第五章 宗教式洗腦

宗教式組織原則

不能提供信仰的組織，都是失敗的組織。即便它是作坊式的小企業(yè)，這一條也適用。

所有的制度，都是為了維護(hù)一種神圣的儀式和為之服務(wù)的高效率的秩序。

一個(gè)團(tuán)結(jié)的部門有三個(gè)要素：1.必要的個(gè)人崇拜；2.權(quán)威至上；

3.無(wú)條件服從。

“制造恐懼”和“強(qiáng)迫放棄自我”是最拙劣的方法，一個(gè)成功的組織必須充滿“快樂(lè)”，以及為此奮斗的無(wú)窮動(dòng)力。

所有的組織性洗腦，都只有一個(gè)目標(biāo)：在其成員的“融合性”與“排斥性”之間找到一個(gè)最佳平衡。

一切有信仰的人都是“極端分子”

當(dāng)我們談到“管理”的話題時(shí)，只要經(jīng)過(guò)了一定階段的研究，達(dá)到了比較高端的層面，你會(huì)自然而然地發(fā)現(xiàn)一個(gè)很隱秘的問(wèn)題：人在管理秩序中的分工是怎樣的，以及處在高位的人用何種“法術(shù)”去驅(qū)使低位的人為他們服務(wù)。

假設(shè)你再涉獵宗教方面的知識(shí)，你就能非常輕易地發(fā)現(xiàn)，在這個(gè)世界上其實(shí)只有兩種人：

第一種人，他們負(fù)責(zé)制造信仰。

第二種人，他們負(fù)責(zé)消化信仰。

人類有歷史以來(lái)的任何信仰在本質(zhì)上都是一種“思考和行為模式的催眠”。大腦被反復(fù)灌輸一個(gè)觀點(diǎn)，最終就成了人的信仰。在長(zhǎng)期的調(diào)查和研究過(guò)程中，我們總結(jié)出了一些信仰狂的特征，比如從中東和西亞地區(qū)抓獲的恐怖分子，他們瘋狂地信仰某種教義，認(rèn)定恐怖襲擊的行為是正當(dāng)?shù)摹?br>

在監(jiān)獄中，當(dāng)沒(méi)有時(shí)間給他做洗禮時(shí)，他急躁不安得猶如熱鍋上的螞蟻，來(lái)回踱步且憤怒無(wú)比。在我們的一次審訊中，一名恐怖分子大聲地吹噓他“與真主見(jiàn)面的畫(huà)面”，他告訴我們，就在過(guò)去的一年時(shí)間內(nèi)，他已經(jīng)當(dāng)面聆聽(tīng)過(guò)真主的四次指示。

“炸掉美國(guó)！”他說(shuō)，“這是安拉給我的使命?！?br>

在長(zhǎng)達(dá)兩個(gè)月的審訊中，他每次都重復(fù)這樣一句話。我相信，他在漫長(zhǎng)的受訓(xùn)過(guò)程中經(jīng)受了強(qiáng)度極高的信仰洗腦。他們的組織費(fèi)了很大的力氣讓他認(rèn)為獻(xiàn)身是值得的。事實(shí)也的確如此，他的臉上散發(fā)著為真主而戰(zhàn)的光芒，對(duì)于自己的信仰和正在做的事情，他深信不疑，直到被美軍處決。

宗教具有催眠性。一切有信仰的人，都是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的宗教徒。這一點(diǎn)毫無(wú)疑問(wèn)適用于任何一種領(lǐng)域。信仰會(huì)通過(guò)其“教義”和“儀式”提供行為指南，并且約束他們的行為。那些汲取了宗教經(jīng)驗(yàn)的公司，則從這種組織形式中獲益匪淺，建立了類似于宗教模式的管理結(jié)構(gòu)，充分運(yùn)用了信仰的力量，首先給員工洗腦，然后再去分配和驅(qū)使他們。

當(dāng)傳銷風(fēng)潮席卷全國(guó)的時(shí)候，我們進(jìn)行了專項(xiàng)的研究。我們發(fā)現(xiàn)，在這種恐怖的宗教式組織結(jié)構(gòu)的沖擊下，其實(shí)只有一種人覺(jué)得恐懼和痛苦，就是了解“洗腦”內(nèi)幕并且沒(méi)有被洗腦的人。參與傳銷者已經(jīng)被徹底“洗腦”，他們作為傳銷組織虔誠(chéng)的信徒，生活在亢奮的幸福中。但在本質(zhì)上，他們投身于此的目的，不過(guò)是為了回避生活的痛苦而為自己編織和尋找一個(gè)“心理和行為的樂(lè)園”。

從心理學(xué)的角度來(lái)看，我們?nèi)巳硕加型纯?，也均有期待，這就給洗腦者留下了進(jìn)入的后門。人的痛苦大都由心中的欲念引起，欲念則是索取，向這個(gè)世界永不滿足地索取：金錢，感情還有其他一切可以功利地衡量的事物。

人的欲望越大，他的痛苦就越多。人只有在行善的時(shí)候，令人痛苦的欲望才會(huì)減少。因?yàn)榻o予的過(guò)程實(shí)際是能量的互換，我們給予的越多，個(gè)人獲得的能量就越多，人的心靈格局也就越寬越高級(jí)，對(duì)于自我認(rèn)識(shí)的程度當(dāng)然也就越深。

這樣一個(gè)自省覺(jué)悟的過(guò)程，不斷地在我們的生活中進(jìn)行重復(fù)，讓人養(yǎng)成了一種強(qiáng)大的自覺(jué)的習(xí)慣。自覺(jué)就是信仰的開(kāi)始，即我們本能地相信和重復(fù)一些行為，認(rèn)為這種行為是正當(dāng)和必需的，也是長(zhǎng)期的、越頻繁越好的追求。

人在心里就對(duì)自己說(shuō)：“只有這樣做，我才能獲得無(wú)窮無(wú)盡的快樂(lè)的能量?！?br>

所以，當(dāng)一種信仰讓人獲得行善和治療欲望的“效果”時(shí)，人們就會(huì)對(duì)它瘋狂地崇拜，認(rèn)為它永遠(yuǎn)都是正確的，從而在行為上，表現(xiàn)得比一個(gè)鐵血的戰(zhàn)士還要忠貞。幾乎沒(méi)有什么困難能阻止他的行為。

那么，從更加廣義的角度看，人為什么要有信仰呢？

當(dāng)人的欲望已經(jīng)窮盡時(shí)，體內(nèi)的精神之火就會(huì)隨之熄滅。而人的精神一旦沉寂下來(lái)，即使有再?gòu)?qiáng)的軀體都會(huì)走向毀滅。因此，強(qiáng)者能戰(zhàn)勝許多常人難以理解的困境，正因?yàn)樗麄儞碛袕?qiáng)大的信仰。

有信仰的人可以被稱為瘋子，但他們卻不是傻子和呆子。

如果你的公司和組織出現(xiàn)了非常嚴(yán)重的問(wèn)題，當(dāng)你在思考原因時(shí)，你有沒(méi)有想過(guò)是什么導(dǎo)致了這種情況的發(fā)生呢？

問(wèn)題正是出在你自己的身上，不要去責(zé)怪你的員工，因?yàn)槟銢](méi)有讓員工對(duì)你的品牌有“信仰”。

記住這句話：“洗腦成功的叫信仰，洗腦不成功的才叫作洗腦。”

傳播和灌輸你的價(jià)值觀

信念是一種深度的催眠狀態(tài)

在一種強(qiáng)大的信念背后，你有沒(méi)有發(fā)現(xiàn)它的奧妙在哪里？

是什么達(dá)成了這一切？

我認(rèn)為，堅(jiān)強(qiáng)的信念在實(shí)質(zhì)上都是一種深度的催眠狀態(tài)，有四種因素打開(kāi)了人的心靈通道，將“信念”灌輸進(jìn)體內(nèi)，然后生根發(fā)芽，越長(zhǎng)越茁壯。

夢(mèng)想（imagine）：對(duì)于自己人生的規(guī)劃。

行動(dòng)（solve）：對(duì)于規(guī)劃的踐行。

創(chuàng)造（build）：對(duì)于世界的創(chuàng)造。

領(lǐng)導(dǎo)（lead）：對(duì)于同行者的權(quán)力欲。

有許多可以告訴我們信念助人成功的歷史故事，但我從中看到的卻是信念對(duì)于一個(gè)人成功的洗腦和驅(qū)使。那些人在一種理想的主宰下，放棄了許多正常人難以割舍的東西，堅(jiān)持不懈，直到他們?nèi)〉媚承╊I(lǐng)域內(nèi)的成功。

這種執(zhí)著看起來(lái)是這么不可思議，因?yàn)樵诖蠖鄶?shù)情況下我們都無(wú)法做到。他們仿佛處于為了目標(biāo)可以不顧一切的失控狀態(tài)，這其實(shí)就是一種成功的催眠狀態(tài)。堅(jiān)信一定可以的人，他能忍受長(zhǎng)達(dá)半個(gè)月的饑餓，在地震時(shí)塌陷的房子里活下來(lái)，而不相信這一點(diǎn)的人則可能在4個(gè)小時(shí)后就因絕望死去了。

每個(gè)人的心中都會(huì)給自己設(shè)定各種各樣的目標(biāo)。但是人們都愿意逃離痛苦去追求快樂(lè)，這是人的天性，而追求目標(biāo)的過(guò)程一定是一個(gè)痛苦和煎熬的過(guò)程。所以，懶惰、找借口、拖延等等一些因素會(huì)成為成功路上的絆腳石。

信念的積極作用就在這里，它要幫助一個(gè)人清掃這些思想上的絆腳石。它是最有效的武器，通過(guò)某種方式，讓一個(gè)人相信：只要自己這么去做，就會(huì)擁有幸福的生活。

確立價(jià)值觀，你就擁有了人們的忠誠(chéng)

每一個(gè)優(yōu)秀的公司都有一套成熟而且偉大的價(jià)值觀。

一個(gè)最值得列舉的例子是通用電氣公司，他們的價(jià)值觀會(huì)深刻地影響員工創(chuàng)造業(yè)績(jī)的方式，而且已經(jīng)融入到員工的日常工作中。在這里，如果員工不能踐行這些價(jià)值觀就不能獲得晉升，所有領(lǐng)導(dǎo)的薪酬也會(huì)多多少少受其影響。當(dāng)然，做出成績(jī)當(dāng)然是公司所期望的，但某人是否獲得晉升，取決于是否奉行公司的價(jià)值觀。

如果一家好的公司想擁有某種績(jī)效文化，就必須擁有一套員工完全理解的價(jià)值觀，以免他們的觀念和行為跟公司倡導(dǎo)的價(jià)值觀格格不入。

1993年，韋爾奇委任公司的一個(gè)小組擬定一套切實(shí)可行的價(jià)值觀。通用電氣將定下來(lái)的價(jià)值觀印在卡片上，分發(fā)給每位員工，里面清楚地表明公司可以接受哪些行為，不接受哪些行為；而且還清楚地告訴所有員工，公司希望他們做什么，員工又能希望公司做什么。

首要問(wèn)題則是誠(chéng)信。韋爾奇清楚地告訴大家，如果有人膽敢在誠(chéng)信的問(wèn)題上出錯(cuò)，就得卷鋪蓋走人。他還提出了一項(xiàng)更為特殊的價(jià)值觀：“無(wú)邊界”。外人可能難以明白，但通用電氣的員工都清楚其中含義。韋爾奇的意思是，各部門、各組織和各級(jí)別之間從高層到基層員工都不能出現(xiàn)妨礙信息交流和合作的邊界。

他強(qiáng)調(diào)說(shuō)，“無(wú)邊界”是公司快速做出最佳決策的關(guān)鍵，這種觀念要求員工不能各掃門前雪，公司也能更加受益。也正是因?yàn)閷?shí)施了“無(wú)邊界”價(jià)值觀，通用電氣的領(lǐng)導(dǎo)才能在各大部門之間調(diào)動(dòng)，對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)人來(lái)說(shuō)這是積累各種經(jīng)驗(yàn)的絕佳途徑。現(xiàn)在，你在通用電氣可能不會(huì)經(jīng)常聽(tīng)到這個(gè)詞了，因?yàn)橐褵o(wú)必要，“無(wú)邊界”已經(jīng)成為公司文化的一部分。

為了確保公司的價(jià)值觀被認(rèn)真對(duì)待，韋爾奇在會(huì)集公司500位高管的全球領(lǐng)導(dǎo)年會(huì)上著重提到了這個(gè)觀點(diǎn)。而且，他做了一次調(diào)查，以了解具體執(zhí)行情況。韋爾奇將這項(xiàng)調(diào)查稱為“CEO調(diào)查”。為了強(qiáng)調(diào)其重要性，他特地讓員工參與其中。另一種提醒員工認(rèn)同價(jià)值觀跟績(jī)效一樣重要的方法，是將CEO調(diào)查的結(jié)果納入會(huì)議議程，每個(gè)部門都會(huì)重點(diǎn)說(shuō)明他們的優(yōu)缺點(diǎn)，并解釋他們應(yīng)對(duì)缺點(diǎn)的辦法。

最難面對(duì)的是價(jià)值觀偏離的問(wèn)題，假如你灌輸?shù)膬r(jià)值觀有所離軌，你所獲得的忠誠(chéng)就會(huì)大打折扣。因?yàn)殡y免有人認(rèn)為，只要我的業(yè)績(jī)出色，就讓那些價(jià)值觀見(jiàn)鬼去吧，只要我業(yè)績(jī)好，就永遠(yuǎn)不會(huì)被炒魷魚(yú)！公司的目標(biāo)就是賺錢，誰(shuí)又敢炒掉我這樣的得力員工呢？

瞧，當(dāng)你的手下這樣想時(shí)，你還指望自己能夠真正地控制他們嗎？

有一句話說(shuō)得好：真正塑造你的不是上帝，不是父母，是你任職的公司。

有一本書(shū)，對(duì)迪斯尼創(chuàng)始人沃爾特·迪斯尼提出了一個(gè)評(píng)價(jià)：“沃爾特不是天才就是騙子，不是偽君子就是典范，不是江湖郎中就是世世代代兒童熱愛(ài)的老爹?！?br>

然而，就是這樣一個(gè)被人們一度認(rèn)為是騙子、偽君子、江湖郎中的人，卻一手創(chuàng)立了娛樂(lè)動(dòng)畫(huà)業(yè)不可超越的王國(guó)，幾乎每個(gè)娛樂(lè)公司都以迪斯尼為樣板，每個(gè)在迪斯尼工作的員工都會(huì)為此感到驕傲。

沃爾特為什么有這么多稱號(hào)呢？審視迪斯尼一路走來(lái)的歷史，我們發(fā)現(xiàn)，迪斯尼是一個(gè)私密的公司，并且偏執(zhí)地執(zhí)行它的理念，對(duì)員工則進(jìn)行近乎苛刻的塑造。

1923年，沃爾特·迪斯尼創(chuàng)建迪斯尼公司，在他統(tǒng)治迪斯尼的幾十年里，逐步形成了迪斯尼的核心理念。沃爾特·迪斯尼去世后，他的繼任人也曾彷徨、迷茫，公司將近15年停滯不前，并且面臨敵意收購(gòu)。但是他們始終堅(jiān)持沃爾特理念不動(dòng)搖，最終使迪斯尼走出低谷并取得成功。

一般來(lái)說(shuō)，迪斯尼的新員工培訓(xùn)都安排在特別設(shè)計(jì)的貼滿創(chuàng)始人沃爾特·迪斯尼肖像和迪斯尼最著名角色（例如米老鼠、白雪公主和七個(gè)小矮人等）的訓(xùn)練室里進(jìn)行，經(jīng)過(guò)精心挑選的培訓(xùn)師用認(rèn)真編寫的腳本和特殊語(yǔ)言，通過(guò)反復(fù)提問(wèn)及回答的方式來(lái)強(qiáng)化新員工對(duì)迪斯尼的個(gè)性、歷史傳統(tǒng)、神話的認(rèn)識(shí)。

在這種反復(fù)強(qiáng)化的訓(xùn)練中，迪斯尼的宗旨（迪斯尼給人們帶來(lái)歡樂(lè)）已經(jīng)被灌輸進(jìn)每個(gè)被培訓(xùn)者的腦海里，并融化到血液中。在員工以后漫長(zhǎng)歲月的工作中，心靈深處總有一個(gè)隨時(shí)提醒自己的預(yù)警系統(tǒng)──自己的責(zé)任就是給人們帶來(lái)歡樂(lè)。在迪斯尼大學(xué)的課本中，員工還可以讀到這樣的訓(xùn)練語(yǔ)言：“在迪斯尼我們可能會(huì)工作勞累，但是從來(lái)都不會(huì)厭倦。即使在最辛苦的日子里，我們也要表現(xiàn)高興，要露出發(fā)自內(nèi)心的真誠(chéng)微笑。”

“迪斯尼對(duì)人的塑造和對(duì)公司理念偏執(zhí)狂一樣的堅(jiān)持，對(duì)中國(guó)公司來(lái)說(shuō)，似乎顯得莫名其妙，不過(guò)這樣確實(shí)能讓核心理念深入員工生活，并影響他的工作?！庇腥诉@樣評(píng)價(jià)道。

洗腦的人是這個(gè)世界的魔法締造者。他們制造優(yōu)秀的理念，讓“騙子”成為“天才”，讓那些看似不堪的江湖郎中也能成為世世代代為兒童熱愛(ài)的天使。

我們需要知道的是，“核心理念”才是“洗腦”的第一步。它既是信仰，同時(shí)又是一種可以征服大腦的深度價(jià)值觀。

進(jìn)入公司的每個(gè)員工，無(wú)法逃脫公司的“洗腦”流程，培訓(xùn)則是這個(gè)流程中最集中的一環(huán)。

一些成功的企業(yè)教育員工應(yīng)該擁有“責(zé)任感、自信心、合作精神、正直勇敢……”，這些“洗腦”可以讓人們個(gè)性更接近完美，能力得到正面的提升，也是我們所提倡的；當(dāng)然，也有很多人或組織宣揚(yáng)的“唯利是圖、享樂(lè)、宿命甚至迷信”的“洗腦”，則足以毀掉一個(gè)擁有優(yōu)良潛質(zhì)的經(jīng)理人，并將其引入歧途，最后走向困惑和失敗。

個(gè)人崇拜的建立

公司的帶頭人其實(shí)擁有很強(qiáng)烈的“血統(tǒng)”，無(wú)論你的血液是什么顏色，可以肯定的是要在組織中被同化被融合，或者去融化公司和團(tuán)隊(duì)，使其具備自己的個(gè)人作風(fēng)，這是一種必然。

對(duì)于基層干部也是如此，我在培訓(xùn)中說(shuō)：“知名公司陶冶出來(lái)的經(jīng)理人都有鮮明的特點(diǎn)，這是不同公司文化熏染的結(jié)果，經(jīng)理人的顏色就是公司文化的顏色。”因此，當(dāng)一家公司的干部走入你視野的時(shí)候，你可以嘗試去感受他們不同“顏色”的性格，因?yàn)檫@就是他們公司的文化標(biāo)簽。

喬布斯，蓋茨，巴菲特，甚至奧巴馬，他們都在搞個(gè)人崇拜，并以個(gè)人的風(fēng)格來(lái)控制公司，就像一些超級(jí)體育明星對(duì)于自己團(tuán)隊(duì)的巨大影響。只不過(guò)，對(duì)于個(gè)人崇拜的包裝方法和洗腦過(guò)程，你沒(méi)有意識(shí)到。

當(dāng)你不覺(jué)得自己與崇拜二字有關(guān)聯(lián)時(shí)，當(dāng)你認(rèn)定自己非常理性且明智時(shí)，當(dāng)你自以為看透一切并找到了真理時(shí)，你就被洗腦了。

洗腦就是讓你覺(jué)得“這種觀念”是正確的，它具有天然的正義和不可置疑的正確性，從而像信徒一樣奉獻(xiàn)你的全部熱情。我們無(wú)時(shí)不在接受“洗腦”，也隨時(shí)在執(zhí)行“洗腦”，對(duì)于經(jīng)營(yíng)管理，洗腦或許可以理解成一種工作狀態(tài)，而沒(méi)有了對(duì)錯(cuò)和是非。每個(gè)人感受到的永遠(yuǎn)是細(xì)節(jié)，也只有細(xì)節(jié)的感受才是最真實(shí)的感受。“洗腦”能否成功，取決于你是否有針對(duì)性地切合于理念的細(xì)節(jié)設(shè)計(jì)。

《華盛頓郵報(bào)》記者彼得·沃里斯基說(shuō)，除了微軟創(chuàng)始人比爾·蓋茨，大概沒(méi)有一家全球馳名公司像蘋果那樣把公司形象與喬布斯幾乎等同起來(lái)。瘋狂的個(gè)人崇拜幾乎成了喬布斯身上全部光環(huán)的來(lái)源。很多人基于潛意識(shí)的自衛(wèi)心理，不想承認(rèn)自己實(shí)際上是個(gè)人崇拜者的一員，會(huì)拼命拒絕我做出這種評(píng)價(jià)，但無(wú)數(shù)的事實(shí)和其運(yùn)行的機(jī)制告訴我，一種宗教式的洗腦灌輸，正是這種商業(yè)領(lǐng)袖的個(gè)人崇拜所得以建立的前提。

喬布斯與合作者于1976年成立蘋果公司，隨后推出的“蘋果2”個(gè)人電腦成為市場(chǎng)大熱，讓缺一只角的蘋果標(biāo)志稱為市場(chǎng)人人都想咬一口的新生名牌。1985年，蘋果董事會(huì)“政變”，喬布斯被迫離開(kāi)，蘋果也開(kāi)始“打蔫”了。

20世紀(jì)90年代，喬布斯卷土重來(lái)，他主持推出的iPod、iTunes、iPhone等一系列產(chǎn)品引領(lǐng)了電子業(yè)界乃至消費(fèi)時(shí)尚，同時(shí)成功培育出一大批“蘋果迷”。

后來(lái)，全世界的市場(chǎng)之所以對(duì)喬布斯的健康狀況如此敏感，正是因?yàn)樗挠绊懮钊氲教O果新產(chǎn)品創(chuàng)意、開(kāi)發(fā)和營(yíng)銷等各個(gè)環(huán)節(jié)。投資者擔(dān)心，沒(méi)有喬布斯，蘋果將無(wú)法繼續(xù)“保鮮”、“保甜”。這是市場(chǎng)對(duì)于圍繞喬布斯的個(gè)人崇拜的判斷和認(rèn)可，以至于到了他的身體狀況會(huì)嚴(yán)重影響公司運(yùn)營(yíng)的程度。

另外，李·艾科卡在克萊斯勒的成功，到今天卡洛斯·格森在尼桑的創(chuàng)舉，都是使他們成為魅力型領(lǐng)袖的重要原因。國(guó)內(nèi)的張瑞敏和牛根生也是此中翹楚，他們的成功過(guò)程，伴隨著個(gè)人魅力和宗教式的、對(duì)于企業(yè)的影響力的產(chǎn)生。

但是，由個(gè)人崇拜所產(chǎn)生的魅力，同時(shí)也是一把雙刃劍：它可能將企業(yè)引向成功，也可能把企業(yè)引向毀滅。

在這里面，最具有殺傷力的就是當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人魅力達(dá)到極致，而且員工沒(méi)有把對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人“崇拜”轉(zhuǎn)化成對(duì)企業(yè)的“崇拜”之時(shí)，如果他突然因?yàn)楦鞣N原因離開(kāi)了企業(yè)，員工的心理就會(huì)受到極大的打擊，從而出現(xiàn)群龍無(wú)首的混亂，導(dǎo)致靠他們心中的“偶像”形成的凝聚力蕩然無(wú)存。

此時(shí)，整個(gè)組織的士氣都會(huì)受到很大的影響。如果這位魅力超強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)自己去創(chuàng)業(yè)，可能就會(huì)有很大一批員工跟著去；如果他轉(zhuǎn)而投奔另一家企業(yè)，可能就會(huì)出現(xiàn)“集體跳槽”的現(xiàn)象。

什么是真正的團(tuán)隊(duì)？

團(tuán)隊(duì)的力量保證一種偉大的成功。不過(guò)，你雖然知道團(tuán)隊(duì)合作的重要性，卻未必知道真正的團(tuán)隊(duì)合作應(yīng)該是怎樣的。要想克服一些最頭痛的挑戰(zhàn)，你就必須懂得幾個(gè)基本的原則。

杰出團(tuán)隊(duì)的7個(gè)特點(diǎn)：

有一個(gè)優(yōu)秀的統(tǒng)帥型領(lǐng)導(dǎo)

無(wú)論團(tuán)隊(duì)成員來(lái)自同樣的組織或者是從不同組織中挑選出來(lái)的，必須有一個(gè)被任命或者公認(rèn)的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者。雖然團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者需要團(tuán)隊(duì)其他人來(lái)提交結(jié)果，但是是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者而非團(tuán)隊(duì)對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)。

效率的精確計(jì)量

團(tuán)隊(duì)合作期望團(tuán)隊(duì)每一個(gè)成員真正明白這個(gè)團(tuán)隊(duì)要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。當(dāng)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)被客觀地測(cè)量時(shí)，這種精確的感覺(jué)是可能的。這也意味著團(tuán)隊(duì)目標(biāo)必須被量化而非模糊性的。比如“建立更好的客戶關(guān)系”的目標(biāo)就是瞎扯，相反，“提高50%的回頭率”就是精確的，也是可以理解的。

目標(biāo)清楚并且分工明確

每一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)該確實(shí)知道他們每天的工作是什么，這樣團(tuán)隊(duì)才可以實(shí)現(xiàn)他們的目標(biāo)。沒(méi)有仔細(xì)的分類，團(tuán)隊(duì)成員容易在工作中互相誤解，以及相互限制。團(tuán)隊(duì)成員的交叉角色應(yīng)該在開(kāi)始行動(dòng)之前就仔細(xì)想清楚，隨著團(tuán)隊(duì)前進(jìn)，他們可以更加精確。

資源共享

團(tuán)隊(duì)要取得成功，成員必須愿意分享他們手中的任何資源，這些資源是團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所要的。包括物質(zhì)資源（資金、材料、辦公室空間、計(jì)算機(jī)等），也包括精神和情感上的資源（像主意、建議、激情和鼓勵(lì)等）。如果團(tuán)隊(duì)成員自己積聚，團(tuán)隊(duì)就會(huì)被弱化，甚至走向完全失敗。

全面和有效的溝通

取決于目標(biāo)和時(shí)間框架，團(tuán)隊(duì)成員必須至少一周開(kāi)一次會(huì)議。如果必要，需要更多。更重要的是，團(tuán)隊(duì)溝通要被組織（如果有必要，或者重組），使得每個(gè)成員知道什么將繼續(xù)?？赡芨匾氖牵麄?cè)谙乱淮螘?huì)議之前，對(duì)他們有什么期望。

每個(gè)人都百分百地獻(xiàn)身

獻(xiàn)身通過(guò)一致性，特別是團(tuán)隊(duì)成員的行為來(lái)表達(dá)。他們樂(lè)意并且能做使團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)需要做的一切。雖然杰出團(tuán)隊(duì)是需要成員獻(xiàn)身的，他們卻不是被迫的。任何成員不應(yīng)該為了團(tuán)隊(duì)犧牲他們的私人生活。事實(shí)上，當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員生活不能平衡時(shí)，他們不能在行為上表達(dá)一致性。

小我服從于大我

強(qiáng)大的自我在很多商業(yè)情況下是好事，但在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部卻不是這樣。因?yàn)橐粋€(gè)團(tuán)隊(duì)要有效工作，團(tuán)隊(duì)中的個(gè)體就必須使自我得到控制，并且使團(tuán)隊(duì)本身和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)比單個(gè)成員或者個(gè)人貢獻(xiàn)更加重要。否則，單方面的利己炫耀和英雄主義的行為，將會(huì)使每件事短路。

任何一種好的習(xí)慣都不是自然產(chǎn)生的，但對(duì)一支優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)而言，這些好的文化需要通過(guò)有組織的培訓(xùn)來(lái)進(jìn)行培養(yǎng)，這正是我們存在的意義所在。你建立了一個(gè)團(tuán)隊(duì)，這還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，因?yàn)槟氵€需要幫助團(tuán)隊(duì)的發(fā)展。

說(shuō)起來(lái)總比做得到容易一萬(wàn)倍，管理的成功和凝聚力的保證不是輕而易舉可以得到的，這意味著你必須給團(tuán)隊(duì)成員灌輸這些信仰，讓他們堅(jiān)定地認(rèn)為，這是他們通往人生幸福和事業(yè)成功的唯一之途。

“團(tuán)結(jié)”洗腦

我想，在國(guó)內(nèi)的組織內(nèi)，尤其是同級(jí)之間，貌合神離是司空見(jiàn)慣的，明爭(zhēng)暗斗也如同家常便飯。國(guó)外這種事也比比皆是，處理同事和員工的關(guān)系，對(duì)于組織的領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，從來(lái)都是一個(gè)挑戰(zhàn)。

“團(tuán)結(jié)”思想的洗腦目標(biāo)：讓組織成員認(rèn)識(shí)到走向合作是明智之舉，明爭(zhēng)暗斗只會(huì)自己受損！從而舉手之勞不會(huì)旁觀視之，主動(dòng)合作成為一種團(tuán)隊(duì)風(fēng)氣。

洗腦進(jìn)行到這個(gè)階段，通常會(huì)應(yīng)用到這樣一句名言：不破不立。當(dāng)員工不團(tuán)結(jié)時(shí)，如果你不能把員工頭腦中不正確的思路清除掉，企業(yè)所要傳遞的思想就無(wú)法植入。在很多相關(guān)事件中，培訓(xùn)者都試圖讓員工更多關(guān)注晉升機(jī)會(huì)，關(guān)注個(gè)人的成長(zhǎng)，而不要把太多的精力放在既得利益的爭(zhēng)奪上。

有時(shí)候，聰明的管理者會(huì)利用金錢的夸張使用，來(lái)沖擊“馬上賺錢最重要”的思想，告訴員工：“按照公司的意志，你可以獲得超乎想象的金錢。企業(yè)精神領(lǐng)袖的生活，就是你們的榜樣?！?br>

在任何的團(tuán)隊(duì)中，一個(gè)人的能力都包含了兩個(gè)方面：

第一個(gè)是個(gè)人的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、技能、體能等，這個(gè)算作人的內(nèi)在能力，同時(shí)也是人的有限能力！沒(méi)有誰(shuí)可以獨(dú)自解決一切問(wèn)題，哪怕他是巴菲特，他在股市上的任何一次行動(dòng)，也需要助手和其他專業(yè)人士的密切協(xié)同。

第二個(gè)是個(gè)人盟友給自己帶來(lái)的推力以及對(duì)手（對(duì)手陣營(yíng)）給自己帶來(lái)的阻力。本質(zhì)而言，這個(gè)算作人的人緣能力，而且是人的無(wú)限能力！你可以有無(wú)限的盟友，也可能有無(wú)限的對(duì)手（敵人）源源不斷地給你制造麻煩，阻礙你將一件事情辦好。

在工作中，能幫助我們的，只有公司內(nèi)部的人。而在工作中，能制造阻力的，也多為公司內(nèi)部的人。

1+1＞2，是因?yàn)榻M織成員相互幫助；1+1＜2，是因?yàn)榻M織成員相互傾軋！這就是一個(gè)團(tuán)隊(duì)必須進(jìn)行“團(tuán)結(jié)”洗腦的原因，團(tuán)隊(duì)成員無(wú)法協(xié)作和互相信任，就會(huì)導(dǎo)致組織效率的崩潰，成為一個(gè)“軟弱”的團(tuán)隊(duì)。

任何人都是有用處的

對(duì)團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，任何人都是有用處的，正角和反角都有他們同等重要的價(jià)值。在老板眼中，沒(méi)有所謂的好員工和壞員工之分，只有什么時(shí)候使用的問(wèn)題。因此，我們才會(huì)發(fā)現(xiàn)，一個(gè)經(jīng)常告密的職員被他的同事深惡痛絕，卻在老板那里如魚(yú)得水。

這就是管理的奧秘，用人關(guān)鍵在于看你怎么用。

在一座寺廟中，一進(jìn)廟門，首先你會(huì)看到一尊彌勒佛，笑臉迎客。而在他的北面，則是黑口黑臉的韋陀。但是在很久以前，其實(shí)這兩位并不在同一個(gè)廟里，而是分別掌管不同的寺廟。彌勒佛熱情快樂(lè)，所以來(lái)的人非常多，但他什么都不在乎，丟三落四，沒(méi)有好好地管理賬務(wù)，所以依然入不敷出。而韋陀雖然管賬是一把好手，但成天陰著個(gè)臉，太過(guò)嚴(yán)肅，搞得人越來(lái)越少，最后香火斷絕了。

佛祖在查香火的時(shí)候發(fā)現(xiàn)了這個(gè)問(wèn)題，就將他們倆放在同一個(gè)廟里，由彌勒佛負(fù)責(zé)公關(guān)，笑迎八方客，于是香火大旺。而韋陀鐵面無(wú)私，錙銖必較，讓他負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)，嚴(yán)格把關(guān)。在兩人的分工合作中，寺廟呈現(xiàn)出了一派欣欣向榮的景象。

這就表明，在真正的用人大師眼里，沒(méi)有一個(gè)手下是所謂的廢人，關(guān)鍵看如何把他們派上用場(chǎng)。

“各自的責(zé)任”和“共同的結(jié)果”

一個(gè)不可避免的現(xiàn)實(shí)是，我們都必須面對(duì)周期性的“團(tuán)隊(duì)挑戰(zhàn)”。比如，為了某一個(gè)項(xiàng)目，團(tuán)隊(duì)需要超越當(dāng)前或者以前所完成的工作，那么就必須做些事情，通過(guò)凝聚力量來(lái)完成這樣的超負(fù)荷的目標(biāo)，把大家的力量聚攏起來(lái)。

項(xiàng)目的類型有許多，對(duì)于老板或部門的管理團(tuán)隊(duì)而言，可能面臨削減20%的總成本或者總員工數(shù)的任務(wù)；對(duì)于一個(gè)銷售或業(yè)務(wù)發(fā)展團(tuán)隊(duì)而言，目標(biāo)可能是下個(gè)季度增加10%的銷售收入。

但不管面對(duì)什么挑戰(zhàn)，團(tuán)隊(duì)的主題都是由它的精英成員一起來(lái)完成這項(xiàng)工作，通過(guò)分配任務(wù)，確立各自的責(zé)任，最后取得共同的結(jié)果。部下如果抱團(tuán)對(duì)抗上面布置的任務(wù)，一盤散沙，無(wú)法凝聚起來(lái)，那么領(lǐng)導(dǎo)就會(huì)備感孤獨(dú)，任何一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)都不會(huì)允許出現(xiàn)這種情況。

這就是“各自的責(zé)任”和“共同的結(jié)果”的管理命題，團(tuán)隊(duì)協(xié)作的灌輸和集體執(zhí)行力的體現(xiàn)，才是對(duì)這個(gè)團(tuán)隊(duì)真正的考驗(yàn)。

只有通過(guò)真正的協(xié)作去應(yīng)對(duì)這些問(wèn)題，才能取得出色的結(jié)果。人們必須有意識(shí)地做出一個(gè)共同的決定：超越簡(jiǎn)單的、對(duì)于命令的服從和單向的合作。

讓某種觀念成為“條件反射”

這樣的結(jié)果就像一個(gè)人渴了會(huì)喝水一樣，不需要?jiǎng)e人的驅(qū)使，你就會(huì)本能地去做一件事。某些執(zhí)行的本能完全生長(zhǎng)在了大腦的意識(shí)中，成為了身體甚至生命的一種使命，如果你能將手下訓(xùn)練到此種程度，我們很難不承認(rèn)你是一名最為優(yōu)秀的部門主管。

如何改變他人的意識(shí)

當(dāng)然，做到這一點(diǎn)非常困難。沒(méi)有誰(shuí)可以完全主宰他人的意識(shí)。意識(shí)是人體所私有的，是一種對(duì)客觀現(xiàn)實(shí)的高級(jí)心理反應(yīng)形式，是生命的自我體現(xiàn)。它代表了我們可以認(rèn)識(shí)自己的存在，可以知道發(fā)生的事情，可以與不同于自己的存在進(jìn)行對(duì)比。

對(duì)于意識(shí)的定義非常簡(jiǎn)單，它是一種生命的能量。既然是生命的能量，它就必須流動(dòng)，就像電腦硬盤必須轉(zhuǎn)動(dòng)一樣，這樣，人體才會(huì)思考，才能工作、戀愛(ài)和生活。

哲學(xué)教授約翰·希爾勒將意識(shí)解釋為“從無(wú)夢(mèng)的睡眠醒來(lái)之后，除非再次入睡或進(jìn)入無(wú)意識(shí)狀態(tài)，否則在白天持續(xù)進(jìn)行的知覺(jué)、感覺(jué)或覺(jué)察的狀態(tài)”。

我們?cè)谙茨X培訓(xùn)中提到，與“意識(shí)改變”相關(guān)的詞匯是“覺(jué)察”一個(gè)人，他覺(jué)察到了什么，是自我還是他我？怎樣改變他的覺(jué)察方式，影響他在自我體察時(shí)的工作模式？這是培訓(xùn)的高端課程，并非人人都有資格坐下來(lái)，研究怎樣反省自身的覺(jué)察，并且掌握控制他人覺(jué)察的開(kāi)關(guān)。

強(qiáng)化“焦點(diǎn)意識(shí)”：指?jìng)€(gè)人全神貫注于某事物時(shí)所得到的清楚明確的意識(shí)經(jīng)驗(yàn)，一個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)的增加和積累，使他在處理事情時(shí)會(huì)明確地體現(xiàn)在他的焦點(diǎn)意識(shí)上。比如，他的工作經(jīng)驗(yàn)會(huì)決定他與客戶談判時(shí)的行為，而且我們每個(gè)人都是在憑借經(jīng)驗(yàn)來(lái)處理生活中的一切事情。

影響“邊緣意識(shí)”：指對(duì)注意范圍邊緣的刺激物所獲得的模糊不清的意識(shí)。

對(duì)“下意識(shí)”的左右：指在不注意或只略微注意的情形下所得到的意識(shí)。

潛意識(shí)和暗示效應(yīng)的利用：潛意識(shí)是精神分析的重要概念之一，也是弗洛伊德的最大貢獻(xiàn)，指潛隱在意識(shí)層面之下的感情、欲望、恐懼等復(fù)雜經(jīng)驗(yàn)，因受到意識(shí)的控制與壓抑，而個(gè)人不自知。

讓習(xí)慣成為本能

一根小小的柱子、一截細(xì)細(xì)的鏈子，拴得住一頭千斤重的大象，這不荒謬嗎？可這荒謬的場(chǎng)景在印度和泰國(guó)隨處可見(jiàn)。那些馴象人在大象還小的時(shí)候，就用一條鐵鏈將它綁在水泥柱或鋼柱上，無(wú)論小象怎么掙扎都無(wú)法掙脫。小象漸漸地習(xí)慣了不掙扎，直到長(zhǎng)成了大象，可以輕而易舉地掙脫鏈子時(shí)，也不掙扎。

馴虎人本來(lái)也像馴象人一樣成功，他讓小虎從小吃素，直到小虎長(zhǎng)大。老虎不知肉味，自然不會(huì)傷人。馴虎人的致命錯(cuò)誤在于他摔了跤之后讓老虎舔凈他流在地上的血，老虎一舔就不可收拾，終于將馴虎人吃了。

我們從這個(gè)故事里看到，小象是被鏈子綁住了，而大象則是被習(xí)慣綁住了。老虎也曾經(jīng)被習(xí)慣綁住，但是馴虎人也死于他自己的習(xí)慣，因?yàn)樗呀?jīng)習(xí)慣于他的老虎不吃人。

在這個(gè)世界上，養(yǎng)成一種習(xí)慣，人的行為就成了某種慣性機(jī)制。習(xí)慣幾乎可以綁住一切，讓某種特定的習(xí)慣成為本能，大腦在處理類似事情時(shí)就不再去思考，而是憑借經(jīng)驗(yàn)和過(guò)去的反應(yīng)采取既定的行動(dòng)。

盡管會(huì)出現(xiàn)危險(xiǎn)，比如那只偶然嘗了鮮血的老虎，但在多數(shù)情況下，這種反應(yīng)機(jī)制卻可以讓“行為”成為某種期待中的流水線模式。

一個(gè)可以取得較大成功的人，他一定懂得如何培養(yǎng)好的習(xí)慣來(lái)代替壞的習(xí)慣，當(dāng)好的習(xí)慣積累多了，他的效率就會(huì)高出其他人，因?yàn)樗麨樽约旱拇竽X建立了一種經(jīng)典性的條件反射，本能地拒絕那些可能有損于取得良好結(jié)果的行為。