【知識要點(diǎn)】
· 掌握教練式對話的特點(diǎn)。
· 掌握行動教練的核心原則。
· 理解行動教練的期待效果。? ?
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【金句】
1. 管理者的工作重心是培養(yǎng)下屬的成長。
2. 教練是運(yùn)用對話技術(shù)支持個(gè)人實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的協(xié)作過程。
3. 員工永遠(yuǎn)是加入公司，最后離開上司。
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【精華解讀】
一、教練式對話與非教練式對話
管理者的工作重心是培養(yǎng)下屬的成長，但相當(dāng)多的管理者卻把大部分時(shí)間花在了完成工作任務(wù)上了。教練式對話為管理者提供了一種極佳的有效促進(jìn)員工學(xué)習(xí)、成長的方式。
1、非教練式對話和教練式對話的情景演練
下面分別是針對同一事件的非教練式對話和教練式對話情境演練的臺詞（在課程的視頻中有所演示）。
1）非教練式對話情境演練的臺詞示例：
下屬：老板，我想跟您匯報(bào)一下有關(guān)“行動教練”項(xiàng)目的一些事情。
上司：是嗎，進(jìn)展順利嗎？
下屬：是的，大體上是沒什么問題的，不過……
上司：嗯，沒問題就好，不過什么呀？
下屬：嗯，就是那個(gè)……
上司：什么？出了什么問題了嗎？
下屬：不，不是，也不是什么大問題，就是第三小組不太……
上司：第三小組怎么了？
下屬：好像第三小組不太愿意參加這次的項(xiàng)目。
上司：什么？一會兒沒問題，一會兒不參加！你到底在講什么呀？?
下屬：其實(shí)，我也不是很清楚他們怎么想的。
上司：什么？不清楚？ 這次“行動教練”的項(xiàng)目不是由你負(fù)責(zé)嗎？
下屬：是的，不過，他們之前也沒說什么。
上司：第三小組參與 “行動教練”項(xiàng)目的重要意義你又不是不知道，強(qiáng)調(diào)那么多遍。怎么把事情弄成這個(gè)樣子，怎么也不想想對策？
下屬：對不起。
上司：對不起？對不起能解決問題嗎？看來我又得親自出馬了。
下屬：是，謝謝您。
2）下面是教練式對話情境演練的對白示例：
下屬：老板，我想跟您匯報(bào)一下有關(guān)“行動教練”項(xiàng)目的一些事情。
上司：哦，進(jìn)展怎么樣啦？
下屬：嗯，總體上還可以，不過有一點(diǎn)擔(dān)心。
上司：哦，什么事情呢？
下屬：第三小組對“行動教練”項(xiàng)目好像不是很積極。
上司：哦，是嗎？
下屬：是的，他們好像不太愿意參加此次的項(xiàng)目。
上司：不太愿意，那你接下來打算怎樣做呢？
下屬：說實(shí)在的，現(xiàn)在還真不清楚應(yīng)該怎樣處理。
上司：是嗎，那你覺得什么樣的結(jié)果是最理想的呢？?
下屬：當(dāng)然是希望第三小組能夠轉(zhuǎn)變態(tài)度，全力以赴的參加“行動教練”項(xiàng)目啦。因?yàn)閰⒓舆@個(gè)項(xiàng)目，的確可以提升工作績效。
上司：好，為了達(dá)到這種效果，你首先能做的是什么呢？
下屬：我想我應(yīng)該坦率地跟第三小組的負(fù)責(zé)人溝通，了解他們對做好此次項(xiàng)目的意見和建議。
上司：很好，我們就從這里著手，先談?wù)効础?/p>
下屬：明白了，謝謝老板。
2、非教練式對話和教練式對話的特點(diǎn)差異
經(jīng)過以上案例的對比可以知道，非教練式對話與教練式對話具有很大的不同，比如：
1）非教練式對話在談話的風(fēng)格上是壓迫的、強(qiáng)勢的，而教練式對話則會讓人舒服，能讓人暢所欲言。
2）非教練式對話中上司對下屬的信任度很低，而教練式對話中上司對下屬的信任度是比較高的。
3）非教練式對話提問的形式是封閉的、過去導(dǎo)向的，而教練式對話的提問是開放的、未來導(dǎo)向的。
4）非教練式對話中領(lǐng)導(dǎo)說的話很多，最終還是領(lǐng)導(dǎo)自己找答案并解決問題，而在教練式對話中下屬說的話比較多，是下屬找到問題的解決方案并采取行動。
5）在非教練式的對話中上下級是對立的，而教練式的對話中上下級是融洽的。
6）在非教練式對話中下屬的成長總是受到阻礙和否定，而在教練式對話中下屬的成長會被推動、引導(dǎo)。
3、教練式對話的邊界
當(dāng)然教練式對話也不是萬能的，因?yàn)樗谟行r(shí)候也是不適用的。比如，在日常管理中出現(xiàn)的重要且緊急的事件，就需要管理者快速地解決問題，結(jié)束之后還要重新回到教練型的管理模式中去。
另外，關(guān)于一些基本認(rèn)知的問題也是不需要教練式的方式來解決的，比如有的事情有非常清晰的標(biāo)準(zhǔn)流程或答案，能輕而易舉地完成時(shí)。
二、行動教練的核心原則
1、行動教練的SET三原則
通過教練式對話和非教練式對話，可以總結(jié)出行動教練的三大核心原則：支持、期待、信任。
支持（support）。作為教練型的管理者，第一要?jiǎng)?wù)是支持下屬成長。
期待（expect）。教練要期待持有問題的員工去解決問題，做好員工的陪伴者。
信任（trust）。要相信自己的員工是有能力、潛能、資源等去解決問題的。
支持、期待、信任的英文單詞的首字母連起來就是SET（固定的設(shè)置），也就是說這三個(gè)原則是不能變的，是放之四海而皆準(zhǔn)的。
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2、教練的定義
在《管子》中有這樣的描述：“毋代馬走，使盡其力；毋代鳥飛，使弊其羽翼”。意思是：不要代替馬兒去跑，而要使它竭盡全力；不要代替鳥兒去飛，而要讓它展翅翱翔。就是說教練不要代替被指導(dǎo)者去做事，而要讓被指導(dǎo)者能充分發(fā)揮潛能。
關(guān)于教練的定義，第一個(gè)來自添?高威。他強(qiáng)調(diào)的是“非壓力的環(huán)境”和“引導(dǎo)性的問題”。他說：“教練是在一個(gè)非壓力的環(huán)境下，利用一系列引導(dǎo)性的問題而非給予直接建議的方式來幫助當(dāng)事人分析和解決他們所面臨的問題的行為。”
第二個(gè)定義來自國際教練聯(lián)合會（ICF），關(guān)鍵詞是“伙伴協(xié)作關(guān)系”。ICF是這么定義的：“教練是教練（Coach）與被指導(dǎo)者（Coachee），在深層次的信念、價(jià)值觀和愿景方面相互聯(lián)結(jié)的一種協(xié)作伙伴關(guān)系?！?/p>
最后是行動教練的定義，強(qiáng)調(diào)的是“對話”、“組織目標(biāo)”和“過程”。定義是：“教練是運(yùn)用對話技術(shù)支持個(gè)人實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的協(xié)作過程”。也就是說，行動教練是用對話的方式通過改變個(gè)人來影響團(tuán)隊(duì)，進(jìn)而帶動組織的改變，最終達(dá)成組織的目標(biāo)和績效。
3、行動教練的核心技能
圍繞著行動教練的核心原則有了行動教練的三大基本功：深度傾聽以打開心扉、有力提問以啟發(fā)思考、有效反饋以付諸行動，這三個(gè)分別是接下來的三個(gè)課時(shí)要闡述的內(nèi)容。
結(jié)合行動教練的核心原則與核心技能，會組合出教練的對話流程，即GROW模型。GROW模型包括聚焦目標(biāo)、了解現(xiàn)狀、探索行動方案、強(qiáng)化意愿四個(gè)部分，這在課時(shí)7會詳細(xì)闡述。
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4、行動教練的期待效果
行動教練會給個(gè)人、團(tuán)隊(duì)、組織的三個(gè)層面都帶來變化。
如果每一個(gè)管理者都能成長為教練型管理者，運(yùn)用教練的方式對員工進(jìn)行輔導(dǎo)和對話，就能夠快速地提升員工的能力，激發(fā)員工的工作意愿，進(jìn)而使員工與同事之間的關(guān)系更加融洽。
能力、意愿、關(guān)系的提升又會帶來員工的正向心態(tài)，比如工作的滿意度、創(chuàng)造力、敬業(yè)度等。
管理者所秉持的支持、期待、信任的原則，又能形成正向、親和的組織文化，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)協(xié)作。最后，個(gè)人、團(tuán)隊(duì)、組織的改變會促進(jìn)組織目標(biāo)或業(yè)績的達(dá)成。
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案例1：格林公司的員工需求調(diào)查
那么教練如何讓員工的滿意度提高呢？或者說如何在管理上滿足員工的需求呢？美國的格林公司就做了一項(xiàng)關(guān)于員工需求的調(diào)研。
這個(gè)調(diào)研首先搜集整理出了員工的十大關(guān)鍵需求，然后邀請管理者站在員工的角度進(jìn)行排序，測試在管理者的眼中，員工更關(guān)注哪些需求。還邀請了很多員工，讓他們對自己的需求也做了一個(gè)排序。
下圖就是格林公司做出的全球的調(diào)研數(shù)據(jù)結(jié)果，左邊是管理者認(rèn)為員工的需要，右邊是員工自己的需要。
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從圖中我們可以看到一個(gè)明顯的翻轉(zhuǎn)，就是被人欣賞、有參與感、理解員工從后三位躍居到前三位，而且這都與金錢沒有直接的關(guān)系。
也就是說，管理者往往認(rèn)為員工更關(guān)注的需求是高工資、工作保障、得到晉升和發(fā)展、良好的工作條件等，而新生代的員工實(shí)際上更關(guān)注的則是被人欣賞、有參與感、理解員工、工作保障等。
案例2：蓋洛普的Q12
員工的敬業(yè)度與什么相關(guān)呢？又該如何提高員工的敬業(yè)度呢？
全球最著名的調(diào)研公司蓋洛普，花了三十多年的時(shí)間做了一個(gè)相關(guān)的調(diào)研，目的是調(diào)研出在什么樣的工作環(huán)境下員工是最敬業(yè)的。
當(dāng)時(shí)從數(shù)千個(gè)問題中篩選出了十二個(gè)問題，也就是著名的question twelve。在某種工作環(huán)境下的員工是不是很敬業(yè)，就用以下這12道題測試一下就可以了：
1）我知道對我的工作要求嗎？
2）我有做好我的工作所需要的材料和設(shè)備嗎？
3）在工作中，我每天都有機(jī)會做我最擅長做的事嗎？
4）在過去的六天里，我因工作出色而受到表揚(yáng)嗎？
5）我覺得我的主管或同事關(guān)心我的個(gè)人情況嗎？
6）工作單位有人鼓勵(lì)我的發(fā)展嗎？
7）在工作中，我覺得我的意見受到重視嗎？
8）公司的使命目標(biāo)使我覺得我的工作重要嗎？
9）我的同事們致力于高質(zhì)量的工作嗎？
10）我在工作單位有一個(gè)最要好的朋友嗎？
11）在過去的六個(gè)月內(nèi)，工作單位有人和我談及我的進(jìn)步嗎？
12）過去一年里，我在工作中有機(jī)會學(xué)習(xí)和成長嗎？
認(rèn)真分析就會發(fā)現(xiàn)，這12個(gè)題目都和員工的上司有直接的關(guān)系。
常有人說，員工永遠(yuǎn)是加入公司，最后離開上司。員工進(jìn)入公司的時(shí)候可能是因?yàn)楣镜闹群芨?，但是員工離開公司一定是因?yàn)榕c自己的上司有矛盾，所以管理者和員工的關(guān)系問題直接關(guān)乎員工的敬業(yè)度。
如果每一位管理者都能把這12個(gè)問題給處理好，就會帶來員工敬業(yè)度的提升。德魯克的一句名言“一個(gè)組織要卓有成效就必須員工卓有成效，而員工卓有成效就必須他的上司卓有成效”，說的就是這個(gè)道理。
課時(shí)小結(jié)：
在教練式的對話中，上司對下屬的信任度也比較強(qiáng)；上司的提問往往是開放的、未來導(dǎo)向的；上下級的關(guān)系也是融洽的。因此，下屬會很舒服，能暢所欲言；下屬說的話也會比較多，會主動找到問題的解決方案并采取行動；下屬的成長也會被積極推動、引導(dǎo)。
行動教練的課程認(rèn)為教練是運(yùn)用對話技術(shù)支持個(gè)人實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的協(xié)作過程，在這個(gè)過程中要堅(jiān)持支持、期待、信任的原則。
行動教練對于個(gè)人來說，會帶來個(gè)人能力、工作意愿的提升以及同事關(guān)系的改善，進(jìn)一步提升員工對工作的滿意度、敬業(yè)度、創(chuàng)造力等。因此，還會促進(jìn)團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力的提升和組織文化的優(yōu)化，最終帶來組織業(yè)績的提升。
季益祥 講述 / 孫宇珂 整理
