如何推動技術(shù)團(tuán)隊的成長

什么是管理

個人理解為：調(diào)配所能支配的所有資源，最高效最高質(zhì)量的完成目標(biāo)。

管理事項包含

• 人：選人、育人、淘汰、晉升等，人是團(tuán)隊的基礎(chǔ)，也是一個好的團(tuán)隊的核心要素。
• 事：團(tuán)隊組建的目的，是為了完成目標(biāo)的完成，主要包含兩件事情，業(yè)務(wù)支撐和團(tuán)隊基建。
• 文化：文化是組織發(fā)展的核心內(nèi)容，是推動個人成長、團(tuán)隊成長的動力引擎。
• 影響力：影響力是領(lǐng)導(dǎo)者的必備能力，包含對內(nèi)影響力、對外影響力。影響力的塑造，可作為團(tuán)隊發(fā)展的第二動力引擎，側(cè)面推動團(tuán)隊的成長。

人

選人

常規(guī)選人的兩種方式：內(nèi)部選拔和外部招聘，所偏向的重點不同。

1. 內(nèi)部選拔

   • 價值觀
   • 利他精神
   • 技術(shù)能力
   • 業(yè)務(wù)經(jīng)驗
   • 認(rèn)知、思維
   • 抗風(fēng)險

2. 外部招聘（經(jīng)驗的優(yōu)質(zhì)高潛，和具備經(jīng)驗的技術(shù)專家）

   • 技術(shù)能力
   • 業(yè)務(wù)深度
   • 推動能力
   • 溝通能力
   • 好奇心
   • 抗壓

育人

用人長，補(bǔ)人短。關(guān)注團(tuán)隊成員的輸入與輸出。

可以通過以下方式進(jìn)行團(tuán)隊培養(yǎng)：
1. 集體學(xué)習(xí)，團(tuán)隊共同制定目標(biāo)，階段完成學(xué)習(xí)任務(wù)目標(biāo)。
2. 根據(jù)個人興趣和優(yōu)勢方向，分別制定目標(biāo)，定期進(jìn)行團(tuán)隊分享。
3. 團(tuán)隊集體培訓(xùn)，可以采用引入外部講師或定時集體學(xué)習(xí)直播課視頻課等形式。

常規(guī)的幾種團(tuán)隊學(xué)習(xí)成長方式，也可以交叉進(jìn)行，最終的目的為提升團(tuán)隊成員崗位專業(yè)能力。

主動淘汰

關(guān)于主動汰劣，制定好目標(biāo)、周期、標(biāo)準(zhǔn)后，跟蹤過程。
過程中做好階段性 Review，盡量避免過程中缺少溝通，最后來個一次定生死，給員工個驚喜。
績效結(jié)果涉及到人去評價，多少都會有主觀因素存在，個人的建議是，立場要站穩(wěn)，對公不對私。
標(biāo)準(zhǔn)前置化，績效看產(chǎn)出結(jié)果，尤其是對應(yīng)的業(yè)務(wù)結(jié)果。
合適的前置目標(biāo)和過程跟進(jìn)，合適的考評標(biāo)準(zhǔn)，會讓絕大部分的團(tuán)隊成員，對自己和團(tuán)隊內(nèi)他人績效結(jié)果的預(yù)測，八九不離十。

被動流失

關(guān)鍵崗位必須有 Backup，團(tuán)隊leader，小組負(fù)責(zé)人，技術(shù)建設(shè)者，都是關(guān)鍵崗位。每個關(guān)鍵崗位做好Backup，是團(tuán)隊保持團(tuán)隊穩(wěn)定的手段之一。

績效標(biāo)準(zhǔn)（參考）

- 3.25（不滿足期望）：代表的是無年終、無加薪、無晉升。有些公司還會針對這部分員工納入 Pro 改進(jìn)流程，改進(jìn)不到位就淘汰；有些公司是連續(xù)兩次 3.25 解除合同。針對業(yè)績不滿足期望，一定是其工作有重大人為過失（如因個人疏忽直接導(dǎo)致線上 P0/P1/P2 等重大故障），或是明確不滿足團(tuán)隊現(xiàn)階段的用人標(biāo)準(zhǔn)。
- 3.5-（部分不滿足）：這部分我的標(biāo)準(zhǔn)是，有 80 分的能力，卻只拿到了 70 分的結(jié)果?？赡苁且驗楹献鲬B(tài)度問題，可能是因為自己跟進(jìn)不力，總之未能發(fā)揮該有的水平，浪費了天賦。
- 3.5（滿足期望）：良好完成自己分內(nèi)工作，屬于得努力踮踮腳甚至跳一跳才 OK 的結(jié)果，但也沒明確的亮點，只是做到了分內(nèi)事。
- 3.5+（部分超出）：有亮點，除了完成分內(nèi)事，還帶來積極正向的改變，有明確的對外的影響和推動結(jié)果。
- 3.75（超出期望）：不止是亮點，更有驚喜。通過個人努力和推動，帶來了突破性的變化。

晉升

晉升是一個結(jié)果而非目標(biāo)。簡單說，晉升的前提，是能像下一個層級那樣思考問題，并在做下一個層級做的事并拿到結(jié)果。

績效好不等于能晉升，前者是拿到了突破性結(jié)果，但不代表一定能勝任下一層級的綜合要求。管理者也不應(yīng)該將晉升等同于排隊，晉升需要對結(jié)果及直接顯著的貢獻(xiàn)負(fù)責(zé)。
對于晉升提名通過者，管理者需要進(jìn)行必要的晉升輔導(dǎo)，如演示稿、陳述內(nèi)容結(jié)構(gòu)優(yōu)化的輔導(dǎo)等，必要時還可以組織幾場模擬面試，幫助參加晉升面試的同學(xué)找找感覺。程序員很多人都是會做不會說，必要的輔導(dǎo)還是需要的。

這里特別強(qiáng)調(diào)一下晉升后新的目標(biāo)的設(shè)定。部分流失是出現(xiàn)在晉升后，晉升成功就提離職不是玩笑，是確實存在的局部現(xiàn)象。晉升后，前期的持續(xù)努力得到了階段性滿足，新的目標(biāo)感缺失（有些是晉升后待遇變化低于預(yù)期），會加大誘發(fā)離職的風(fēng)險。

考評

考評維度的單一，是管理者的大忌?？荚u什么，就會得到什么。維度單一會導(dǎo)致團(tuán)隊能力單一，核心人員的輸入、輸出空間不足，誘發(fā)流失。考評維度單一，也會造成團(tuán)隊寒心、失心，嚴(yán)重的會導(dǎo)致團(tuán)隊核心離散。

制定每個崗位每個職級的能力模型，根據(jù)職級要求，進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)制定，根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核項目的輸出，最后達(dá)到多維度，多角度，多層級的考評方式。

能力模型（圖）

事情

• 業(yè)務(wù)支撐
  優(yōu)質(zhì)高效的支撐業(yè)務(wù)，是活在當(dāng)下。做完既定的業(yè)務(wù)工作，幫助業(yè)務(wù)達(dá)成既定的業(yè)績目標(biāo)，是拿工資該做到的最基本的事。
  但做完絕不意味著結(jié)果 OK。好的業(yè)務(wù)支撐，在做完的基礎(chǔ)上，還要能做好。
  深入業(yè)務(wù)，對業(yè)務(wù)預(yù)期的把握和影響，面向業(yè)務(wù)支撐的流程、協(xié)作等優(yōu)化，驅(qū)動業(yè)務(wù)乃至正向的影響到業(yè)務(wù)的產(chǎn)品架構(gòu)，技術(shù)的方式優(yōu)化支撐業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)模式，用更具效率、更優(yōu)體驗的方式為業(yè)務(wù)帶來更多可能性，都是需要考量和衡量的點。
• 技術(shù)基建
  必要的技術(shù)建設(shè)，是為了幫助業(yè)務(wù)和團(tuán)隊活好未來。
  尤其是對于前端職能來說，太多的前端團(tuán)隊僅是面向最上層的 “用戶界面層” 進(jìn)行開發(fā)，基建也僅是一套三方的開源組件庫 + 一套本地腳手架環(huán)境，技術(shù)范疇很薄，業(yè)務(wù)影響不深。
  這也導(dǎo)致普遍的在研發(fā)體系的對話中，前端的話語權(quán)偏低，處于堆人力的資源型工種，經(jīng)常被 “資源瓶頸” 的問題懟。

影響力

1. 對內(nèi)影響力

   • 業(yè)務(wù)支撐
   • 業(yè)務(wù)滲透
   • 跨部門推動
   • 向上管理
   • 分享輸出

2. 對外影響力

   • 平臺品牌
   • 產(chǎn)品輸出
   • 技術(shù)輸出
   • 內(nèi)容輸出
   • 品牌化運(yùn)營

最后

管理者是推動改變的人，從最初的執(zhí)行，到開始承擔(dān)對改變負(fù)責(zé)，到逐漸適應(yīng)，一路上的心路歷程和風(fēng)景各不相同。
管理者是火車頭，肩上負(fù)擔(dān)著業(yè)務(wù)、團(tuán)隊方向，及身后一群人未來一個階段的得失。
套用一篇講企業(yè)發(fā)展文章的話，“朝哪個方向走，判斷的核心是深刻理解市場、業(yè)務(wù)的趨勢。
這其中，要對技術(shù)的未來做判斷，對產(chǎn)品的未來做判斷，相對而言，大部分人都能看到技術(shù)的發(fā)展趨勢，困難的是判斷未來的產(chǎn)品形態(tài)”。
運(yùn)作一個團(tuán)隊，和運(yùn)營一家企業(yè)，異曲同工。管理者，其自身也是創(chuàng)業(yè)者。


管理者同時也要面對結(jié)構(gòu)性挑戰(zhàn)與周期性挑戰(zhàn)，只有活得久才能迎接更大的空間挑戰(zhàn)。
結(jié)構(gòu)性挑戰(zhàn)，是在不同的業(yè)務(wù)及團(tuán)隊階段，團(tuán)隊需要發(fā)展和落實的結(jié)構(gòu)性能力、體系性能力。
人才體系、文化體系、組織架構(gòu)、技術(shù)體系、業(yè)務(wù)體系，管理者首先要盡量成長為體系性選手，具備搭建體系的能力，否則會壓低團(tuán)隊的天花板。
周期性挑戰(zhàn)，亦是在不同的業(yè)務(wù)及團(tuán)隊階段，管理者需要側(cè)重面對的核心問題也是在變化中。
草莽期解決無到有，資源壓力；快速發(fā)展期要快速搭建技術(shù)體系和優(yōu)化梯隊；技術(shù)體系相對完備時要跳出前端的事業(yè)，橫向推動和打通，和業(yè)務(wù)產(chǎn)生更多互動；
平臺期需要幫助業(yè)務(wù)和團(tuán)隊在新的曲線破局... 每個管理者必須要務(wù)實、要花足夠的精力提高自己推動改變的能力。