除了驅(qū)動(dòng)力1.0：人的生物本能驅(qū)動(dòng)，驅(qū)動(dòng)力2.0：外在環(huán)境的獎(jiǎng)懲，驅(qū)動(dòng)力3.0是什么呢？
20世紀(jì)80年代，喬布斯和他的團(tuán)隊(duì)成立了蘋果公司，并挖到了原百事可樂的總裁約翰?斯卡利，成為蘋果公司的CEO。喬布斯來到曼哈頓，和約翰?斯卡利說，“我需要一個(gè)值得信賴的人......你是要賣一輩子糖水呢，還是要和我一起改變世界？”于是，約翰斯卡利來到了蘋果公司。
是什么驅(qū)動(dòng)了約翰斯卡利放棄了高位和高薪而選擇加入當(dāng)時(shí)收入低，但是使命感更強(qiáng)的“蘋果”？是什么驅(qū)使一群小孩不為獎(jiǎng)勵(lì)卻樂此不疲的踢球？是什么讓我們當(dāng)初激情萬丈，可以不計(jì)得失日以繼夜的工作？這些并不完全來至于物質(zhì)，這就是驅(qū)動(dòng)力3.0，來至于內(nèi)在的動(dòng)機(jī)。
丹尼爾平克在《驅(qū)動(dòng)力》一書中提出，在獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰失效的當(dāng)下，要煥發(fā)人的熱情，就要激發(fā)人的第三種驅(qū)動(dòng)力。因?yàn)閭鹘y(tǒng)的“胡蘿卜+大棒”式的獎(jiǎng)懲，在一開始是有效的，可是從長(zhǎng)遠(yuǎn)來說，他的邊際效益遞減，反而會(huì)造成人們短視的行為，摧毀了人內(nèi)在動(dòng)機(jī)，遏制了人的創(chuàng)造力，就像那群踢球的小孩，從剛開始的當(dāng)初喜歡到因?yàn)楠?jiǎng)勵(lì)踢球，到最后因?yàn)楠?jiǎng)勵(lì)減少而失去踢球的動(dòng)力，這就是我們企業(yè)績(jī)效考核最大的問題。多年前索尼公司的副總裁寫過一篇文章《績(jī)效注意毀了索尼》，因?yàn)榭?jī)效考核，員工反而只注重眼前的物質(zhì)匯報(bào)，而且消退了人內(nèi)在動(dòng)力，喪失了企業(yè)的精神。
驅(qū)動(dòng)力3.0包含三個(gè)方面的要素：
1.目的-渴望做些超越自我，偉大的事情
2.專精-渴望將有意義的事情越做越好
3.自主-渴望自我引導(dǎo)，自我做主
1.關(guān)于目的：
工作本身的價(jià)值也能激發(fā)我們的動(dòng)力，而工作的價(jià)值不在于做什么、怎么做，而在于在工作的目的與意義。一件偉大的事情，對(duì)社會(huì)有價(jià)值的事情，改變公司、改變行業(yè)、改變世界的事情，而且能帶來更多的自我挑戰(zhàn)，是不是聽起來就熱血沸騰，躍躍欲試。其實(shí)很多工作都具備讓人激動(dòng)不已的價(jià)值，關(guān)鍵在于我們?nèi)绾稳ネ诰蚝统尸F(xiàn)他的價(jià)值或者賦予他更大的價(jià)值。比如，保潔的工作，簡(jiǎn)單重復(fù)，日復(fù)一日，很多人看到的最大的價(jià)值就是保證環(huán)境衛(wèi)生、整潔，可是有一天有一位高級(jí)人才因?yàn)樽哌M(jìn)了我們的衛(wèi)生間，看到了煙頭、污漬、臭氣、沒有紙巾、沒有洗手液、沒有熱水，他放棄了這家公司，因?yàn)樗X得這不是一家能讓人很愉悅的公司、也是一家逼格很低的公司，這個(gè)時(shí)候，我們發(fā)現(xiàn)保潔的工作意義，他是可以提升企業(yè)的品牌形象、提升員工的舒適度、讓員工開心工作的一件事情。如果這樣，保潔阿姨是不是更有動(dòng)力了？每個(gè)人如果能夠找到或被賦予工作的價(jià)值和意義，他們的會(huì)更加主動(dòng)和持續(xù)去做好這個(gè)事情的。
2.關(guān)于專精：
如何將有意義的事情做得更好？日本有一部著名的電影《壽司之神》，講述了一位80多歲的壽司店主，幾十年專注于做最好的壽司，選最好的材料、不計(jì)時(shí)間與成本，呈現(xiàn)給客戶最好的產(chǎn)品，他不斷的追求做得更好，“better and better”，這也是一種“匠人精神”：專注、精益求精。這其實(shí)是人的天性。要讓我們的工作做得專精，一是要清晰的界定目標(biāo)并進(jìn)行及時(shí)有效的反饋，二是要?jiǎng)?chuàng)造“心流”，那是一種完全投入帶來的精神上的愉悅和快感。當(dāng)然，專精其實(shí)是無止境的，某種程度上也是一個(gè)痛苦的旅程，但是帶來的結(jié)果絕世讓人滿意的。
3.關(guān)于自主：
人類的天性是不喜歡被控制的，控制帶來更多的抵制或反抗，會(huì)抑制主動(dòng)性和創(chuàng)造力，減少員工的工作投入。自主會(huì)增加員工的敬業(yè)度：自主的選擇做什么？什么時(shí)候做？和誰一起做？怎么做？海爾的變革，“人單合一”、“員工創(chuàng)客化”“人人都是CEO”，本質(zhì)上不是業(yè)務(wù)模式的變革，而是組織和人員動(dòng)力系統(tǒng)的升級(jí)，讓員工從被動(dòng)的執(zhí)行者，變成主動(dòng)的創(chuàng)業(yè)者。從這一點(diǎn)看，我覺得海爾的組織模式未來比華為更有創(chuàng)造力和持續(xù)動(dòng)力。
簡(jiǎn)單總結(jié)一下，將傳統(tǒng)的驅(qū)動(dòng)力2.0升級(jí)到3.0，具體怎么做，從下圖可以看出基本的思路和方法：
基于驅(qū)動(dòng)力3.0，我在企業(yè)文化建設(shè)中也轉(zhuǎn)換和落地，架構(gòu)了這樣一個(gè)模型：
