一、戰(zhàn)略方向大致正確

1、關(guān)于戰(zhàn)略和組織的「根本認識」：

方向大致正確，組織充滿活力。

2、戰(zhàn)略-組織-干部-績效的「根本認知」：

當戰(zhàn)略方向確定了，組織就是決定性因素。

當組織活力激發(fā)了，干部就是決定性因素。

當干部可以涌現(xiàn)了，績效（激勵）就是決定性因素。

3、比如，華為戰(zhàn)略方向，是指其產(chǎn)業(yè)方向和技術(shù)方向。

這個方向，不可能完全準，做到大致準確就很了不起。

在方向大致準確的情況，組織充滿活力就非常非常非常重要。

組織是確保戰(zhàn)略執(zhí)行、走向成功的關(guān)鍵。

我們都不是先知，無論是我們的生活還是事業(yè)，大部分時候都以史為鑒，是用后視鏡來預測未來，怎么可能方向絕對正確！

4、人的進化，也是方向大致正確的結(jié)果。

地球的生命進化史上，從來沒有一個絕對完美的進化鏈條，從單細胞生命到多細胞生命，從水生動物到陸地動物，從卵生動物到哺乳動物，從猿到人，環(huán)環(huán)相扣。

進化更像是一棵樹上的樹杈，不斷地發(fā)散。

進化沒有絕對正確的方向，只有大致正確的方向。

在這個大致方向的指引下，哪個族群更能適應環(huán)境，更有內(nèi)在活力，就更可能最終占領(lǐng)智慧生命的至高點，并封鎖了其他物種的攀登路徑。

5、戰(zhàn)略決策要“大致正確”的其他表述：

德魯克是這樣定義“決策”的：

決策是一種判斷，是若干項方案中的選擇。

所謂選擇，通常不是‘是與非’間的選擇，至多只是‘似是與似非’中的選擇。

《哈佛商業(yè)評論》2014年文章《如果你對自己的戰(zhàn)略很有把握，那它可能有漏洞！》

因為真正的戰(zhàn)略抉擇必然包含恐懼和不安。

為制定真正的戰(zhàn)略，領(lǐng)導者需要如履薄冰，如臨深淵，做艱難抉擇，甚至下賭注。

制定戰(zhàn)略的目標，是增大成功幾率，而非完全消除風險。

面對戰(zhàn)略決策困局：出于避險本性，管理者往往依賴熟悉工具，計算出企業(yè)發(fā)展方向。

也可以反過來說，制定戰(zhàn)略，需要決策層進行新知識的學習。

實際上，制定戰(zhàn)略，是企業(yè)內(nèi)，唯一最重要的學習機會！

二、組織永遠充滿活力

6、這也是一種「知行合一」：

1-先是“知”的大致正確，然后是“行”的充滿活力；

2-再去驗證“舊知”，去提出“新知”。

方向不能保證完全正確，但我們還要奪取戰(zhàn)略勝利。

在這個過程中，組織充滿活力就分外關(guān)鍵。

任總說：做事業(yè)就像舞龍。

龍頭要抬起來，這就是方向，大致要正確，

更重要的是隨后龍身子要舞動起來，要有力，整個龍才能舞起來、活起來。

7、華為消費BG的戰(zhàn)略規(guī)劃，每年1/4不到一年就失效了，2年下來一半就失效了。

但是關(guān)注客戶體驗、核心技術(shù)、質(zhì)量、往高端品牌發(fā)展、拓展全球市場、端云協(xié)同、按消費品規(guī)律運作等，一直沒有變。

然后是整個團隊在充滿活力和張力、甚至略顯魯莽的老余帶領(lǐng)下，踏踏實實打好每一場戰(zhàn)，打出來的，最終手機業(yè)務(wù)成功了。

8、戰(zhàn)略對的時候，我們加快發(fā)展；不太對的時候，能及時調(diào)整。

這是一套“戰(zhàn)略學習”+“戰(zhàn)略涌現(xiàn)”的思維和行為。

這就要快：

學得快、做得快、改得快。

快的后面是勤奮，勤奮后面就是組織活力，是上上下下的組織活力。

快魚吃慢魚。

快就能“增大成功幾率”。

9、充滿活力，是整個組織上上下下的充滿活力。

特別是決策團隊的充滿活力。

決策執(zhí)行時充滿活力。

決策制定、決策落實、決策調(diào)整更需要充滿活力。

用決策層的開放、努力、敢于自我批判、親力親為來彌補可能的戰(zhàn)略能力缺失。

三、用“摔跟頭”來學習

10、人教人永遠不會，事教人一遍就會。

有位曾經(jīng)從摩托羅拉工作多年的高管，加入華為成為高管后，歷經(jīng)摩托羅拉的官僚體制折磨，同樣也感受到華為的官僚主義。

在華為工作多年后，他曾經(jīng)很悲哀地說過：

看來，在大公司只能用摔跟頭來學習。

什么人都推不動，只有摔了跟頭、摔痛了才能學習，才能有所改變。

四、用“摔跟頭”來學習

11、大公司為什么決策難？

因為面臨結(jié)果的不確定性，權(quán)力、責任、風險、監(jiān)督又被無限拆分在不同的層級和崗位，很多業(yè)務(wù)決策難度大大增加了。

決策層在相當多的時候，變的更為謹慎。

這種謹慎，就轉(zhuǎn)換為對業(yè)務(wù)匯報部門的地獄式煎熬。

評審、評審，再評審，比如：

沒做過市場調(diào)查？

做沒做過客戶訪談？

有沒有做過友商分析？

何以證明你這個邏輯是符合商業(yè)本質(zhì)的？

對一個東西的商業(yè)本質(zhì)是有很多認識的，何以證明你的認識就高人一籌？

何以證明你的價值是超預期的？

何以證明你的預設(shè)就是正確的？

你的收入、利潤、現(xiàn)金流預測是什么？

為什么能做到？為什么這些不是創(chuàng)造的數(shù)字呢？

你怎么保證出現(xiàn)偏差之后進行調(diào)整？

...

等等等等，匯報一次接一次，一個委員會接一個委員會匯報，下面PPT做了無數(shù)版本，做PPT的人死了無數(shù)腦細胞。

這就不是「組織充滿活力」了。

創(chuàng)業(yè)者，可以根據(jù)市場的情況以及消費者的反應，甚至是競爭對手的動態(tài)來隨機應變。

公司變大的過程中，很容易喪失這種寶貴的組織活力。

12、決策層不能只做評審，更要參與資源分配。

在關(guān)鍵戰(zhàn)略領(lǐng)域決策者，不能僅是評審者的角色。

不能只是懷疑和挑戰(zhàn)，一定要能把自己當成項目組的一員。

打仗只是過程，評審只是手段。

在一個階段決策完成后，要積極幫助配置資源，確定政策，鼓勵沖鋒，做好分配，激勵士氣。

決策層不參與，往往下面動作就變形了。在出現(xiàn)新變化后，主動積極復盤，一起調(diào)整戰(zhàn)略和策略。

五、組織活力的根源：

兩套績效管理的加強回路

13、績效管理過程及循環(huán)分兩類：

宏觀績效管理：

就是站在整個公司的角度看公司績效，包括公司的戰(zhàn)略績效：

計劃→實施→考核→報酬

微觀績效管理：

計劃→輔導→檢查→反饋

14、兩種績效管理程序會有所側(cè)重。

管理方法、管理周期也都不一樣。

微觀績效管理，就像秒針，嗒噠噠一直在跳。

宏觀績效管理，就像日歷，24小時才跳一下。

二者都是時針指示的一個內(nèi)容，都是績效管理的一部分。

15、管理者和員工共同討論、相互承諾。

主管的承諾：提供資源、條件的幫助。

員工的承諾：要達成的績效目標。

六、績效的核心是輔導，不是定目標、做監(jiān)察

16、績效輔導是績效管理的真正核心。

是主管輔導員工共同達成目標的最重要方式，目的就是要讓員工要跳出困惑和糾結(jié)。

17、績效輔導有很多方法，重點是教練式輔導GROW模型。

G：目標?

R：現(xiàn)狀?

O：選項

W：意愿?

共識目標、把握現(xiàn)狀、給出選項、激發(fā)意愿

18、績效評價，選出三類人：最優(yōu)秀、主力軍、邊緣人。

個人績效評價的目的是將干得好的和干得差的區(qū)別開來，以確保公平回報，并激勵大多數(shù)人。

管理者的使命是促進目標的達成，要學會有技巧地告訴員工其差距所在，畢竟成長才是最重要的。

19、績效反饋，是坦誠而不是技巧

對事不對人，只談績效，不涉及人格。

不將被考核者與第三者比較、避免被第三者聽到。要坦誠、要具體。

通過績效管理，員工將知道主管希望他們做什么。

20、獎標，也獎本。

我們獎勵問題治本的人，也獎勵治標的方法。

不要讓雷鋒吃虧，不要會哭的孩子有奶喝。

21、管理者做績效管理，追求三效：

●??效率：資源利用最小化。

●??效果：在滿足效率的前提下，追求成果相互激勵。

●??笑容：良好的組織氣氛。

22、總結(jié)績效：目標、日常、公正、坦誠。

績效目標，設(shè)定是目標而非指標，是方向不是考核。

績效輔導，是持續(xù)而不是突擊，是日常而不是負擔。

績效評價，是了解而不是量化，是公正而不是精確。

績效反饋，是坦誠而不是技巧，是幫助而不是說服。