《底層邏輯》筆記整理（下）

? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?——看清世界的底牌

心態(tài)高過云端，姿態(tài)埋入地底

三個概念?：自污、示弱、看淡

**其實，“污”不重要，因為這世上沒有絕對潔凈的東西。重要的是，你用“他污”邀請惡意，還是用“自污”邀請善意。

*企業(yè)家都會極力展現(xiàn)自己剛強的一面。但其實，它們的內(nèi)心有時非常脆弱。這是非常辛苦的，因為你表面的剛強，拒絕了所有外界的幫助和能量。只有強大的內(nèi)心，才會示弱。示弱，會邀請能量，邀請善意，邀請幫助。

*如果你靠別人的反饋來評價自己，會非常痛苦。如果你用自己的內(nèi)心認同的價值觀來評價自己，就會瞬間看淡所有的誤解。你會覺得：它們怎么評價，是它們的事。我對我自己的看法，只和我自己認同的價值觀相關。這是一種很難的修煉。但是如果煉成，你會真正的看淡。

*因為只有“心態(tài)高過云端，姿態(tài)埋入地底”，你才可以擁有高尚的朋友，而沒有低微的敵人。

*人人都應該是自己的CEO，你和企業(yè)本質(zhì)是合伙關系。

*一個人只有明白了自己與企業(yè)的關系，才能用更加認真、端正的態(tài)度來對待工作，實現(xiàn)自身的價值。

*在資本與人才的關系中，大致有四種不同的利益分配形式，分別對應著不同的貢獻程度和風險大小。合伙關系的利益分配形式是工資。利益共同體關系的利益分配形式是獎金。事業(yè)共同體關系的利益分配形式是股權。命運共同體的利益分配形式是價值觀。

*松鼠過河需要策略，巨人過河踏水而過。當我們還是一只小松鼠的時候，面對著名為“未來與為知”的洶涌湍流，都會心生膽怯，不知所措。松鼠通常先跳到一塊石頭上，接著左顧右盼，張望著下一塊落腳的石頭在哪里，在害怕和糾結中艱難過河。

而巨人過河，不用看河流的深淺，不用理會石頭的分布，從容瀟灑，踏水而過。

*每一個初入職場的年輕人，一開始都像是驚慌受怕的松鼠，在冬天會為了一頓飯憂愁?？墒请S著不斷的成長，時間和經(jīng)歷會把我們雕刻成自己想要的模樣，我們終究會成為從容不迫的巨人。

理解他人的底層邏輯

*理解what、why、How，才能知行合一。

*在溝通的時候，你一定要搞清楚，對方想聽的是What、why還是How，而你自己所表達的是what、why還是how。只有當你所表達的和對方想聽的相匹配，你們的溝通才是有效的。

*聽過很多道理，卻依然過不好這一生，通俗點就是，我什么都知道，但我就是做不到。只知道what，卻不知道why，就沒有動力。理解了why，才有可能做到知行合一。

*解決了why、what和how才真正有意義，在工作中，必須完全理解了what、why、how，才能真正解決問題。

*what、why、How，是“黃金三問”，密不可分。沒有why，就沒有動力，what和how也就沒有意義。沒有how，就只是雞湯，再多道理也只是體現(xiàn)在紙面上。

所以，要想真正了解一件事，只知道what是不夠的，你必須同時理解why和how。愿我們都能知道很多道理，也能過好自己的一生。

*幽默，是溢出的智慧。

*洞察本質(zhì)的人，都會打比方。

*解決一個問題的辦法有1000種，但最有效的一定是洞察本質(zhì)的那一個。如何打好一個比方，需要三步：1、洞察復雜、陌生事物的本質(zhì)。2、匹配到大家熟悉的事物。3、用熟悉的解釋陌生的。打比方這個能力，是一種非常高級的能力。因為會打比方，說明你能同時理解兩種事物（熟悉、陌生的事物和熟悉的事物）的本質(zhì)。只有這個，你打的比方才能讓人拍案叫絕。

*邊界感的本質(zhì)，是對所有權的認知。你在你的范圍內(nèi)做事，他也在他的范圍內(nèi)做事，如果要跨越邊界，就需要先征求對方的同意。關系再好，也不能越界。一個有邊界感的人，會知道有些決定應該由上級來做，有些決定應該由員工來做。討論的時候你可以充分發(fā)表意見，但是一旦老板做了決定，你就要堅決執(zhí)行。這就是邊界感。和別人溝通交流的時候也是如此。表達的權利是你的，接受的權利是對方的。

*習得行為就是我們上學后學到的那些行為，而本能行為則是趨利避害的行為。

社會協(xié)作的底層邏輯

*世界三大法則；自然法則、族群法則、普遍法則。成年人懂得如何用這些法則來和對方協(xié)作，并且保護自己。

*什么是自然法則。物競天擇，適者生存?；蛘哒f，弱肉強食。自然法則，能夠很好地保護我們的個人利益。如果你遇見一個野蠻人，他毫不講理，我建議你用自然法則。自然法則的弊端，容易讓人與人之間產(chǎn)生極度的不信任，很難協(xié)作。

*族就是有同一血緣的人，群就是有同一目的的人。族是為了能夠生存延續(xù)，群是為了能夠?qū)崿F(xiàn)目標。如果在一個組織里，我建議你用族群法則，遵守規(guī)矩，利用規(guī)矩。

*普遍法則；就是可以跨越個人和組織，所有人都理解和認同的東西。比如尊重生命、比如契約精神。這些普遍的價值觀，超越了族群的沖突，是人們形成更大范圍的信任。如果是組織與組織之間的溝通協(xié)作，我建議你用普遍法則。找到彼此的共同點，而不是挑戰(zhàn)別人的立場和信仰。

*從自然法則到族群法則，再到普遍法則，是世界不斷進步、文明不斷發(fā)展的標志。當你用這三大法則的視角看世界，就會理解個體法則，組織博弈甚至國際政治都有其背后的原因。我們要懂得，用族群法則、普遍法則和世界進行價值交換，同時在必要的時候，用自然法則來保護自己。

*找到并利用自己的戰(zhàn)略勢能。誰掌握稀缺資源，誰就擁有財富分配權。誰能善用一場戰(zhàn)爭中他所看到的并且不屬于自己的所有能力，誰就能贏得這場戰(zhàn)爭。

*求之于勢，不責于人。求之于勢，是尋找戰(zhàn)略勢能，是追求技術的領先，商業(yè)模式的優(yōu)越以及效率的優(yōu)勢；不責于人，是吧正確的人放在正確的位置上進行賦能，是在匹配責權利制度的前提下對每個人全部能力的調(diào)動。戰(zhàn)爭的本質(zhì)，是對能量的控制。

*產(chǎn)品價格到底應該由什么決定。從商業(yè)洞察的角度來說，產(chǎn)品價格是由消費者能夠感知到的價值決定的。消費者能夠感知到什么價值？功能價值、體驗價值、個性化價值。產(chǎn)品的定價，取決于你能提供給消費者什么價值。價值越稀缺，價格就越高。

*利潤，來自沒有競爭。任何一個行業(yè)，所有的紅利最終都會被競爭拉平，最后大家只能賺社會工資。這時候，只能通過創(chuàng)新來創(chuàng)造利潤空間。否則，說句扎心的話，你以為你在創(chuàng)業(yè)，其實你只是在為社會打工。

*優(yōu)秀的人不用管理，他們會自我驅(qū)動。越優(yōu)秀的人才，越不容易管理。

*我們只招成年人，小孩子才發(fā)脾氣，成年人要做的不是抱怨，而是自己動手解決問題。成年人就是那些清楚地知道自己要什么，并且愿意為之付出努力的人。他們有很強的自驅(qū)力，渴望和優(yōu)秀的人一起做有挑戰(zhàn)的事，并且清楚自己和公司是平等的契約關系。

*沒有后顧之憂的人，才能發(fā)揮最大的創(chuàng)造性。最有創(chuàng)造力的工作，一定來自熱愛，來自他內(nèi)在的自驅(qū)力和創(chuàng)造性。

*你要相信人性的善，人不少靠激勵做事的，人自身就有成長的動力。一個人覺得安全了，不用為錢發(fā)愁了，他反而會去做一些真正有價值的事情。管理就是最大限度的激發(fā)他人的善意，我們要把員工內(nèi)心的善意激發(fā)出來，而不是把他的惡意激發(fā)出來。腦袋里天天想著錢的人，是干不出漂亮事的。

*大變革時代孕育偉大企業(yè)必須經(jīng)歷的陣痛，就是人才思維的轉(zhuǎn)型，而這個“替時代生孩子”的過程是極其痛苦的。能把“時代的孩子”接生下來的，只有真正的“領導力”。具有這種領導力的領導者，才能描繪出一個令人激動、值得相信的未來，并為企業(yè)指明道路。領導力，是時代的接生婆。沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)，員工和企業(yè)都愿意為了時代的機遇，為了可能的巨大的中長期利益，而放棄部分短期利益，共同承擔風險，共同奮斗。

*如果給員工漲薪50%，他愿意去做一件事，那么你們是利益共同體。如果給員工降薪50%，做成可以享受500%的收益，他愿意接受，那么你們是事業(yè)共同體。如果給員工降薪50%，另外讓他在投入500萬元，做成可以享受5000%的收益，他愿意接受，那么你們是命運共同體。

員工和企業(yè)，誰也不需要對誰忠誠。大家真正需要忠誠的，是那個共同的夢想，共同的詩和遠方。你希望你的員工深情凝視你，還是你們共同的遠方？

*勤勞，能夠創(chuàng)造財富。但是，勤勞者卻未必能夠分到財富。

財富的本質(zhì)，財富=勞動*生產(chǎn)率*效用。

勞動創(chuàng)造財富，但是勞動本身并不分配財富。誰才具備分配財富的能力?要看整個鏈條上，誰是不可替代的。勤勞未必致富。致富的本質(zhì)，并不是創(chuàng)造財富，而是分配財富。創(chuàng)造財富靠能力，而分配財富靠稀缺。誰掌握稀缺資源，誰就擁有財富分配權。

*信用，是一個人最大的資產(chǎn)。信任，是一種能力。被信任，是一種更重要的能力。在人生的信用賬戶里，每一次言出必行，每一次真誠待人，都是對未來的儲蓄。有信用的人，有話事權。世界上最天然的信任機制，是血濃于水的親情關系。信用不傳遞，成為商業(yè)史上永恒的難題。人的一生，是贏得信任的一生，是勇敢用責任換取信任的一生。