《Google是如何運(yùn)營(yíng)的》讀書筆記

這本書的知識(shí)比較零散，都是從一些小的細(xì)節(jié)反映google的價(jià)值觀，運(yùn)行機(jī)制

谷歌為什么是谷歌，他為什么能這樣運(yùn)作而其他公司不可以
（背后是廣告系統(tǒng)豐厚的收入）

21世紀(jì)唯一一本挑戰(zhàn)德魯克管理范式的作品

工業(yè)時(shí)代最深刻的觀察者德魯克，把過去200年的組織創(chuàng)新總結(jié)為三次革命。第一次是工業(yè)革命（Industrial Revolution），核心是機(jī)器取代了體力，技術(shù)超越了技能。第二次是生產(chǎn)力革命（Productivity Revolution），大致從1880年到第二次世界大戰(zhàn)，核心是以泰勒制為代表的科學(xué)管理的普及，工作被知識(shí)化，強(qiáng)調(diào)的是標(biāo)準(zhǔn)化，可度量等概念。第三次是管理革命（Management Revolution），知識(shí)成為超越資本和勞動(dòng)力的最重要的生產(chǎn)要素。

第四次創(chuàng)意革命

未來的商業(yè)基礎(chǔ)是基于機(jī)器學(xué)習(xí)的人工智能；未來社會(huì)最有價(jià)值的人才，是以創(chuàng)造力、洞察力、對(duì)客戶的感知力為核心特征。在《重新定義公司》中，施密特把這群人被稱為“創(chuàng)意精英”（smart creative），指那些能將技術(shù)知識(shí)、商業(yè)頭腦與創(chuàng)意才思融合為一的人

公司要做的不是管理，而是賦能

蘋果只可仰望，谷歌可以模仿

賦能：創(chuàng)意時(shí)代的組織原則

前言 谷歌是如何運(yùn)營(yíng)的

如果某個(gè)行業(yè)的主要要素的成本曲線下降，那么這個(gè)行業(yè)必將發(fā)生巨變。今天，信息、連接、計(jì)算能力曲線下降。提供出類拔萃的產(chǎn)品是企業(yè)成功的關(guān)鍵，原因有2個(gè)：

• 消費(fèi)者從來沒有像以前一樣擁有這么多選擇，而不是過去，靠投放廣告、分銷以及限制消費(fèi)者的選擇去爭(zhēng)奪市場(chǎng)、坐享其成
• 實(shí)驗(yàn)和失敗的成本顯著下降

第一章 文化：相信自己的口號(hào)

對(duì)公司的信念、目標(biāo)、公司戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)，大家知道的要比你預(yù)期的少很多。問問你的團(tuán)隊(duì)：我們重視什么？我們的信念是什么？我們想成為什么樣的企業(yè)？我們希望企業(yè)在實(shí)際行動(dòng)和制定決策的時(shí)候采取什么樣的方式，然后把它們的答案記錄下來。

谷歌：著眼于未來、聚焦用戶、不作惡、強(qiáng)調(diào)質(zhì)疑、學(xué)會(huì)說好
注意不要通過海報(bào)或者手冊(cè)形式分享企業(yè)價(jià)值觀，而要進(jìn)行不厭其煩的、推心置腹的交流

谷歌特色：用來辦公的地方很擁擠、用來交流、娛樂的地方很寬敞。擁擠為了更好的交流

雅虎首席執(zhí)行官：瑪麗莎·邁：疲憊不是因?yàn)楣ぷ鬟^度而引起的，而是因?yàn)椴坏眉悍艞壷匾氖虑?/p>

第二章 戰(zhàn)略：你的計(jì)劃是錯(cuò)誤的

沒有計(jì)劃，只有原則。谷歌必須把計(jì)劃所依據(jù)的原則記錄下來，只要把原則告訴谷歌人，接下來他們就知道該怎么做了

相信技術(shù)洞見而非市場(chǎng)調(diào)查，福特汽車就是一個(gè)很好的例子
技術(shù)洞見的定義：用創(chuàng)新的方式應(yīng)用科技和設(shè)計(jì)，以達(dá)到生產(chǎn)成本大幅下降或者產(chǎn)品功能可用性大幅提升。

最優(yōu)秀的產(chǎn)品是靠技術(shù)因素而非商業(yè)因素贏得成功的，而那些稍遜色一點(diǎn)的產(chǎn)品身上，技術(shù)優(yōu)勢(shì)就沒有那么明顯了

第三章 人才：招聘是你最重要的工作

面試中謝爾蓋最喜歡問的一個(gè)問題：你能不能把一個(gè)我不懂的問題解釋清楚？
管理者最重要的工作是持續(xù)的雇傭頂級(jí)的人才，不應(yīng)遵循美國(guó)企業(yè)的招聘模式，而是應(yīng)該參考美國(guó)大學(xué)的篩選模式
喬納森在即將談妥一位面試者的時(shí)候，會(huì)把先有團(tuán)隊(duì)所有人的簡(jiǎn)歷拿給新人看，讓新人對(duì)即將加入的團(tuán)隊(duì)有所了解

尋找學(xué)習(xí)型動(dòng)物，喬納森常用的一個(gè)辦法是讓應(yīng)聘者對(duì)以前犯下的一個(gè)錯(cuò)誤進(jìn)行剖析

如果你不想和某人在凌晨3點(diǎn)的洗手間外偶遇，那就不要把這個(gè)人招進(jìn)來

谷歌范包括：上進(jìn)心和抱負(fù)，團(tuán)隊(duì)精神，服務(wù)精神，傾聽和溝通能力，行動(dòng)力，效率，人機(jī)交往技巧，創(chuàng)造力以及品行等特質(zhì)。

如果你有12枚yi你隔壁，其中一個(gè)的重量和其他的不一樣，那么利用一架天平，你如何只稱3次就找出這枚硬幣

寧缺毋濫

要想留住創(chuàng)意精英，最好的辦法就是不要讓他們太安逸，而是不斷用新的想法保持他們工作的趣味性

雇傭那些比你聰明的人，不要雇用那些不能讓你有所收獲也不能對(duì)你構(gòu)成威脅的人。

做好電梯演講

第四章 決策：共識(shí)的真正含義

把問題解釋清楚，就如同問題解決了一半
要想達(dá)成真正的共識(shí)，意見分歧必不可少。如果你是負(fù)責(zé)人，不要在會(huì)議開始就申明自己的立場(chǎng)，你的任務(wù)，是拋開大家的職位差異，鼓勵(lì)每個(gè)人發(fā)表見解

世界上最頂尖的運(yùn)動(dòng)員都需要教練，你也需要

第五章 溝通：當(dāng)最牛的路由器

你最近工作進(jìn)展如何、遇到了什么問題、應(yīng)該交付的產(chǎn)品進(jìn)度如何？
如果業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人不能再10秒鐘之內(nèi)把遇到的重大困難流暢的說出來，那么此人就不勝任。

備一份情景手冊(cè)，就是遇到什么場(chǎng)景的時(shí)候，提問什么問題。例如一對(duì)一會(huì)談的時(shí)候，從下面問題出發(fā)

• 工作表現(xiàn)
  • 銷售數(shù)據(jù)
  • 產(chǎn)品進(jìn)度
  • 消費(fèi)者反饋
  • 預(yù)算
• 與同事的關(guān)系
  • 與銷售
  • 上級(jí)
  • 同事
  • 其他部門
• 領(lǐng)導(dǎo)與管理
  • 你有沒有幫助其他同事
• 創(chuàng)新
  • 是否在進(jìn)步
  • 是否對(duì)新的技術(shù)有所了解

不開董事會(huì)的時(shí)候，要定期打電話和董事聯(lián)系

第六章 創(chuàng)新：締造原始的混亂

創(chuàng)意不僅是創(chuàng)造想法，還包括實(shí)踐
有創(chuàng)意的人不需要?jiǎng)e人來布置任務(wù)，而是提供空間

第一追隨者原則：在發(fā)起一個(gè)行動(dòng)時(shí)，吸引第一個(gè)追隨者至關(guān)重要。講一個(gè)瘋子編程領(lǐng)袖的，就是第一個(gè)追隨者

將巨大的挑戰(zhàn)交給不合適的人，就是在制造壓力。而選對(duì)了人，就是在播種快樂