“先施舍后乞討”的策略取得了巨大的成功。由于以這種方式所募得的巨額收入，黑爾·克里希納會社在美國以及海外321處擁有了廟宇、商行、住宅等財產(chǎn)。
順便提一下，值得注意的是克里希納會社現(xiàn)在已經(jīng)不太運用這種募捐方法了。但這并不是因為互惠原理失了效，而是因為我們已經(jīng)找到了不讓克里希納人把它強加到我們頭上的方法。在上了一次當以后，很多旅行者都對飛機場和火車站的穿著長袍的克里希納人警覺起來。他們或是小心地調整自己的路徑，避免與這些人相遇，或是事先做好準備以避開他們的“禮物”。為了抵消這種人們?nèi)找嬖鲩L的警惕性，克里希納會社告訴他們的會員用更現(xiàn)代的方式穿著打扮，使人們不至于一眼就將他們認出來（有些人甚至背著旅行袋或者提著箱子）。但偽裝也沒有太起作用。很多人現(xiàn)在都已經(jīng)知道了，在機場等公共場所是不能隨便接受自己沒有要求的東西的。更有甚者，機場的管理部門也采取了一系列的措施來提醒我們注意克里希納們的身份和意圖。因此，現(xiàn)在常見的做法是機場把克里希納人的募捐活動限制在一定的范圍內(nèi)，并用路標或廣播來告訴人們克里希納在此募捐。由此看來，我們與克里希納對抗的方式是避開他們，而不是頂住他們贈送的禮物所帶來的壓力，這件事本身就證明了互惠原理的社會價值。讓他們的伎倆得以成功的互惠原理威力太強大了，對社會的貢獻也太大了，我們實在不能夠——也不愿意——違背它。
由于這個原因，克里希納會社在財政上遇到了一系列的困難。在北美，由于財力不足，他們的廟宇有30%都關閉了，剩下的廟宇中的駐守人員也從5000人降到了800人。但是，克里希納是個生命力很強的組織。雖然他們的官員承認在北美老根據(jù)地面臨著一些困難，但同時他們也指出，在新開辟的東歐市場上，他們的組織正在非常蓬勃和迅速地發(fā)展和壯大。很顯然，東歐的人對克里希納們深謀遠慮的施舍行為還缺乏足夠的認識，因此他們的策略還在繼續(xù)發(fā)揮效力。
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圣誕克里希納
喬裝打扮到極致，但這些克里希納們骨子里仍然是在使用互惠原理。上圖的克里希納會社成員因為無照強行募捐而被捕。他們以把糖果硬塞到圣誕購物者手中的方法向他們施壓，然后募捐。
雖然克里希納會社把他們的陣地轉移到了一個更豐美的草原上，但這并不意味著所有有效的互惠策略都被他們帶走了。比如說，研究人員發(fā)現(xiàn)，如果在寄給人們調查問卷時也附帶寄去一些錢作為禮物（像一個銀元或五塊錢的支票），而不是答應他們在回答問卷以后再寄去同樣數(shù)目的錢作為回報，可以明顯地提高問卷的回收率（Church，1993；Warriner，Goyder，Gjertsen，Horner，&.McSpurren，1996）。事實上，有一個研究表明，與其在問卷調查之后寄一張50塊錢的支票作為答謝，不如在寄問卷時附上一張五塊錢的支票作為禮物，因為后者的效率是前者的兩倍（James&Bolstein，1992）。同樣地，飯店的侍者也知道，如果在給顧客賬單時也給他們一點糖果或薄荷口香糖，也可以明顯地增加小費的數(shù)目（Lynn&McCall，1998）。一般來說，生意人發(fā)現(xiàn)，在收到一件禮物之后，顧客們有可能會購買他們本來會拒絕的商品或服務（Gruner，1996）。
而且，看來人們早在成年以前就已經(jīng)認識到了這種存在于給予和索取之間的社會紐帶。一位五年級老師告訴過我這樣一件事。有一次，她想測驗一下學生們對過去時、現(xiàn)在時和將來時的掌握程度。有一個問題是，“我給予”的將來時是什么？結果有一個學生信心十足地答道，“我索取?！彪m然他可能犯了一個語法錯誤，但他對一條更博大的社會原理卻掌握得完全正確。
政治
政治是互惠原理大顯神通的另一個舞臺。在政治的每一個層面上都可以看到互惠原理的影子：
●　在最上層的政界，政客們都念念不忘把相互提攜和吹捧放進自己的議事日程，各種稀奇古怪的攻守同盟更是司空見慣。為了答謝提案發(fā)起人曾經(jīng)給過自己的某種好處，不少民選代表甚至會投上完全不符合自己的個性和慣常所扮演的角色的一票。有很多政治分析家都對林登·約翰遜在就任總統(tǒng)之初有本啦讓那么多法案獲得國會批準感到驚訝。有一些國會議員通常是會很強烈地反對某些提案的，可他們也投了贊成票。經(jīng)過一番仔細的觀察和研究，分析家們發(fā)現(xiàn)這并不意味著約翰遜在政治上特別的精明老練，而是與他多年來在參眾兩院任職期間給許多議員幫忙而建立起來的豐富人脈有直接關系。正是利用議員們過去欠下的人情債，他才在就任總統(tǒng)之后很短的時間里制訂出數(shù)量驚人的法案。有趣的是，同樣的邏輯也可以解釋卡特總統(tǒng)任職初期遇到的問題。在卡特就任總統(tǒng)時，民主黨在眾議院和參議院都占多數(shù)，但卡特卻很難讓他的法案在國會獲得批準。之所以會出現(xiàn)這種情況，主要還是因為卡特是從國會山以外直接入主白宮的。競選期間他曾利用自己華盛頓圈外人的身份大做文章，聲稱自己不欠華盛頓的任何人什么東西，但這恰恰也表明華盛頓的任何人都不欠他什么——而這也正是他在立法方面遇到困難的原因?？肆诸D這個華盛頓圈外人第一任內(nèi)的立法記錄不佳也是同樣的道理。
●　在另一個層次上，不論是公司還是個人都喜歡以各種名目給執(zhí)法和立法的官員幫忙或贈送禮品，與此同時一系列的法律也被制定出來對這些行為加以限制，這兩種現(xiàn)象從不同的角度證明了互惠原理不可低估的影響力。即使是在法律允許范圍之內(nèi)的政治捐款，與其說是支持一個最看好的候選人，也不如說是想盡可能多地積累人情債。這一點只要看一下在重要的競選當中給兩個主要的競選對手都捐款的公司和組織的名單就一目了然了。如果對此還將信將疑，或者想看到政治獻金者期待回報的赤裸裸的證據(jù)，不妨聽一聽商人羅杰·塔姆拉茲在國會關于競選財政改革的聽證會上坦率得驚人的自白。當被問到他30萬元的捐款是否得到了回報時，他笑著答道，“我想下一次我會給60萬?！?br> 這種坦率在政界是很罕見的。在大多數(shù)的時候，政治捐款的給予者和接受者都會聯(lián)合起來，否認那些競選捐款、免費旅游、超級杯球賽的票以任何方式左右了那些“清醒的、有良知的”政府官員的意見。就像一個游說組織的頭目強調的，這里沒有什么值得大驚小怪的事情，因為“這些政府官員都是聰明、成熟、老練的人。他們正處在事業(yè)的巔峰，所受的訓練使他們擁有深刻的洞察力、批判的眼光和高度的警惕性”（Barker，1998，p.A7）。對于這種觀點，政客們當然是舉雙手贊同的。按照他們的說法，這種影響到每一個人的負債感是與他們無緣的。我們州的一個眾議員在談到自己是否對送禮者有任何義務時就沒有給人留下一點懷疑的余地，“這些禮物不會從我這里給他們帶來任何東西。在我的眼里，他們和其他人完全一樣”（Foster，1991，p.A7）。
請原諒如果我，作為一名科學家，聽了這句話之后笑了起來。清醒的、有良知的科學家是不會產(chǎn)生這樣的錯覺的，因為這些“聰明、成熟、老練、正處在（科學）事業(yè)巔峰的人”對互惠原理并沒有比其他人更強的抵抗力。這里就有一個很好的例子。有一種治療心臟病的藥的安全問題曾經(jīng)引起過很多爭議。而研究發(fā)現(xiàn)，在所有發(fā)表了文章支持這種藥的科學家中，百分之百都曾經(jīng)接受過制藥公司的資助（免費旅行，研究經(jīng)費或工作機會）。但在對這種藥持批評態(tài)度的科學家中，只有37%接受過類似的資助（Stelfox，Chua，O'Rourke，&Detsky，1998）。如果“所受的訓練使他們擁有深刻的洞察力、批判的眼光和高度的警惕性”的科學家會被互惠交換的浪頭打得暈頭轉向，我們又有什么理由相信政客們不會這樣呢？官員們——不論是被選舉出來的還是被任命的——總以為他們可以凌駕于制約其他人的規(guī)則——像停車規(guī)則等——之上，但如果他們在互惠原理上也這么認為的話，那不僅僅是可笑的，而且也是很危險的。
并非免費的試用
當然，互惠原理在商業(yè)界大顯神威的例子也是多得不勝枚舉的，這里我們可以來看幾個大家都很熟悉的與“免費試用”有關的例子。免費試用作為一種很有效的營銷策略已經(jīng)有很長的歷史了。一般的做法是把少量的有關產(chǎn)品提供給潛在的顧客，據(jù)說這樣做的目的是讓他們試一下看自己到底喜不喜歡這個產(chǎn)品。從制造商的角度來說，讓公眾了解他們的產(chǎn)品的質量當然是一個很合理的愿望.但免費試用的妙處卻在于，免費試用品也是一種禮品，因此也可以把互惠原理潛在的力量調動起來。當推銷商品的人看上去是誠心誠意地要消費者們品嘗和了解他們的產(chǎn)品時，他們卻可以是用真正的柔道大師的方式，把與禮物緊緊聯(lián)系在一起的讓人產(chǎn)生負債感的自然力量釋放出來。
一個最好的提供免費試用品的場所是超級市場。在這里，顧客們經(jīng)?？梢云穱L一小塊奶酪或是一小片肉。而很多人都覺得，如果從那個笑容滿面的工作人員手中接受了免費品嘗的食物，就不好意思把牙簽或杯子一還，然后轉身離去。因此，他們往往會買一點東西，即使他們對那種產(chǎn)品并不是特別感興趣。萬斯·派科德在“隱藏的勸說者”一書（Packard，1957）中就引用了一個這樣的例子。這個例子是免費試用策略的一個很有效的變種：一個印第安那的超級市場把奶酪擺在外面，邀請顧客們自己切下一小片來品嘗。利用這個辦法，他們有一天在短短的幾小時內(nèi)就賣掉了1000磅奶酪。
安利公司使用的則是另外一種形式的免費試用策略。安利公司是一家成長非常迅速的日用品制造和銷售公司，他們的產(chǎn)品全部是利用一個全國范圍的社區(qū)上門銷售網(wǎng)來推銷的。幾年前他們還在地下室辦公，現(xiàn)在已經(jīng)有每年15億美元的生意了。他們用一種叫作“霸格”的方法來推行他們的免費試用策略。所謂“霸格”，就是一組各種各樣的安利產(chǎn)品，像家具磨光劑、洗衣粉、洗發(fā)液、除臭劑噴射器、殺蟲劑、窗戶清潔液等等。推銷員們把這些東西用一個特制的盤子或是塑料袋裝著帶到顧客的家里。在安利內(nèi)部流通的保密手冊中，推銷員被告知把“霸格”留在顧客處“24、48或72小時，不收任何費用，不要讓主婦有任何思想負擔。只是告訴她你想要她試用這些產(chǎn)品……沒有人會拒絕這個提議的。”到了試用期要結束的時候，推銷員再去取顧客的訂單。因為幾乎沒有什么人在這么短的時間內(nèi)可以用完一整瓶“霸格”中的任何一樣東西，安利的推銷員就會把“霸格”剩下的部分拿給街對面或是另一個計劃中的顧客，而重新開始這個程序。很多安利的推銷員都同時有好幾個“霸格”在他們的銷售區(qū)域內(nèi)流通。
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布宜諾斯的那奇歐
有些食品商不想等顧客進了店門以后再免費品嘗自己的東西而是迫不及待地等在門口。
當然，到了這個時候，你我都已經(jīng)知道，那些接受并試用了“霸格”的顧客都已經(jīng)落入了一個不得不面對互惠原理的尷尬境地。很多顧客在他們的負債感面前乖乖地繳械投降，買下了那些他們已經(jīng)試用了一部分的產(chǎn)品。當然，到了這個時候，安利公司也已經(jīng)知道了這是必定會發(fā)生的事情。使用“霸格”的效果是十分驚人的，即使是在像安利這樣一個一直有良好的成長紀錄的公司里，“霸格”產(chǎn)生的效應也十分轟動。在各州的批發(fā)商寫給總公司的報告中對“霸格”的非凡成績就有如下的記載：
簡直令人難以置信！我們從來沒有看到過這種瘋狂的局面。產(chǎn)品銷售的速度快得驚人，而我們才不過剛剛起步……本地的銷售人員一開始使用“霸格”，銷售量就有了驚人的增長（伊利諾州銷售部）。這是我們的銷售策略中最高明的一個……當我們?nèi)ト　鞍愿瘛钡臅r候，顧客平均買下了其中一半的產(chǎn)品……一句話，效果驚人！在整個公司中，我們還從來沒有看到過這樣強烈的反應（馬薩諸塞州銷售部）。
安利的銷售人員看來是完完全全被“霸格”的巨大威力征服了——他們當然欣喜若狂，但又的確有些迷惑不解——但你和我對此應該已經(jīng)不會感到驚訝了。
其實，在很多與金錢和商業(yè)利益的交換完全無關的純屬個人的關系中，互惠原理也在起作用，而我最喜歡的證明互惠原理的強大影響力的例子也來自這個范疇。歐洲科學家埃博-愛布斯菲爾特（1975）講過一個一次世界大戰(zhàn)中的德國士兵的故事。這個士兵是個專門深入敵后去抓俘虜來審訊的特種兵。因為當時打的是塹壕戰(zhàn)，大隊人馬要穿過兩軍對壘前沿的無人區(qū)是十分困難的。但一個士兵悄悄爬過去溜進敵人的戰(zhàn)壕相對來說就比較容易了。參戰(zhàn)雙方都會有這方面的特種兵，經(jīng)常以這種方式去抓一個敵軍的士兵，然后把他帶回來審訊。我們故事中的德軍士兵以前曾經(jīng)多次成功地完成過這樣的任務，現(xiàn)在他又出發(fā)了。與以前多次做過的一樣，他很熟練地穿過兩軍之間的地域，出乎意料地出現(xiàn)在敵軍戰(zhàn)壕中一個落單士兵的面前。這個毫無警戒的敵兵正在吃東西，一下子就被繳了械，手中只剩下一塊面包。這時候，這個嚇破了膽的士兵做了一件可能是他一生中最重要的事：他分了一些面包給面前的德國兵。這個德國人被這個舉動深深地感動了。雖然他知道上司會大發(fā)雷霆，但還是轉身離開戰(zhàn)壕，穿過無人區(qū)，兩手空空地回到了自己的營地：他無論如何也不能把這個施恩于自己的人當俘虜抓回去。
還有另外一個關于一個女人挽救自己生命的故事也同樣具有說服力。在上面的故事中，那個被俘的士兵是靠給予一件禮物救了自己一命，而這個女人卻是靠拒絕一件禮物，從而也拒絕隨之而來的強烈的負債感，救了自己的命。戴安·路易是圭亞那瓊斯城的居民。1978年11月，瓊斯城的領袖吉姆·瓊斯號召全城居民集體自殺。大部分人都順從地喝下一種事先準備好的有毒的飲料然后死去了，但戴安·路易卻拒絕了瓊斯的命令，逃出瓊斯城，躲進了叢林中。她說自己之所以會這樣做，是因為自己在有需要的時候拒絕了瓊斯的幫助。當她生病的時候，她沒有接受瓊斯給她的食物，因為“我知道他只要給了我這些食物就可以支配我。我不想欠他任何東西”（Anderson&Zimbardo，1984）。
互惠原理認可強加于人的負債感
前面我們已經(jīng)提到過，互惠原理的威力在于，即使是一個陌生人，或者是一個不討人喜歡或不受歡迎的人，如果先施予我們一點小小的恩惠然后再提出自己的要求，也會大大提高我們答應這個要求的可能性。這種情況之所以會發(fā)生，當然與互惠原理本身所蘊涵的巨大力量有關。但除此之外，互惠原理的另外一個特點也促成了這種現(xiàn)象：這個使我們產(chǎn)生負債感的恩惠并不一定是我們主動要求的，它完全可以是強加到我們頭上的（Paese&Gilin，2000）?；貞浺幌履憔蜁l(fā)現(xiàn)，互惠原理只是說我們應該回報人家的善舉，而并沒有說只有當我們主動要求了這個善舉時才有回報的義務。比如說，美國殘廢軍人組織就報告說，他們的募捐信寄出去以后，通常只有18%的人會捐款。但如果他們主動在信中放進一點小禮物（比如說，背面涂了膠的、個性化的地址標簽），捐款率則幾乎翻了一倍，達到了35%。當然，如果我們自己主動要求了某種好處，回報的壓力也許會更大一些；但即使這個好處是不請自來的，這種負債的感覺也還是照樣存在。
又一次地，我們可以從互惠原理的社會意義中找到這種現(xiàn)象的根源?；セ菰碇员淮_立起來，就是為了使人們在主動表示善意時不必有后顧之憂。而如果一個強加到我們頭上的恩惠不能夠造成負債感，這一點就得不到保障。由于互惠關系給孕育它的文化帶來的優(yōu)越性十分巨大，我們總是要盡一切可能確保這個原理順利地實施下去，因此，著名法國人類學家馬塞爾·毛斯（Mauss，1954）在描述人類文明中的送禮過程以及與此有關的社會壓力時說過這樣的話：給予是一種義務，接受是一種義務，償還也是一種義務。
盡管回報的責任感是互惠原理的核心所在，但互惠原理之所以那么容易被人利用，卻還是由于上面提到的接受的義務。我們接受恩惠的義務感削弱了自己的選擇能力，把決定我們會對誰負債的控制權交到了他人的手中。只要看一下前面提到的幾個例子，我們就可以清楚地看到這一點。首先讓我們回到雷根的實驗。在這個實驗中，喬給了實驗對象一個小小的恩惠，結果實驗對象向喬購買的彩票的數(shù)量增加了一倍。但這個小小的恩惠并不是實驗對象要求的是喬主動離開了房間，給自己以及實驗對象各買了一罐可樂。但沒有任何一個實驗對象拒絕喬的可樂，因為在當時的情況下拒絕喬的可樂是件很難堪的事情：喬已經(jīng)花了這個錢，況且一罐軟飲料在當時也的確非常恰如其分，尤其是喬自己也買了一罐。拒絕喬這一細致入微的體貼舉動實在是不太禮貌。不過盡管如此，接受這一罐可樂還是讓實驗對象陷入了一種很被動的境地，這一點在喬宣布他在賣彩票時一下子就變得很清楚了。請注意這里非常重要的一種不對稱——所有真正的選擇都在喬的一邊：他選擇了最初的恩惠，他也選擇了恩惠被回報的方式。當然，人們可以說實驗對象也有對喬的兩個提議都說“不”的自由。但要做到這一點其實很不容易。因為在任何一刻說“不”，都是與互惠原理與生俱來的文化力量背道而馳的。
由此看來，即使是一個不請自來的好處，一旦被接受，也會制造出一種負債感。這一點也被海爾·克里希納會社的募捐技巧很貼切地證明了。我曾系統(tǒng)地觀察過克里希納們在機場的募捐策略，并且對被他們盯上的人的形形色色的反應做了記錄。最常見的情形是這樣的：
一個機場的行人——比如說，一個商人——正匆匆走過一片很擁擠的區(qū)域，克里希納的募捐者走到他的面前，將一枝花遞給了他。這個人吃了一驚，將花接了過來。[2]但他馬上反應了過來，想要將花還回去，說他不要這枝花。這個克里希納人則回答說這枝花是克里希納會社的禮物，他可以保留……但是，如果他能捐一點錢，使克里希納可以做更多的善事，會社將會十分感謝。這個人又一次表示，“我不想要這枝花，請你把它拿回去吧?！倍@個募捐者又一次拒絕了，“這是我們給你的禮物，先生?！睆倪@個商人的臉上可以明顯地看出他內(nèi)心十分矛盾。他是應該留下這枝花，然后一分錢不掏就走開，還是應該屈服于根深蒂固的互惠原理的壓力，拿出一點錢來呢？慢慢地，這種矛盾從他的臉上擴散到了他的整個身體上。他的身體偏離開送花者，好像隨時就要走開，卻又被互惠原理的力量拉了回來。又一次地，他的身體傾斜了過去，但是沒有用，他還是走不開。終于，他放棄似地點了一下頭，在口袋里摸摸，掏出一兩塊錢。對方非常有禮貌地接受了。這一下他可以脫身了。因此他自由自在地走了，手里還拿著他的“禮物”，直到他看見一個垃圾桶——他走了過去，把花扔了進去。
純屬意外地，有一次我在機場目睹了非常有趣的一幕，因此知道了克里希納們其實也很清楚人們并不想要他們的禮物。幾年前的一天，我在芝加哥的奧海爾國際機場觀察一群募捐的克里希納成員。我注意到有一個成員過一會兒就會離開他們募捐的地帶，然后又總是拿著更多的花回來。當她又一次去取花時，我正好決定要休息一下。既然我也無處可去，我就跟上了她。結果我發(fā)現(xiàn)她走的是一條“垃圾路線”。她走到離募捐處稍遠的地區(qū)，從一個又一個的垃圾桶中把那些被他們的募捐對象丟棄的花撿起來，帶回到自己的陣營中，分發(fā)給她的同伴，使這些花可以再一次在互惠過程中發(fā)揮作用。其中的一些花天知道被循環(huán)使用過多少次。這里給我印象最深刻的一點就是，大多數(shù)這些被丟棄的花朵，都從那些把它們丟掉的人的口袋里給克里希納們帶來過捐款。而這就是互惠原理的本質：盡管一種禮物根本沒人想要，盡管人們一有機會就會把這個禮物扔掉，這個禮物在互惠過程中還是一樣有效。
除了克里希納會社以外，好些別的組織也認識到了這一點。也就是說，即使是沒人想要的禮物，在造成對方的負債感方面效果也是一樣的。我們當中有多少人曾經(jīng)收到過慈善機構寄來的小禮物——個性化的地址標簽、問候卡、鑰匙串——以及和小禮物一起寄來的募捐信？我去年就收到過五次，有兩次是從殘廢老兵組織，其他的來自教會學校和醫(yī)院。所有的這些來信都顯示出一條共同的思路：隨信寄來的東西是該機構送給我的禮物，而所有我將要寄去的錢都不會被當作是支付這些東西的款項，而是對該機構的捐款。有一封來自一個教會組織的信中就說得很明確，他們并不希望我直接支付隨信寄來的一包問候卡，但希望這些問候卡會起到“鼓勵善舉”的作用。除了很明顯的稅務上的好處之外，我們可以看出來為什么對這些組織來說，把這些東西看作是禮物而不是商品反而會更有利：有一種很強大的文化上的壓力使我們必須回報我們所收到的禮物，即使我們并不想要這些禮物；但是，我們卻沒有任何壓力去買我們不想要的東西。
互惠原理引起不公平的交換
互惠原理之所以那么容易被人利用，還有一個重要的原因也不可忽視。雖然互惠原理的出發(fā)點是鼓勵和保護不同個體之間的公平交易，但荒謬的是，這個原理卻常常被用作了促成不公平交易的工具。互惠原理概括起來說就是一種行為應該用一種類似的行為來回報。比如說，如果人家給了我們某種好處，我們就應該本著禮尚往來的精神以類似的行為加以答謝，不應該無動于衷，更不能以怨報德。但類似的行為是一個很廣泛的概念，在這個范圍之內(nèi)到底應該采取什么行動也還是有相當大的靈活性的，因此一個小小的人情造成的負債感導致人們報以一個大出很多倍的好處的現(xiàn)象也是常?？梢砸姷降?。從前面所舉的例子中我們也可以看到，很多時候都是交易的一方單方面既決定自己以什么樣的行為來造成負債感，也決定對方以什么樣的行為來消除負債感。這樣一來，借互惠原理之手把他人推入一場不公平的交易也就不是想象中的那么困難了。
雷根的實驗也為上面的論斷提供了證據(jù)。在這個實驗中，喬以一罐可樂為代價，讓實驗對象們買了一些25分一張的彩票。但到此為止有一個事實我一直沒有提到，那就是這個實驗是在60年代末進行的，那時候一罐可樂的價錢是一毛錢。那些接受了喬價值一毛錢的飲料的人每人平均買了兩張彩票，其中買得多的還買了七張。即使只看一下平均數(shù)，我們也知道喬做了一筆很合算的生意：他的投資回報率達到了500%!
不過另一方面，這里百分之五百也不過區(qū)區(qū)50分錢而已。那么在互惠的名義下，相互交換的好處是否真的可能有實質性的差別呢？在一定的條件下，這的確是可能的，我的一個學生就有過這樣的經(jīng)歷。直到今天，一想起這件事她還是懊悔不已：
大約一年前的一天，我的車發(fā)不動了。這時候有一個人走過來幫我發(fā)動了車。我向他道謝，他說不用客氣。因此我告訴他如果什么時候需要幫忙的話來找我。大概一個月以后，這個人出現(xiàn)在我的門口。他說他想借我的車用兩小時，因為他的車正在修車鋪里。我覺得要拒絕他有些難以啟齒，但又實在是拿不定主意，因為我的車還很新，這個人看上去也很年輕。事后我才知道他還不到開車的年齡而且也沒有保險。但我那天還是把車借給了他。當然他把我的車全毀掉了。
為什么一個聰慧的年輕女子，會把自己的新車借給一個幾乎完全陌生的人（而且還是一個相當年少的人），只是因為他一個月前幫過她一個微不足道的小忙？或者更概括地說，為什么一個小小的好處，可以激發(fā)出一個大出很多倍的回報呢？這里的關鍵就在于那種令人難以忍受的負債感。由于互惠原理對人類社會的進步起到了很大的作用，這種負債感對每一個人來說都是一副迫不及待要卸下的重擔。如果我們不采取某種行為來回報自己所受到的恩惠以消除這種負債感，就會終止一個互惠序列，而施惠于我們的人將來還會施惠于人的可能性就會降低，對社會便會造成一定程度的危害。因此，我們從小就養(yǎng)成了這樣的習慣：一旦受惠于人，就如同芒刺在身，渾身都不自在。而我們之所以會痛痛快快地給出比我們所收到的多得多的一切，就是為了盡快使自己從這樣的心理重壓下獲得解放。
當然事情也還有另外一面。一個人如果接受了人家的恩惠卻不打算回報，在社會群體中是極不受歡迎的。雖然在特殊情況下，比如說由于條件或能力不允許而不能回報人家的恩惠，也不是完全不可能得到大家的諒解，但一般說來，整個社會對不遵守互惠原理的人的確有一種發(fā)自內(nèi)心的厭惡。[3]為了避免被貼上像乞討賴賬、忘恩負義這一類的標簽，即使是不公平的交換我們有時候也是愿意接受的。
因此，一方面是發(fā)自內(nèi)心的強烈不安，一方面是來自外部的巨大羞辱，兩者結合在一起，便造成了一付十分沉重的心理負擔。了解了這一點，對于人們在互惠的名義下會心甘情愿地付出比自己得到的多得多的東西就不會感到太難理解了。而且，即使人們的確有某種需要，如果感到自己難以回報，往往也會盡量避免向他人尋求幫助（De Paulo，Nadler，&Fisher，1983；Greenberg&Shapiro，1971；Riley&Eckenrode，1986）。這并不奇怪，因為盡管物質上的損失是人們不想看到的，但與心理上的重負一比也就不算什么了。
因為擔心以后可能會失去更多，人們有時候寧愿拒絕一些禮物和好處。如果一個男人給一個女人買了貴重的禮物，或是非?？犊刈屗冗^了一個奢侈的夜晚，這個女人經(jīng)常就會覺得有一種回報的義務因而感到不太舒服。即使小到一杯飲料，也是可以讓人產(chǎn)生負債感的。我的一個學生在她的一篇文章中就很明確地說過，“在一些不愉快的經(jīng)歷之后，我已經(jīng)不再讓在夜總會碰到的男人給我買飲料了，因為我不希望我們雙方中的任何一方認為我有滿足他的性要求的義務?！倍芯拷Y果表明，她的擔心不是沒有道理的。如果一個女人讓一個男人為自己的飲料付賬，那么男女雙方馬上都會認為她更容易跟他上床（George，Gournic，&McAfee，1988）。
[圖片上傳中。。。（4）]
內(nèi)疚的交換
即使是最吝嗇的人也會感覺到互惠原理的壓力。
互惠原理對人類的大部分交往都會產(chǎn)生影響。但在家庭或友誼這樣的長期關系中，赤裸裸的互惠交換是沒有必要也不受歡迎的。在這種同志式的關系中（Clark&Mills，1979；Mills&Clark，1982），重要的是雙方都有一種在需要的時候給對方提供幫助的意愿（Clark，Mills，&Corcoran，1989）。只要大家都盡力而為，誰付出的更多，誰付出的較少，是不值得斤斤計較的（Clark，1984；Clark&Waddell，1985；Clark，Mills，&Powell，1986）。不過盡管如此，如果長期以來雙方之間的交換都處于一種不平等狀態(tài)，也是很容易招致一方的不滿的。這一點即使是在友誼中也不例外。
讀者報告2-1
來自一個俄勒岡州政府雇員
我的前任在幫助我熟悉工作時告訴我，我的老板人很好，也非?？犊?，我一定會很喜歡他。他經(jīng)常在各種場合送給她花或其他的禮物。她之所以辭職，是因為想呆在家里生孩子。否則的話她一定還會工作很多年。
現(xiàn)在我已經(jīng)在這個老板手下干了六年了，而我也有和她一模一樣的經(jīng)歷。在圣誕節(jié)的時候他給我和我兒子買些小東西，在我生日的時候他又會送給我禮物。兩年前，我的工資達到了這個職位允許的上限，從那以后我就沒有加過薪。我做的這一類工作不可能提職。如果我想要更高的薪水，惟一的辦法是去參加一個州里的考試，然后申請另一個部門的工作，或者干脆換到私人企業(yè)去。但我發(fā)現(xiàn)自己好像很不情愿換工作。我的老板已經(jīng)快退休了，也許我會等到他退休以后。因為他對我那么好，我覺得自己應該留下來。

作者評論:
這個讀者對她目前工作狀況的分析讓我非常吃驚。她只有在老板退休后才會換工作，看來他的小小的善意在她的身上培養(yǎng)出來的責任感，已經(jīng)深到使她無法去尋找一個報酬更優(yōu)厚的職位的地步。那些希望得到下屬們說一不二的忠誠的老板們顯然可以從這里學到很有價值的一課。但與此同時，我們每一個人也都可以從中得到一個深刻的教訓：有些事情雖然看起來微不足道，但和互惠原理這樣的重大原則聯(lián)系在一起時，它們的作用也是不可低估的。

相互退讓
利用互惠原理來使他人答應自己的請求還有另一種方式。與給人一點好處然后要求他們回報的直截了當?shù)姆绞较啾?，這種方式比較微妙，但有時候卻更加致命和有效。幾年前我就親身經(jīng)歷了一件事，使我對這種方法的妙處有了第一手的認識。
有一天我正在街上走，迎面走來一個十一二歲的男孩。他先做了一番自我介紹，然后問我要不要買幾張五元一張的下周六晚年度童子軍雜技表演的票。我對這一類的事情向來沒什么興趣，因此婉言謝絕了?！凹热皇沁@樣，”他說，“要不要來一點我們的巧克力？只要一元錢一塊。”我當即買了幾塊。但我馬上就覺得有點不對勁，原因是這樣的：（A）我不喜歡巧克力；（B）我不喜歡隨便花錢；（C）我站在那里，手里拿著兩塊他的巧克力；（D）他拿著我的兩塊錢走掉了。
為了搞清楚剛才到底發(fā)生了什么，我馬上回辦公室把研究助理們召集起來開會。談著談著，我們開始意識到在我答應買巧克力的過程中，互惠原理發(fā)生了作用?；セ菰淼谋容^廣義的說法是，如果一個人對我們采取了某種行為，我們也應該報以類似的行為。我們前面已經(jīng)看到，這個原理的結論之一就是，我們有義務回報我們所得到的恩惠。但這個原理還有另外一面：如果他人對我們做出了讓步，我們也有義務做出讓步。想到這一層，我們意識到我正是落入了這樣一種境地。當這個童子軍要我買一元錢一塊的巧克力時，他已經(jīng)做出了一個讓步，因為比起買五塊錢一張的票來，這的確比較容易。如果我要達到互惠原理為我們設下的標準，我就也應該做出一個讓步。我們已經(jīng)看到，我的確做出了讓步：當他的要求由大變小時，我由不合作變成了合作，雖然我對他的兩個要求都毫無興趣。
這是一個很典型的例子。我買了某種東西，但并不是因為我多么喜歡這樣東西，而是因為買這樣東西的要求提出的方式用到了互惠原理。我喜不喜歡巧克力并不重要，這個童子軍對我做出了一個讓步，卡嗒，嘩，我就也回應了一個讓步。這種方法并非次次都有效——沒有哪一本書中談到的自動影響的武器有那么靈驗——但在我與童子軍的遭遇中，卻已經(jīng)鬼使神差地使我擁有了幾塊我亳無興趣、而且價錢也貴得離譜的巧克力。
那么為什么我會有這種以讓步回應另一個讓步的壓力呢？答案又一次可以在這種趨勢對社會的效用中尋找。對任何一個人類社會組織來說，讓它的成員一起努力去達到一個共同的目標都是十分重要的。但在很多情況下，人們都是帶著一些他人不見得能夠接受的條件來參與一個具體行動的。只有采取某種方式把這些最初的不合適的愿望擱置到一旁，才能為合作掃清道路。這是一個妥協(xié)的過程，而相互退讓正是這個妥協(xié)過程的一個很重要的表現(xiàn)形式。
互惠原理促成相互退讓有兩條途徑。第一條途徑很明顯：它給已經(jīng)接受讓步的人造成一種壓力，迫使他也采取類似的行動，就是說也做出一個讓步。第二條途徑?jīng)]有這么明顯，卻也至關重要。正如我們前面談到的與禮物和人情有關的情形一樣，回應一個讓步的義務感可以保證一個率先做出的讓步不至于被人利用，因此對建立起一種良好的社會秩序很有幫助。如果這種義務感不存在，便沒有人會愿意主動做出讓步，因為誰也不想冒白白放棄一些東西卻得不到任何報償?shù)娘L險。但如果相互退讓的原理在起作用，因為知道對方也有義務來回報，我們首先做出犧牲時就會覺得比較安全了。
拒絕—退讓策略
因為妥協(xié)也可以是一個互惠的過程，因此人們可以先主動做出一個讓步，以迫使對方也做出讓步，從而達到自己的目的。這個簡單的技巧可以稱為“拒絕—退讓”策略。假定你想要我同意你的某個請求，一個可以增加你的勝算的辦法就是先提出一個比較大的、我極可能會拒絕的請求。然后，在我拒絕了這個請求之后，你再提出那個小一些的、你真正感興趣的請求。如果你的請求提得很巧妙，我就會認為你的第二個請求是你做出的一個妥協(xié)，因而會覺得我也應該做出一個妥協(xié)。而我眼前就有一個這樣的機會——我可以同意你的第二個請求。
那個童子軍是不是就是用這個技巧成功地讓我買下了他的巧克力呢？從五塊錢的請求降低到一塊錢的請求，是不是他有意設下的圈套呢？作為一個至今還不愿意丟掉自己的第一個童子軍徽章的人，我真心希望并非如此。但是，不管這個“大請求——小請求”的過程是不是有意設計的，效果卻是一樣的。而既然這個方法很有效，便一定會有人有意識地使用這個方法來達到自己的目的。下面我們就來看一下，作為一種非常可靠的依從策略，這個技巧可以怎樣被人利用，然后我們舉幾個這個技巧成功地被人利用的例子，最后我們再來分析一下這個技巧的幾個鮮為人知的特點——正是這幾個特點使它成為運用得最為廣泛的一種依從策略。
還記得嗎？在邂逅那個童子軍之后，我馬上召集了研究助理們一起來分析到底發(fā)生了什么。聚會的結果之一當然是吃掉了那幾塊巧克力，但除此之外我們也還有一些別的成績：我們設計了一個實驗來證明拒絕—退讓策略的有效性。這個實驗的目的主要有兩個。首先，我們想知道這個方法對除我之外的人是否也有效。雖然這個方法今天早些時候的確在我身上起了作用，但我從來就是個容易成為各種依從策略的犧牲品的人。所以這個問題并不是多余的：拒絕—退讓的策略是不是可以在足夠多的人身上起作用，以至于成為一種普遍有效的依從武器？如果回答是正面的，那么這種策略就應該引起我們足夠的注意。我們的實驗的第二個目的是要判斷這個技巧作為一種依從策略到底有多大的殺傷力，它究竟能否讓人們答應一個確實有份量的請求，換句話說，這個“小一些”的請求是不是必須是一個“小”的請求。如果我們對于這個策略生效的原因的分析是正確的話，那么這第二個請求就不必很小，而只要比前一個請求小就可以了。我們的猜測是，當提出請求的人從一個較大的請求轉換到一個較小的請求的時候，成功的關鍵在于這看上去要像一種讓步。所以即使第二個請求實際上是一個很大的請求，但只要它比第一個請求小，這個技巧就還是會起作用。
經(jīng)過一番縝密的思考，我們決定把這個技巧用到一個我們認為絕大部分人都不會答應的請求上。我們裝成縣里青年咨詢計劃部門的工作人員，去校園里問遇到的大學生，是不是愿意陪一群少年犯去參觀動物園。要與一群年齡各異的少年犯一起在公共場所呆上好幾個小時，而且也沒有金錢上的報償，這對于學生們來說當然沒有任何吸引力。結果也正如我們所料，絕大部分人（83%）都拒絕了這個要求。但同樣還是這樣的青年學生，當我們用一種不同的方式來問這個同樣的問題時，卻得到了截然不同的結果。這個過程是這樣的:在我們邀請他們作為義務管教員去動物園之前，我們提出了一個更大的要求——在至少兩年的時間里，每周花兩小時的時間來對少年犯提供咨詢。當然所有的人都拒絕了這個極端的要求。只是在他們拒絕了這個要求以后，我們才提出了這個小一點的、參觀動物園的要求。這一次，參觀動物園的要求是以讓步的形式提出來的，我們的成功率因而戲劇性地提高了，答應去動物園的學生數(shù)躍升到了原來的三倍（Cialdini，Vincent，Lewis，Catalan，Wheeler，&Darby，1975）。
可以肯定的是，如果某種策略可以把人們答應一個實質性請求的幾率提高兩倍（從17%提高到50%），人們是絕不會把這個策略束之高閣的。比如說，工會的談判就經(jīng)常是從非常極端的、人們自己也不奢望能夠達到的要求談起的。以這個要求為起點，人們再做出看上去是一系列的讓步，以達到引誘對方做出真正的讓步的目的。這樣看來，起點越高，“讓步”的空間就越大，這個過程就越有效。但這個結論只在一定范圍內(nèi)正確。在以色列的巴依蘭大學所做的關于拒絕—退讓技巧的研究就表明，如果起初的那些請求太極端太無理，這個策略也會產(chǎn)生事與愿違的效果（Schwarzwald，Raz，&Zvibel，1979）。在這種情況下，提出了最初的極端要求的一方會顯得沒有誠意。這樣一來，以后的退讓就不再會被認為是真誠的讓步，因此也就不能夠導致對方的妥協(xié)了。因此，那些真正的談判高手最初提出的條件雖然通常都會夸張到為以后的讓步留出足夠的余地，因而會最終導致一個令人滿意的結果，但也從來不會是太離譜的（Thompson，1990）。
在我對上門推銷這一行做調查研究時，還有幸見識了拒絕—退讓策略的另一種形式。在我們前面所舉的例子中，拒絕—退讓策略都是一個事先早已設計好的圈套，但這個策略也可以是一種臨場發(fā)揮出來的應急措施。挨家挨戶推銷商品的人最主要的目的當然是把東西賣出去，但在所有我去了解過的公司的推銷員訓練計劃中都還強調了另外一個很重要的目標，那就是獲取推銷對象的朋友、親戚或鄰居的名字。由于我們在第五章中將要談到的一系列的原因，上門推銷的人如果能夠說出一個“推薦”他們來訪的熟人的名字，他們的成功率會高很多。
[圖片上傳中。。。（5）]
運用拒絕—退讓策略的正確和錯誤的方法
極端的要求要先講，但也不能太極端。
當我假裝在這些公司受訓時，沒有任何一家公司告訴我應該故意讓我的購買要求被拒絕，好退一步索取推薦名單。但好幾家公司都指出，如果顧客拒絕買我的東西，我也應該抓住這個機會來獲取一些他們的朋友的名字:“既然你目前不需要這一套精美的百科全書，能不能麻煩你給我?guī)讉€熟人的名字？這對他們來說也許是一個很好的機會呢?！庇泻芏嗳吮緛硎遣粫屌笥褌?nèi)ナ苓@個罪的，但由于這個要求是作為一個讓步提出來的，很多人礙于情面都提供了幾個朋友的名字。
相互退讓、認知對比和水門事件之謎
到此為止，我們討論了拒絕—退讓策略之所以會成功的原因之一——它運用了互惠原理。但這個“先大后小”的策略成功的原因還有另外幾個，其中的第一個跟我們在第一章中談到過的認知對比原理有關。認知對比原理的結論之一就是，一個人在剛買了套裝之后會趨向于花更多的錢來買毛衣。因為在剛剛習慣了一個比較貴的價錢之后，比較不貴的東西相比之下會顯得更便宜。同樣的道理，在“先大后小”的請求過程中，認知對比原理也發(fā)生了作用，所以后提出的比較小的要求相比之下也會顯得更小。比如說，如果我要向你借五塊錢，就不妨先開口借十塊錢，這樣我便可以同時借助互惠原理和對比原理的潛在力量。我的借五塊錢的要求不但會被看作是一個理應得到響應的讓步，而且與單獨提出借五塊錢的要求相比也會顯得比較無足輕重。
互惠原理和認知對比原理結合在一起可以產(chǎn)生出一種可怕的力量。而拒絕—退讓策略正是這兩者結合在一起的產(chǎn)物，因此它的效果也可以是十分驚人的。在我看來，惟有這個理論才能對當代最令人困惑的政治事件，也就是闖入民主黨全國委員會在水門大廈的辦公室，最終導致了尼克松總統(tǒng)下臺的水門事件，做出一個合理的解釋。這個行動的決策者之一，杰布·斯帝瓦·馬格拉德，在聽說水門的盜賊被抓到之后，第一個反應就是覺得難以置信，“我們怎么會愚蠢到這個地步？”的確，怎么會呢？
為了了解尼克松政府的破門行動有多么荒唐，有必要回顧一下下面的幾個事實：
●　這個行動是G·高登·利迪的主意。利迪是“總統(tǒng)競選連任委員會（CRP）”負責情報搜集的。利迪在委員會的高層人員中素有“古怪”的名聲，人們對他的可靠性和判斷力一向就有疑問。
●　利迪的計劃十分昂貴，要花掉25萬美元的現(xiàn)款。
●　3月底，當利迪的提議在CRP主任約翰·米切爾和他的助手馬格拉德和弗雷德里克·拉如參加的會議上獲得批準時，正是尼克松在11月當選的前景最看好的時候。愛德芒·馬斯基，在宣布參加競選的人中惟一被民意測驗表明有可能與尼克松一決雌雄的人，在初選中表現(xiàn)極差。而看上去最容易擊敗的對手，喬治·麥高文，則極有可能會得到他的黨內(nèi)提名。共和黨的勝利看來已經(jīng)是唾手可得了。
●　參這個破門計劃風險很高，需要十個人的參與，并且每一個人都要能夠保守秘密。
●　他們打算要破門而入并裝上竊聽器的地方是民主黨全國委員會主席勞倫斯·奧布瑞恩的辦公室。這個辦公室中并沒有什么足以對現(xiàn)任總統(tǒng)造成危害的資料。而且看來這種資料根本就不存在，除非現(xiàn)任政府自己做出什么蠢事。
盡管有上面所說的這么多明顯的理由，這個由一個公認的判斷力有問題的人提出來的花錢多、風險大、毫無意義而且很有可能是災難性的計劃卻得到了批準。像米切爾和馬格拉德這樣的聰明人怎么會做出這樣的蠢事呢？答案也許可以從一個很少被人提到的事實中找到：這個被批準的耗資25萬美元的計劃并不是利迪提出來的第一個計劃。事實上，在這個計劃之前他還提出過兩個計劃，而這個計劃是他在前面計劃的基礎上做出的巨大妥協(xié)。他的第一個計劃是在兩個月前與米切爾、馬格拉德和約翰·迪恩的一次碰頭會上提出來的。那個計劃要耗資100萬美元。除了到水門大廈安裝竊聽器之外，還需要用到一架有特別裝備的聯(lián)絡追蹤飛機，一條用來訛詐民主黨政客的載有“高級應召女郎”的游艇，包括破門闖入行動和綁架搶劫小分隊。一周之后利迪又向這群人提出了第二個計劃。這個計劃刪掉了原計劃中的某些方案，把費用降低到了50萬。只是在這兩個計劃都被米切爾否定了以后，利迪才提出他的“精簡”的25萬美元計劃，這一次是向米切爾、馬格拉德和弗雷德里克·拉如提出的。這個計劃雖然還是很愚蠢，但與以前的計劃比起來要好得多，因此獲得了批準。
這樣看來，約翰·米切爾這個冷酷精明的政客是不是也和我這個最容易上當?shù)纳倒弦粯?，在同樣的策略面前栽了跟頭呢？我們都不自覺地卷入了一場不合算的交易一一只不過我的對手是一個兜售糖果的童子軍，而他的是一個兜售政治災難的人而已。
杰布·馬格拉德的證詞被認為是對批準利迪計劃的那次關鍵性會議的最準確的描述。從他的證詞中我們也可以找到一點線索。首先，馬格拉德說（Magruder，1974）“沒有誰對這個計劃特別感興趣”，但是，“在看過最初100萬的天文數(shù)字之后，我們想25萬也許還可以接受……我們不想讓他空手而歸。”米切爾“覺得我們應該給利迪一點什么……因此批準了這個計劃，好像在說，‘好吧，讓我們給他25萬塊錢，看他會搞出點什么名堂來?！彼?，與利迪最初的極端要求相比，“25萬塊錢”好像變成了答謝他的妥協(xié)的“一點什么”。在馬格拉德事后的回憶中，一切似乎都很清楚，利迪的辦法正是經(jīng)典的拒絕—退讓策略?！叭绻婚_頭就跟我們說，‘我有一個闖入勞倫斯·奧布瑞恩的辦公室安裝竊聽器的計劃’，我們會毫不猶豫地拒絕他。但他卻先搞了一個包括應招女郎、綁架、搶劫、陰謀、竊聽的龐大而復雜的計劃……他說他要一整塊面包，而實際上給他一半或是四分之一他就心滿意足了。”
另外還有一個有趣的事實就是，弗雷德里克·拉如雖然最后也服從了上司的決定，但他卻是在坐的人中惟一對這個計劃直接表示了反對的人。在他看來這是常識，“這樣做風險太大，不值得?！彼隙ㄓX得奇怪為什么他的上司和同事米切爾與馬格拉德跟他的觀點不一樣。當然，拉如和另外兩個人相比可能有很多的不同之處，導致他們對利迪計劃的可取性有不同的看法，但有一個事實是很明顯的：在這三個人中，只有拉如沒有參加聽取利迪的更加雄心勃勃的計劃的前兩次會議。也許正因為如此，拉如才沒有像其他人一樣受到互惠原理和對比原理的雙重影響，因此可以對這個荒唐透頂?shù)牡谌齻€計劃做出客觀的評價。
進退兩難
前面我們說過，拒絕—退讓策略之所以常常能夠立于不敗之地，除了互惠原理之外，另外幾個因素也在發(fā)揮作用。我們已經(jīng)討論了這些因素中的第一個，也就是認知對比原理。但這個策略還有一個很獨特的優(yōu)勢。
與前面講到的那些因素不一樣，這個優(yōu)勢與心理學原理沒有關系，而僅僅與兩個要求的順序有關。讓我們再一次假設我想向你借五塊錢。這時候開口向你借十塊錢是很聰明的做法：如果你同意了，我便借到了兩倍的錢；而如果你拒絕了也沒有關系，我還可以退一步向你借五塊，因為畢竟這才是我真正想要的。而這一次我成功的幾率會大大增加，因為互惠原理和對比原理都會助我一臂之力。因此不管是哪種情況都對我有利。就像扔一枚硬幣，不管是正面還是反面都是我贏，而你卻是輸定了。
運用這種先大后小的要求序列的最明顯的例子莫過于那些對高檔商品情有獨鐘的零售商了。他們總是帶可能的顧客先去看最奢侈的產(chǎn)品，如果顧客買了下來，商店自然是大賺了一筆；即使顧客不想買，他們也還可以再提議一個價錢比較合理的型號。在《消費者指南》上轉載的《銷售管理》雜志上的一篇報道就為這種方法的有效性提供了證據(jù)：
如果你是個賣臺球桌的人，你會為哪一種臺球桌做廣告：329塊錢的型號，還是3000塊錢的型號？或許你想為價錢低的型號做宣傳，但希望顧客來時會買比較貴的那一種。但布朗斯威克的新推銷經(jīng)理G·沃倫·凱利指出，這樣做不見得是對的……凱利有一個很具代表性的商店的銷售數(shù)字來證明他的觀點……在第一個星期，顧客們……先被帶去看比較便宜的產(chǎn)品……然后被鼓勵考慮更貴一些的型號——傳統(tǒng)的賣高策略……那個星期的平均銷售額是550元……但是，在第二個星期里，顧客們……不管他們想要哪一種臺球桌，總是先被帶去看3000塊一張的那種……然后再去看價錢和質量都越來越低的其他型號的臺球桌。結果平均銷售額超過了1000元。
拒絕—退讓策略既然這么有效，那么有一些明顯的弱點可能也是在所難免的。比如說也許這個策略的受害者會因為自己做出妥協(xié)是迫不得已而懷恨在心。為了發(fā)泄心中的怨恨，他們可能會拒絕履行自己口頭做出的承諾，也可能會對那個工于心計的使用拒絕—退讓策略的人失去信任，決定以后再也不與他來往.如果這些情況時有發(fā)生，那么人們對使用拒絕—退讓策略就要十分慎重。但奇怪的是，研究卻表明，隨著拒絕—退讓策略的一再使用，上面提到的這些可能的反應出現(xiàn)的次數(shù)不但沒有增加，反而有所減少！在我們試著了解其中的原因之前，讓我們先來看幾組證據(jù)。
這里是我的血，歡迎再采
首先，拒絕—退讓策略的受害者到底會不會如約滿足第二個請求？加拿大發(fā)表的一個實驗為回答這個問題提供了一些線索（Miller，Seligman，Clark，&Bush，1976）。這個實驗一方面記錄實驗對象是否同意了那個真正的請求（在社區(qū)的一個精神健康中心義務工作兩小時），另一方面也記錄了這些人到底有沒有真的來工作。跟平時一樣，當他們從一個更大的請求（在至少兩年的時間內(nèi)，每星期到這個中心來義務工作兩小時）開始時，口頭答應這個比較小的請求的人的百分比（76%）比單獨提出這個請求時答應的人的百分比（29%）要高得多。但更重要的是，在那些答應了這個請求的人中間，有多少人真的會來上班。結果還是拒絕—退讓策略贏了（85%對50%）。
另一個實驗的目的則是考查拒絕—退讓策略的受害者是不是會覺得受了利用，因而對任何進一步的要求都置之不理。在這個實驗中（Cialdini&AsCani，1976），研究人員要求大學生們在校園的獻血活動中獻一品脫的血。對有一組實驗對象，研究人員先是要求他們在至少三年的時間內(nèi)每六個星期獻一品脫的血，然后才提出這個獻血一次的要求；而對另一組實驗對象，研究人員一開始就只要求他們獻一品脫的血。在那些同意獻血的人去獻血中心時，又有人向他們索取電話號碼以便以后有獻血活動時可以跟他們聯(lián)系。在那些被施以拒絕—退讓策略的學生中，幾乎所有的人都同意了以后再參加獻血（84%），而另外一組學生中只有不到一半的人同意了（43%）這個要求。因此，甚至在未來合作這一點上，拒絕—退讓策略也占了上風。
甜蜜的副產(chǎn)品
這就奇怪了：在拒絕—退讓策略的影響之下，人們不僅會同意一個請求，更加努力地履行自己的諾言，而且還會自愿在將來做出更多的承諾。到底是這個策略的哪一點，讓那些被愚弄的人愿意一而再、再而三地繼續(xù)受愚弄呢？要找到答案，我們可以來看一下這個過程的核心部分，也就是提出請求的人的退讓行為。我們已經(jīng)看到，除非是個一目了然的騙局，否則的話退讓通常會激發(fā)出對方的妥協(xié)。但我們一直沒有提到的是這個策略的兩個鮮為人知但卻很有積極意義的副產(chǎn)品：對達成的協(xié)議的更大的責任感和對這個協(xié)議的更高的滿意度。正是由于這些甜蜜的副產(chǎn)品，受害者們愿意履行他們的諾言，并樂意繼續(xù)合作。
從一些以人們討價還價的方式為研究對象的實驗中，我們可以很清楚地看到，如果在與人打交道時適當?shù)刈龀鲆恍┳尣剑ǔ幸恍┮庀氩坏降姆e極效果。洛杉磯加州大學的社會心理學家做過一個實驗，為這一論點提供了很好的證明（Benton，Kelley，&Liebling，1972）。在這個實驗中，實驗對象要與一個談判對手商量如何分配一筆經(jīng)費。他們并且被告知，如果不能在給定的時間內(nèi)拿出一個分配方案，雙方便什么都得不到。實驗對象不知道的是，他們的談判對手實際上是實驗主持人的助手，這些助手將采用三種方式中的一種來與他們談判。在與某些實驗對象談判時，助手一開始就提出一個對自己極端有利的分配方案，而且從始至終不肯做出任何讓步。在與另一些實驗對象談判時，助手則先提出一個對自己略為有利的分配方案，然后也拒絕做出任何讓步。而在與第三組實驗對象談判時，助手也是先提出一個對自己極端有利的分配方案。但在隨后的談判中會漸漸地做出一些讓步，最后同意一個只對自己略為有利的分配方案。
這個實驗有三個重要的發(fā)現(xiàn)可以幫助我們解釋為什么拒絕—退讓策略會擁有這種近乎神奇的影響力。第一，當實驗對象的談判對手采用從極端要求退讓到一個更合理要求的談判方式時，得到經(jīng)費的數(shù)目最大。這個結果是意料之中的，因為前面我們已經(jīng)看到過很多拒絕—退讓策略成功的例子。但這個實驗的另外兩個發(fā)現(xiàn)卻有些出乎意料因而格外地引人注目。
責任感
那些運用逐漸退讓的策略的談判者不僅更可能讓對方答應自己的要求，也會讓對方對談判的最后結果更有責任感。有了這個發(fā)現(xiàn)，我們就不難理解為什么拒絕—退讓策略的受害者們履行諾言的頻率反而會更高了。退讓的行為不僅使受害者們同意了提出的要求，而且也使他們感到是自己促成了協(xié)議的最后達成。而一個對協(xié)議的條款負有相當責任的人當然更可能遵守這個協(xié)議。
滿意度
雖然平均起來看，與采用逐漸退讓方式的對手談判的實驗對象最后分得的經(jīng)費最少，他們對談判結果卻最為滿意?？磥碓谶_成一個協(xié)議的過程中，如果對方在我們的要求下終于答應放棄自己原來的立場，做出一些妥協(xié)和讓步，我們心中便會油然而生出一種成就感。有了這個認識，我們就可以解釋拒絕—退讓策略的第二個令人迷惑不解的特征了——受害者會愿意在將來繼續(xù)與對方合作。由于拒絕—退讓策略是以退讓的方式來獲取受害者的依從的，受害者對雙方之間做出的安排就會感到比較滿意。而如果人們對一個協(xié)議感到滿意，當然就會更有興趣來考慮類似的協(xié)議。有一個零售實驗就表明，如果人們覺得自己對一筆好的交易做出了貢獻，就會對這個交易過程更為滿意，以后也會回來買更多的東西（Schindler，1998）。
怎樣保護自己
一個以互惠原理為武器的人是一個非常強有力的對手。不管他是先施給我們一點小恩小惠還是先假惺惺地做出讓步，在這場以我們的依從為目的的戰(zhàn)役中他都已經(jīng)招募到了一個強有力的同盟軍。初看起來，在這樣的處境中，我們的前途實在不容樂觀。我們或者向互惠原理投降，乖乖地滿足他們的愿望；或者拒絕合作，卻在內(nèi)心深處忍受公平感和責任感的煎熬。不管何去何從，前景都十分黯淡。
但幸運的是，這并不是我們僅有的選擇。如果我們對自己面臨的對手有足夠的了解，我們完全有可能從這個戰(zhàn)場上安然歸去，不但不會受到傷害，有時候還會有所收獲。這里要記住的很重要的一點就是，那個想要憑借互惠原理（或任何其他的影響武器）來使我們答應他的要求的人并不是我們真正的對手。這個人就像一個熟諳柔道的武士，通過提供最初的恩惠或妥協(xié)來釋放與自己站在同一條戰(zhàn)線上的互惠原理所蘊含的力量。那個被他利用的原理才是我們真正的對手。如果我們不想成為它的犧牲品，我們必須設法消解的是它的力量。
積極抵抗
但是，在互惠原理這樣源遠流長而又根深蒂固的社會規(guī)則面前，個人的力量實在是十分渺小的。事實上，由于互惠原理的影響力一旦被啟動幾乎就無法逃遁，惟一的辦法也許就是根本就不要讓這個原理運行起來。如果我們時刻保持高度的警覺，不給別人任何一點運用互惠原理的機會，自然也就可以避免與互惠原理的正面沖突。比如說，只要我們總是拒絕他人的恩惠和妥協(xié)，人家便無法把回報的義務強加到我們頭上來。但這種辦法并不一定總是行得通。一概拒絕他人的恩惠或讓步說起來容易，但真正實踐起來卻很困難。這里的關鍵是，當一個請求被提出來的時候，我們很難分辨這到底是一個誠實的請求，還是一個有預謀的盤剝企圖的第一步。如果我們總是往壞處想，那么那些根本沒有打算利用互惠原理來占我們便宜的人給予我們的真誠合理的恩惠或妥協(xié)，我們就永遠都不可能享受到。
我的一個同事就非常氣憤地講到過這樣一件事。為了避免互惠原理可能帶來的損害，有人粗暴地拒絕了他女兒的善意，結果使這個十歲女孩的幼小心靈深深地受到了傷害.原來，他女兒班上的同學組織了一次讓袓父母們來學校參觀的活動，而她的任務就是在校門口給每個來訪者送一枝花。但她遇見的第一個人就對她咆哮起來：“自己留著吧?！彼幌伦硬恢?，又把花遞了過去。這個人便問她要什么，她小聲說：“不要什么，這是一份禮物?！彼梅浅岩傻难酃舛⒘怂粫?，堅持說他知道她在玩什么把戲，然后便揚長而去。這個小女孩受到了很大的刺激，再也不愿意去接近其他人，只好從這個崗位撒下來——而她本來是對這個任務非常向往的。很難講這里誰更應該受到指責：是這個敏感的人，還是那些濫用他基于互惠原理的機械反應而把他變成只會說不的人。但是不管你覺得是誰的錯，這里的教訓是很清楚的。我們總是會遇見一些真正慷慨大度的人，一些想要公平地運用互惠原理但并不想用這個原理來壓榨我們的人。如果我們總是拒絕他們，對他們無疑是一種侮辱和傷害，在社會上也會造成更多的摩擦和孤立。因此，一概拒絕的策略看來并不合適。
另一個辦法好像更可行一些。如果他人最初的提議是我們想要的，我們就接受它，但我們接受的只是這個提議本身，而不是他人想要這個提議去扮演的角色。如果一個人給了我們一個好處，我們不妨接受它，同時意識到我們將來有責任回報他。用這樣的方式來與他人打交道，不是讓別人通過互惠原理來剝削和利用我們，恰恰相反，這是公平地加入到從人類社會的黎明起就在個人和社會兩個層面都給我們帶來過很多好處的“榮譽債務網(wǎng)絡”中去。但是，如果最初的好處原來不過是一個機關，一個計謀，是一個設計好的刺激我們報以更大的好處的手段，那就完全不同了。這種情況下與我們打交道的不是一個施恩人，而是一個牟利者。而我們也應該有與之相應的反應。即一旦確認了他最初的提議不是一個恩惠，而是一個迫使我們屈從的技巧，我們就要采取與這一點相應的行動，這樣才不會被這個技巧所左右。只要我們認識到了這一點，而且把他的行為歸入了依從策略的一類，互惠原理就不再是他的同盟軍了：互惠原理指出恩惠必須用恩惠來報答，但并沒有說詭計也必須用恩惠來回報。
分清敵友
讓我們用一個實例來把這一點講得更具體一些。假設有一天一個女人打電話來，自稱是你所住城市居民用火安全委員會的成員。又假設她問你是否愿意了解一些關于家庭用火安全的知識，讓人到你家里來檢查有沒有容易著火的地方，然后再送你一個家庭滅火器。當然這一切都是免費的。讓我們再假設你對這些東西的確很有興趣，因此約了一個時間讓這個委員會的檢查員到家里來。到了那一天，他真的來了。他給了你一個小小的手提式滅火器，又檢查了你的房子中可能會引起火災的地方。做完這一切之后，他提供給你一些有些恐怖但也頗有意思的關于火險的資料，并對你的房子著火的危險性做了一個估計。最后，他建議你買一套家庭防火替報系統(tǒng)，然后就走了。
這樣的一系列事件并不是不可能的。很多城鎮(zhèn)都有這樣的非盈利組織，其成員——通常是防火部門的工作人員——利用自己的閑暇時間，提供這一類免費的防火安全檢查。當這樣的事情發(fā)生的時候，你當然很感激檢查員給你的幫助。按照互惠原理，將來你的房子有防火的需要時，你應該很愿意還他一個人情。像這樣的人情交換正是互惠傳統(tǒng)的最好體現(xiàn)。
但類似的一系列事件也可能有個完全不同的結局。在這種情況下，檢查員不是在推薦了一種防火警報系統(tǒng)之后就離開，而是開始了一大通勸你買一套他們公司制造的昂貴的熱感應火警系統(tǒng)的長篇演說。上門推銷火警系統(tǒng)的公司經(jīng)常就是這樣做的。一般說來，他們的產(chǎn)品雖然都很有效，但價錢通常都定得很高。但他們相信你對這些系統(tǒng)的零售價不會很熟悉，而且如果你打算買一套的話，你一定會覺得有義務從這家為你提供了免費滅火器和防火檢查的公司買，因此他們往往會給你施加壓力當場成交。通過這種辦法，防火系統(tǒng)銷售公司在整個美國生意都做得相當不錯。[4]
如果你發(fā)覺自己陷入了這樣一種處境，也就是說，你發(fā)現(xiàn)這個檢查員來訪的主要目的是賣給你一套昂貴的警報系統(tǒng)，你最有效的下一步行動應該很簡單也很隱秘。你需要在腦子里把事情重新定義一下。不要把你從檢查員處收到的東西——滅火器、安全信息、危害檢查——定義為禮物，而是把它們定義為推銷手段，這樣你便可以任意拒絕（或接受）他的購買要求，一點都不必受到互惠原理的影響。一個人情自然應該用另一個人情來回報，但一個促銷策略卻不必。而如果這個人在遭到拒絕以后又要求你至少給他一些你的朋友的名字讓他以后可以去走訪，你得再一次在腦子里做一番重新定義，把他退讓到一個較小的要求的行為定義為（但愿讀過了這一章之后你可以認識到這一點）一個依從策略。一旦做到了這一點，你就不會覺得有壓力給出你的朋友的名字來回報他的退讓了，因為他的變小了的請求并不是一個真正的妥協(xié)。到了這一步，掙脫了被不正當?shù)貑悠饋淼呢搨?，你便可以又一次隨心所欲地依從或者拒絕了。
如果你愿意的話，你甚至還可以把自動影響的武器轉而運用到他的身上。請記住，互惠原理指出，一個人在采取了某種行為以后，自己也應該受到同樣的對待。如果你斷定這個火警檢查員的禮物并不是真正的禮物，而是從你這里牟利的工具，那么你也可以利用它們來為自己牟取一點利益。接受所有這個檢查員愿意提供的東西——安全知識，家用滅火器——很有禮貌地謝謝他，然后送他出去。畢竟，互惠原理指出，如果要公平的話，盤剝的行為也應該用盤剝的行為來回報。
讀者報告2-2
來自一個前電視音響推銷員
我在一家很大的零售商的電視和音響部門工作了很多年。這個部門的推銷員是否會繼續(xù)被雇用是根據(jù)他銷售服務合同的能力來決定的。我一認識到這個事實，就制訂了一個運用拒絕—退讓策略的計劃，只不過那時候我并不知道這個策略的名字。
當一個顧客買一樣東西時，可以選擇買一年、兩年或三年的服務合同，但不管是哪一種合同，在計算我們推銷員的工作量時都是同樣看待的。我知道沒有什么人會愿意買三年的合同，但我卻總是一開始就大力鼓吹那個最長也最貴的計劃。這樣如果我被拒絕了的話，可以有一個很好的機會來退一步兜售那個比較便宜的一年的服務計劃，因為能把這個賣出去我也是同樣高興的。結果這個辦法非常有效，70%的顧客都買了服務合同，而且他們對這個買賣也都顯得相當滿意。我的同事們大都只能賣到40%左右。這個秘密我一直保持到現(xiàn)在。

作者評論：
請注意，拒絕—退讓策略通常都是和對比原理互相配合的。最初的比較昂貴的計劃不但使后來的比較便宜的計劃顯得像是一個讓步，而且也使買這個計劃的要求顯得比較微不足道。

[1] 有些社會組織把這條原理正式地列入了他們的典禮和儀式。比如說在巴基斯坦和印度的部分地區(qū)就有一種被稱為“凡頓班濟”的制度化的禮物交換風俗。古德納是這樣評論這種風俗的（Gouldner，1960）：
值得注意的是，這種制度刻意避免消除所有的負債感。因此，在一個婚禮上，當離開的客人收到糖果作為禮物時，女主人會先稱一些糖果拿給他們，說：“這5個是給你的，”意思是說：“這是對你剛才給我的禮物的答謝，”然后再加上一些額外的糖果說：“這些是我的?！蹦敲丛谙乱淮嗡投Y的場合，她就會收到對這些額外的糖果的回報，再加上一些別的禮物。而她以后又要回報這些別的禮物。這樣一直繼續(xù)下去，無窮無盡。
[2] 這種驚訝本身也可以是一種制造依從的有效工具。吃了一驚的人通常都比較可能屈從于當時的環(huán)境，因為他們有那么一下子有點不知所措，因此更容易受到外界環(huán)境的影響。比如說，社會心理學家斯坦利·密格蘭和約翰·沙比尼發(fā)現(xiàn)（Milgram & Sabini，1975）,在紐約坐地鐵的時候，如果突然向一名乘客提出要求說，“對不起，能不能把你的座位讓給我？”，而不是先跟旁邊的乘客提到這一點來給他或她一點思想準備，這名乘客讓出自己的座位的可能性要高一倍。
[3] 有趣的是，一個跨越各種文化的研究表明，那些反方向破壞互惠原理的人——只給予卻不給人回報的機會——也會遭致人們的厭惡。這種現(xiàn)象在調查到的所有國家一一美國，瑞典，日本——都可以見到（Gergen，Ellsworth，Maslach，& Seipel，1975）。
[4] 有很多其他的公司也經(jīng)常使用提供信息這一不花錢的辦法來把互惠的壓力加到人們頭上。比如說，清除害蟲的公司就發(fā)現(xiàn)，如果人們讓一個公司來家里做免費檢查，當他們發(fā)現(xiàn)家里需要滅蟲時，通常都會把滅蟲的工作交給這家公司來做。很顯然，他們覺得把這筆生意交給這個為他們提供了免費服務的公司是自己義不容辭的責任。這樣的顧客通常都不會到處去比價。一些狡猾的清除害蟲的公司就利用這個機會占他們的便宜，出一個比競爭對手高很多的價錢，趁機賺它一筆。