The Business Analysis Planning and Monitoring knowledge area tasks organize and coordinate the efforts of business analysts and stakeholders. These tasks produce outputs that are used as key guidelines for the other tasks throughout the BABOK Guide.
其實我們可以理解為這個部分的工作主要是在做一些規(guī)劃和監(jiān)控。
像在PMBOK中也有相應(yīng)的“規(guī)劃過程組”。
而BABOK Guide的這一章主要是介紹一些規(guī)劃性和監(jiān)控性的任務(wù)。
主要包括：規(guī)劃工作方法、規(guī)劃干系人溝通、規(guī)劃需求決策、規(guī)劃信息（需求）管理，以及定義業(yè)務(wù)分析改進方法。
在上一章中我們提到過Core Concept Model，結(jié)合著以下的幾個問題我們來分析下這個Area主要是做什么的：
What are the kinds of changes we are doing？
What are the needs we are trying to satisfy?
What are the solutions we are creating or changing?
Who are the stakeholders involved?
What do stakeholders consider to be of value?
What are the contexts that we and the solution are in?
Change
the act of transformation in response to a need.
are responsible for determining how changes to business analysis results will be requested and authorized.
業(yè)務(wù)分析規(guī)劃和監(jiān)控主要目的是對BA工作中的方法、流程、結(jié)果以及評估內(nèi)容和方法進行規(guī)定。
以保證BA工作的開展是有章可循，有理可依的。
Need
a problem or opportunity to be addressed.
choose a business analysis approach that provides adequate analysis for the change.
我們都知道開發(fā)過程有很多種方式，比如我們熟知的敏捷、瀑布。
其對應(yīng)的業(yè)務(wù)分析要求等方面也是有一些不同的。
選擇合適的業(yè)務(wù)分析模式以滿足要求。
Solution
a specific way of satisfying one or more needs in a context.
evaluate if business analysis performance was a key contributor to the successful implementation of a solution.
業(yè)務(wù)分析規(guī)劃與監(jiān)控是基于組織環(huán)境和要求開展的工作。
在這里需要基于這項工作的要求，對BA后續(xù)工作進行評估。
Stakeholder
a group or individual with a relationship to the change, the need, or the solution.
perform a stakeholder analysis to ensure planning and monitoring activities reflect stakeholder needs and account for stakeholder characteristics.
在這里對干系人的識別、分析進行方法定義，以保證后續(xù)工作能對干系人進行切實的管理。
Value
the worth, importance, or usefulness of something to a stakeholder within a context.
conduct performance analysis to ensure business analysis activities continue to produce sufficient value for the stakeholders.
通過對績效的分析要素和改進方式定義，以確保業(yè)務(wù)分析活動是為干系人創(chuàng)造價值的。
Context
the circumstances that influence, are influenced by, and provide understanding of the change.
ensure a complete understanding of the context under analysis in order to develop an efficient business analysis approach.
通過對相關(guān)影響因素（上下文）的充分全面的分析，有助于產(chǎn)出有效用的業(yè)務(wù)分析規(guī)劃。
這個章節(jié)相關(guān)的活動，見下圖。
上面的內(nèi)容可能有些干巴巴的，我來分享一下我對于這一章的理解吧！
我們不得不承認，每家公司所面臨的業(yè)務(wù)和技術(shù)背景不同。
雖然近些年來，敏捷非常火熱。
但是，我覺得一家公司在實施任何方法論和流程體系之前，都應(yīng)該充分分析自己的現(xiàn)實情況。
作為互聯(lián)網(wǎng)公司，大都是敏捷的方式。
因為它們的訴求是小步快跑。
但是，如果業(yè)務(wù)分析方法不是迭代的方式，那么就很有可能會不匹配。
而作為需求比較穩(wěn)定或者說業(yè)務(wù)領(lǐng)域比較穩(wěn)定的組織來說，
瀑布的方式可能會更合適。
特別是一些實施項目，你如果用純敏捷完全沒有必要，反而給團隊內(nèi)外的人員造成困擾。
而我們目前也經(jīng)?？吹降氖瞧俨?敏捷的方式。
大的框架是使用瀑布。
即在項目初期將目標、范圍和高層級的解決方案定義好。
然后在正式進入開發(fā)后，采用敏捷的方式。
但是，不論你采取哪一種方式，你都需要事先定義好。
這里面不僅僅包括業(yè)務(wù)分析和研發(fā)的流程，還包括各個角色的職責(zé)、相應(yīng)的確認和審批流程，甚至包括對業(yè)務(wù)分析工作是否符合期望的評估和改進方法。
一般來說，在一個組織內(nèi)部都會有相應(yīng)的QA去制定組織級的流程。
這樣的流程基本上是通過分析和裁剪得出的。
而在具體項目上，可以考慮在組織級流程的基礎(chǔ)上，根據(jù)項目特點和干系人期望進行適度的調(diào)整。
并且在這個Area產(chǎn)出的幾個文件，應(yīng)該作為其他Area任務(wù)的參考，以指導(dǎo)任務(wù)執(zhí)行。
另外，并非規(guī)劃制定完成后就不可以改變。
需要根據(jù)項目進行情況，依據(jù)相應(yīng)的變更流程進行調(diào)整。
在新員工入職的時候，我們一般都會對其進行公司相應(yīng)的流程培訓(xùn)。
一方面是為了讓新人盡快融入，另外一方面就是為了指導(dǎo)其開展工作。
接下來，我們來具體看看這一章的五項任務(wù)分別做了什么事情。
3.1 Plan Business Analysis Approach
在上一章中，我們提到過每個Task都有以下幾個要素：
Purpose, Description, Inputs, Elements, Guidelines and Tools, Techniques, Stakeholders, Outputs
今天我們提到Business Analysis Planning & Monitoring這個area的第一個任務(wù)。
也就是標題中的3.1Plan Business Analysis Approach規(guī)劃（業(yè)務(wù)分析）工作方法。
Purpose
The purpose of Plan Business Analysis Approach is to define an appropriate method to conduct business analysis activities.
這個任務(wù)的主要作用是去規(guī)劃和定義業(yè)務(wù)分析的方法，以便去指導(dǎo)業(yè)務(wù)分析工作的開展。
Description
Business analysis approaches describe the overall method that will be followed when performing business analysis work on a given initiative, how and when tasks will be performed, and the deliverables that will be produced.
業(yè)務(wù)分析方法論描述了在業(yè)務(wù)分析過程中的所有指導(dǎo)性的方法，包括何時、如何執(zhí)行任務(wù)，并且每個任務(wù)的產(chǎn)出是什么。
Inputs
Needs
The business analysis approach is shaped by the problem or opportunity faced by the organization.
It is necessary to consider what is known about the need at the time of planning, while acknowledging that understanding evolves throughout business analysis activities.
在選擇和制定業(yè)務(wù)分析方法論的時候，需要結(jié)合組織面對的業(yè)務(wù)問題。
正如我之前提到的，如果待解決的問題和范圍比較明確，那么使用瀑布的方式可能會比使用敏捷的方式更合適。
此外還有usecase驅(qū)動等等方法。
Elements
Planning Approach
There are various planning methods used across perspectives, industries, and enterprises. Many planning methods fit somewhere along a continuum between predictive and adaptive approaches.
在規(guī)劃方法論的時候，可以選擇Predictive或者Adaptive。
Predictive的典型代表就是瀑布。
主要是在前期就將解決方案全部都定義好，并且考慮到盡量多的風(fēng)險并進行控制。
Adaptive的典型代表就是敏捷。
主要是保證在短時間內(nèi)的持續(xù)交付，適用于解決方案無法明確的情況下。
Formality and Level of Detail of Business Analysis Deliverables
對于BA在各個任務(wù)中的產(chǎn)出，之前也有小伙伴問過我。
到底要不要用UML，到底要不要寫文檔。
寫的需求規(guī)格能不能直接寫在原型上，而不是單獨寫Word。
其實，決定你的產(chǎn)出的正式程度、詳細程度以及各種要求的因素在于你們選擇了什么樣的方法論。
而方法論剛才已經(jīng)說過了，是基于項目/產(chǎn)品是實際情況進行選擇的。
換言之，每家公司、每個產(chǎn)品要解決的問題、要面向的用戶、發(fā)布的周期等都是不同的，所以不能一概而論的說需要多少正式或者非正式的產(chǎn)出。
下圖是BABOK Guide提供的Predictive和Adaptive兩類方法論的一些相關(guān)因素的比較。
大家可以作為參考。
但是真正需要如何做，還是需要解決自己的實際情況的。
Business Analysis Activities
? identifying the activities required to complete each deliverable and then breaking each activity into tasks
? dividing the work into iterations, identifying the deliverables for each iteration, and then identifying the associated activities and tasks
? using a previous similar initiative as an outline and applying the detailed tasks and activities unique to the current initiative.
我們在規(guī)劃方法流程等程序文件時，需要定義業(yè)務(wù)分析到底要做什么，產(chǎn)出什么內(nèi)容。
和項目管理一樣，我們需要針對交付進行任務(wù)的定義和分解。
有些交付可能不是一次性給出的，而是迭代細化的。
對于這些都需要定義清楚。
而在整個定義的過程中，可以充分參考過去的類似項目。
Timing of Business Analysis Work
何時開展BA的工作呢？
我覺得BABOK Guide洋洋灑灑的寫了一大段。
其實在實際的工作中，我們需要根據(jù)整個項目或產(chǎn)品的資源、優(yōu)先級、約束（時間）進行判斷。
比如，在整個項目計劃的大框架下進行我們BA工作策劃。
Complexity and Risk
復(fù)雜程度和風(fēng)險這個也是需要我們在盡心業(yè)務(wù)分析方法規(guī)劃時去考慮的。
比如，涉及到的干系人越多，BA開展工作就會越復(fù)雜，風(fēng)險也會上升。
與BA相關(guān)的主要包括：BA的專業(yè)和業(yè)務(wù)經(jīng)驗，以及與干系人溝通的技巧等。
這也是為什么我覺得，作為一名BA，你一方面需要加強業(yè)務(wù)分析方法的學(xué)習(xí)和應(yīng)用，
另一方面對于領(lǐng)域知識的學(xué)習(xí)也很重要。
至于一些軟技能，你當然可以通過看書進行學(xué)習(xí)。
但是我個人覺得軟技能的學(xué)習(xí)重在觀察。
你通過觀察資深的BA或者項目經(jīng)理是怎么與干系人溝通，是怎么處理問題的，這樣的學(xué)習(xí)會更有效。
Acceptance
制定完成的業(yè)務(wù)分析方法需要給關(guān)鍵干系人進行評審和確認。
這也是一個達成共識的過程。
對BA的做事方法和流程有所認知和認可，對于后續(xù)的工作開展很有好處。
Guidelines and Tools
這里列出了一些執(zhí)行規(guī)劃任務(wù)時可能會用到的參考。
包括：
? Business Analysis Performance
? Business Policies
? Expert Judgment
? Methodologies and Frameworks
? Stakeholder Engagement Approach
這里需要說明的是最后一個。
干系人溝通方法是本Area的另外一個活動的輸出。
這里也說明了一點：我們可以通過業(yè)務(wù)分析方法去進行干系人溝通方法的制定。
同時，通過干系人溝通方法來作為業(yè)務(wù)分析方法的改進和優(yōu)化參考。
Techniques
? Brainstorming
? Business Cases
??Document Analysis
? Estimation
? Financial Analysis
? Functional Decomposition
? Interviews
? Item Tracking
? Lessons Learned
? Process Modelling
? Reviews
? Risk Analysis and Management
? Scope Modelling
? Survey or Questionnaire
? Workshops
這里會用到的技術(shù)有很多，包括頭腦風(fēng)暴、文檔分析、財務(wù)分析、訪談、經(jīng)驗、問卷等等。
我在這里就不一一展開描述了。
如果大家對于在這個任務(wù)中可能會使用到的某個技術(shù)有疑問，歡迎留言討論。
Stakeholders
? Domain Subject Matter Expert
? Project Manager
? Regulator
? Sponsor
考慮到這類程序型文件的制定和審批，一般都會有以上的相關(guān)干系人參與。
其中最后一個Sponsor，大都是作為審批人員進行參與的。
Outputs
Business Analysis Approach: identifies the business analysis approach and activities that will be performed across an initiative including who will perform the activities, the timing and sequencing of the work, the deliverables that will be produced and the business analysis techniques that may be utilized.
業(yè)務(wù)分析方法或者叫做業(yè)務(wù)分析流程，是這個任務(wù)的產(chǎn)出。
它將指導(dǎo)BA所有的業(yè)務(wù)分析工作的開展，并進行約束。
所以也會是所有任務(wù)的參考。
一般來說，公司會制定相應(yīng)的流程規(guī)范以及文檔模板等供相關(guān)角色使用。
如果沒有這樣的流程規(guī)范，那么在進行工作開展的時候就會比較隨性。
可以分享下你們公司在采用的與BA相關(guān)的流程是怎樣的嘛？
你覺得能夠指導(dǎo)BA工作嗎？
3.2Plan Stakeholder Engagement
Purpose
The purpose of Plan Stakeholder Engagement is to plan an approach for establishing and maintaining effective working relationships with the stakeholders.
規(guī)劃干系人溝通的主要目的就是為了能夠和干系人溝通的更有效率。
Description
Plan Stakeholder Engagement involves conducting a thorough stakeholder analysis to identify all of the involved stakeholders and analyze their characteristics.
其實和PMBOK的干系人管理一樣，作為BA會從業(yè)務(wù)的角度進行干系人的識別、管理等。
BA的工作其實很多時候和Project Manager有些重合。
之前，就有很多小伙伴在問，BA和Project Manager到底有什么不同。
我之前思考并給出了我的解釋。
BA的主要工作是研究要解決的問題，并通過業(yè)務(wù)分析的工具和手段，給出解決方案。
而Project Manager的主要工作是平衡協(xié)調(diào)并控制項目的范圍、成本、資源、質(zhì)量。
這兩者之間還是有不同的。
單單就干系人的關(guān)注方面來說，兩者也可能會有不同。
比如，BA對于Sponsor主要關(guān)注他想要解決的問題，達成的期望等等。
而非業(yè)務(wù)方面的溝通基本上不會參與。
Project Manager可能還要關(guān)注到Sponsor其他的一些訴求。
Inputs
Needs
understanding the business need and the parts of the enterprise that it affects helps in the identification of stakeholders. The need may evolve as stakeholder analysis is performed.
了解Needs，可以幫助識別和定義干系人。
Business Analysis Approach
incorporating the overall business analysis approach into the stakeholder analysis, collaboration, and communication approaches is necessary to ensure consistency across the approaches.
之前如果有規(guī)劃過業(yè)務(wù)分析流程，那么對于干系人的識別、分析、溝通等肯定有一些相關(guān)的程序作為輸入支撐。
Elements
Perform Stakeholder Analysis
Stakeholder analysis involves identifying the stakeholders (who will be directly or indirectly impacted by the change) and their characteristics, as well as analyzing the information once collected. Stakeholder analysis is performed repeatedly as business analysis activities continue.
在進行干系人分析時，需要定義（識別）干系人，包括他們的特征、影響、重要程度等等。
這項工作在整個BA工作過程中將持續(xù)進行。
這點與PMBOK是一致的。
而在進行干系人分析時，可以從以下幾點入手：
Roles
Business analysts identify stakeholder roles in order to understand where and how the stakeholders will contribute to the initiative.
Attitudes
Business analysts identify stakeholder attitudes in order to fully understand what may impact a stakeholder’s actions and behaviours.
Level of Power or Influence
Business analysts evaluate how much influence is needed to implement a change compared to the amount of influence the key stakeholders can bring.
我之前在“需求分析實戰(zhàn)”的系列分享中曾經(jīng)專門寫了一篇關(guān)于干系人的。
其中有一個干系人分析的工具，一張表格。
感興趣的可以去翻一下。
其中其實會對干系人的角色、代表、影響、重要程度等進行分析。
現(xiàn)行的比較通用的一個四象限的干系人分析及應(yīng)對策略，也可以作為下一步行動的代表。
這里需要特別注意的是，有的干系人在整個項目或產(chǎn)品的生命周期中，其屬性是會發(fā)生變化的。
BA需要及時的識別到這樣的變化，并及時更新應(yīng)對。
Define Stakeholder Collaboration
The business analyst may plan different collaboration approaches for internal and external stakeholders, and approaches may differ by business analysis activity.
BA需要在分析干系人時，對于和他們的合作方式進行分析和定義。
一般來說，如果組織內(nèi)的程序文件定義的比較完善，或者已經(jīng)形成了一定的套路了，這些在其中應(yīng)該都會有所描述和涉及。
我們需要做的是，基于項目或本產(chǎn)品的特點，細化并制定相應(yīng)的合作方式。
需要考慮的方面包括：
? timing and frequency of collaboration,
? location,
? available tools such as wikis and online communities,
? delivery method such as in-person or virtual,
? preferences of the stakeholders.
Stakeholder Communication Needs
與規(guī)劃和干系人的合作方式類似，與干系人溝通Needs也需要進行一定的規(guī)劃。
這個規(guī)劃可能會是一個比較正式的文檔，并得到干系人確認認可的。
在小婧的從業(yè)經(jīng)驗里，這個溝通規(guī)劃可能會由你和Project Manager共同制定。
因為常規(guī)性的溝通有可能會和項目周報之類的進行合并。
但是，對于Needs的具體溝通內(nèi)容、頻率、方式等等，需要BA給出相關(guān)的計劃。
Guidelines and Tools
? Business Analysis Performance Assessment
provides results of previous assessments that should be reviewed and incorporated.
? Change Strategy
used for improved assessment of stakeholder impact and the development of more effective stakeholder engagement strategies.
? Current State Description
provides the context within which the work needs to be completed. This information will lead to more effective stakeholder analysis and better understanding of the impact of the desired change.
以上三份參考主要都是為了識別和分析干系人使用。
特別是最后一點，也說明了干系人溝通管理的過程是貫穿在整個BA的工作中的。
Techniques
? Brainstorming
? Business Rules Analysis
? Document Analysis
? Interviews
? Lessons Learned
? Mind Mapping
? Organizational Modelling
? Process Modelling
? Risk Analysis and Management
? Scope Modelling
? Stakeholder List, Map, or Personas
? Survey or Questionnaire
? Workshops
這里列舉的很多工具，BA可以視情況綜合使用。
不同的項目或者產(chǎn)品，干系人分析也會有所不同。
像互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)和傳統(tǒng)行業(yè)，產(chǎn)品和項目所用的方法都會有所不同。
比如傳統(tǒng)行業(yè)的實施項目，可以先分析客戶的組織架構(gòu)，識別相關(guān)干系人。
然后組織訪談，在訪談的過程中，可能會識別出更多的干系人。
對所有的干系人進行分析和管理。
而互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品更多的會采用用戶畫像，或者虛擬干系人的方式進行識別和分析。
Stakeholders
? Customers
? Domain Subject Matter Expert
? End User
? Project Manage
? Regulator
? Sponsor
? Supplier
我原先以為這個Task的干系人會把所有的全部都列上。
后來發(fā)現(xiàn)怎么才這么一點點，就比前一個任務(wù)多了三個：Customer、End User、Supplier。
我想了下，這么列的原因主要是讓你從業(yè)務(wù)的角度，宏觀上進行規(guī)劃。
所以里面不包括：Tester、Support等等這類與解決方案實施相關(guān)的干系人。
Outputs
Stakeholder Engagement Approach
contains：
? a list of the stakeholders, their characteristics which were analyzed
? a listing of roles and responsibilities for the change
? the collaboration and communication approaches the business analyst will utilize during the initiative.
個人覺得有經(jīng)驗的BA都會進行干系人識別和分析。
可是不一定會形成“顯性知識”。
我們制定“Stakeholder Engagement Approach”何嘗不是一種隱性知識顯性化的過程呢？
3.3Plan Business Analysis Governance
我相信大家所在的團隊，對于BA的工作都有一定的檢查標準。
比如在我的團隊中，對于待分析的需求會有一個內(nèi)部討論的過程。
通過討論確定優(yōu)先級后，會開始做方案（有的需求比較大），
方案通過研發(fā)內(nèi)部評審，再通過外部評審后會開始做原型和SRS。
最終原型和SRS研發(fā)內(nèi)部評審?fù)ㄟ^后，會拆User Story并進行對接。
這個過程是個日常的過程，我們可以數(shù)數(shù)。
單正式的評審就有三次，還不包括評審前的討論等。
除此之外，如果要對需求進行變更，我們也需要執(zhí)行類似的流程。
這么多的流程和約束，主要目的是為了保證前期的信息收集、分析、解決方案沒有偏離方向，是有價值的。
羅馬不是一天建成的，每個組織有自己的情況。
每個項目和產(chǎn)品也有自己不同的要求。
需要根據(jù)實際情況制定相應(yīng)的質(zhì)量把控（檢查）點。
什么需求需要做，
什么需求的優(yōu)先級高，
什么需求的解決方案性價比比較高，
什么需求變更可以去執(zhí)行。
Plan Business Analysis Governance其實就在規(guī)劃，在業(yè)務(wù)分析過程中需要進行決策、管理的5W2H。
Purpose
The purpose of Plan Business Analysis Governance is to define how decisions are made about requirements and designs, including reviews, change control, approvals, and prioritization.
Description
Business analysts ensure that a governance process is in place and clarify any ambiguities within it.
其實我們對于業(yè)務(wù)分析前期的工作都會有比較正式的流程把控。
但是隨著分析的深入，業(yè)務(wù)的復(fù)雜，越累越多的事情開始拍腦袋。
以需求優(yōu)先級為例。
但是樣的需求優(yōu)先級為高，為什么是高的，基本上很少去分析。
導(dǎo)致的結(jié)果是，整個Backlog中的大部分，甚至是所有需求的優(yōu)先級都是高的。
換句話說，排沒排優(yōu)先級都一樣。
我們需要在產(chǎn)品或項目開始的時候就規(guī)劃好，對于需求的管理方式、評估因素、責(zé)任角色等等。
不至于太多拍腦袋的事情發(fā)生，特別是需求的隨意變更。
讓程序猿GG痛恨的不是需求變更，是需求又變更了。
Inputs
? Business Analysis Approach
? Stakeholder Engagement Approach
Elements
Decision Making
The decision-making process defines what happens when teams cannot reach consensus, by identifying escalation paths and key stakeholders who hold final decision-making authority.
在進行相關(guān)評審、變更決策時，到底需要哪些人做決定，哪些人參與，決策的依據(jù)等等，這些都需要在這個任務(wù)中進行定義。
Determine the process for requesting changes
如果組織內(nèi)部對于需求變更的流程和相關(guān)角色、職責(zé)定義的比較清晰的話，那么直接基于這個進行項目或者產(chǎn)品的需求變更相關(guān)要求制定。
Determine the elements of the change request
對于變更需要考慮和評估的內(nèi)容，也需要進行規(guī)定。
這些內(nèi)容可能包括，但不限于：
? Cost and time estimates
? Benefits
? Risks
? Priority
? Course(s) of action
Determine how changes will be prioritized
the priority of the proposed change is established relative to other competing interests within the current initiative.
Determine how changes will be documented
configuration management and traceability standards establish product baselines and version control practices that identify which baseline is affected by the change.
Determine how changes will be communicated
how proposed changes, changes under review, and approved, declined, or deferred changes will be communicated to stakeholders.
Determine who will perform the impact analysis
specify who is responsible for performing an analysis of the impacts the proposed change will have across the initiative.
這幾個determine，包括了對流程、要素、要素定義、溝通要求、影響分析等的描述。
Plan Prioritization Approach
Timelines, expected value, dependencies, resource constraints, adopted methodologies, and other factors influence how requirements and designs are prioritized.
對于優(yōu)先級的評定，需要思考以上的要素，包括：時間要求、期望、依賴、資源約束等。
說到依賴，這里想特別強調(diào)一下。
我們很多時候在分析的時候，就盯著一個業(yè)務(wù)點或者一個業(yè)務(wù)過程在思考。
而這個變更可能會引發(fā)一連串的連鎖反應(yīng)。
而這個連鎖反應(yīng)很有可能會造成與原有的業(yè)務(wù)邏輯矛盾的局面。
正如《你的燈亮著嗎？》里面描述的大廈電梯問題，頗有種壓下葫蘆翹起瓢的意思。
如果大家對這個故事感興趣，我們可以專門討論下。
Plan for Approvals
在這個部分，主要是需要確定批準變更等決策的相關(guān)信息。
比如什么類型的需求和設(shè)計應(yīng)該在什么時候由哪些人參與決策，并且這個決策的流程是怎樣的。
當然，這個在我們真正工作的時候可能沒有那么正式，指定評審組長，寫評審報告之類的。
但是，就算是群體決策，也需要有相關(guān)明確流程及產(chǎn)出規(guī)定。
不明確職責(zé)的話，后續(xù)很容易出現(xiàn)扯皮和多次變更的情況。
Guidelines and Tools
? Business Analysis Performance Assessment
? Business Policies
? Current State Description
? Legal/Regulatory Information
Techniques
? Brainstorming
? Document Analysis
? Interviews
? Item Tracking
? Lessons Learned
? Organizational Modelling
? Process Modelling
? Reviews
? Survey or Questionnaire
? Workshops
Stakeholders
? Domain Subject Matter Expert
? Project Manage
? Regulator
? Sponsor
Outputs
Governance Approach
identifies the stakeholders who will have the responsibility and authority to make decisions about business analysis work including who will be responsible for setting priorities and who will approve changes to business analysis information. It also defines the process that will be utilized to manage requirement and design changes across the initiative.
有人問我，公司沒流程咋辦？
還有人問題，公司有流程但是大家不照著執(zhí)行咋辦？
作為一名BA，你需要去做的是，找到問題以及進行分析。
為什么沒有流程？
為什么不執(zhí)行？
是的，有流程是會給很多人加大工作量。
但是當你能夠高質(zhì)量的交付了，就不會這么想了。
我們?nèi)绻茉陂_始階段就嚴格把關(guān)，以后再進行變更和修改的可能性會變小，也會更加符合業(yè)務(wù)和市場的期望。
3.4Plan Business Analysis Information Management
Purpose
The purpose of Plan Business Analysis Information Management is to develop an approach for how business analysis information will be stored and accessed.
對于BA來說，接觸的最多的就是各類信息。
如何對各類信息進行收集、記錄、整理、保存、獲取等，在Plan Business Analysis Information Management中可以進行規(guī)劃。
Description
Information management helps ensure that business analysis information is organized in a functional and useful manner, is easily accessible to appropriate personnel, and is stored for the necessary length of time.
這個任務(wù)主要就是讓業(yè)務(wù)分析相關(guān)的信息有調(diào)理的組織在一起，方便長期的獲取。
我們BA通常會收集的信息種類很多。
競爭對手信息、競品信息、市場信息、客戶反饋、需求、業(yè)務(wù)知識、標準規(guī)范……
對于這些信息你都是怎么存放的呢？
一個BA的電腦文件夾和桌面應(yīng)該是整潔的，被按照一定的規(guī)律劃分的。
這樣主要是為了方便進行文件的查找，也就是信息的查找。
而作為組織級別來說，一個產(chǎn)品、一個項目的相關(guān)信息會更多。
一個有序的文件組織方式，對于團隊里的成員，不僅僅是BA，都是很有意義的。
Inputs
? Business Analysis Approach
? Governance Approach
? Stakeholder Engagement Approach
Elements
Organization of Business Analysis Information
Business analysts are responsible for organizing business analysis information in a manner that allows for efficient access and use. Information must be well structured to ensure it is not difficult to locate, conflicts with other information, or is needlessly duplicated.
在業(yè)務(wù)信息的組織上，要注意不能有歧義很難找到，不能和其他信息沖突，不容易丟失。
其實這里面對于信息的分類方法算是比較高的要求了，雖然是基本的簡單要求。
一般來說，組織的方式可以考慮以下因素：
信息本身的類型，如產(chǎn)品信息、競品信息、行業(yè)信息……
干系人的使用需求，如需求、開發(fā)、測試、發(fā)布
此外，信息類型間的關(guān)系等也需要作為考慮因素。
Level of Abstraction
Level of abstraction describes the breadth and depth of the information being provided.
信息的深度和廣度，也就是信息的詳細程度、顆粒度等，這個劃分與之前制定的程序以及選擇的方法論密切相關(guān)。
比如用例驅(qū)動的業(yè)務(wù)分析與傳統(tǒng)的瀑布業(yè)務(wù)分析其信息的組織、細化方式就會不一樣。
我個人的建議是，以某一個維度為主維度進行信息組織和細化。
Plan Traceability Approach
Business analysts plan to ensure the approach is at a level of detail to add value without excessive overhead.
確保關(guān)鍵和必要的信息的跟蹤方式。
我們無法去跟蹤所有的信息，那么什么信息要追蹤，什么信息只用保證一定的關(guān)注即可。
這個主要是看這個信息能夠帶來的價值，以及其穩(wěn)定性。
比如，就競品而言。
主要競品肯定要重要關(guān)注，而潛在競品只需要定期的去進行追蹤即可。
Plan for Requirements Reuse
Reusing requirements can save an organization time, effort, and cost—provided the requirements are accessible and structured in a manner that supports their reuse.
有一些公共的需求是可以被復(fù)用的。
這類復(fù)用可能是在同一個項目或者產(chǎn)品中，也可能出現(xiàn)在跨項目、跨產(chǎn)品中。
比如用戶的注冊、登陸和管理，這類需求可以作為組織級可復(fù)用需求。
列表的排序規(guī)則、導(dǎo)出規(guī)則、提示規(guī)則等，可以作為項目或產(chǎn)品內(nèi)的復(fù)用需求。
對于復(fù)用需求，我建議只在一個地方做描述，其他地方使用“引用”的描述方法。
這個和開發(fā)設(shè)計的公共類是一個道理。
如果你copy，那么很可能以后增強或者變更時，改落了。
但是這類復(fù)用要注意一點，就是記錄在哪些地方被復(fù)用了。
并且對于公共類、公共需求的修改和變更要慎重，做充分的影響分析。
否則很可能出現(xiàn)，改一個地方把另一個地方改壞了。
Storage and Access
Business analysis information can be stored in many ways.
Storage decisions depend on many factors such as who must access the information, how often they need to access it, and what conditions must be present for access.
如果組織內(nèi)部有SVN之類的庫進行存儲和管理，那就是最好不過的了。
因為這類工具會保存你的每個歷史版本，并且在組織內(nèi)部進行共享，保證有權(quán)限的人可以訪問。
Requirements Attributes
Requirements attributes provide information about requirements, and aid in the ongoing management of the requirements throughout the change.
每個組織管理需求的方式是不同的，有的是用Excel，有的是用禪道之類的工具，有的專業(yè)些的會用DOORS等。
而對于需求應(yīng)該包含的屬性，我覺得也應(yīng)該基于項目或產(chǎn)品特點及組織要求來制定。
可能會包括以下屬性：
? Absolute reference唯一標識ID
? Author記錄者
? Complexity復(fù)雜程度
? Ownership提出者
? Priority優(yōu)先級
? Risks風(fēng)險
? Source來源
? Stability需求的成熟度
? Status狀態(tài)
? Urgency緊迫度
我們以前的需求Excel里面還會包括：提出日期、對應(yīng)模塊等。
Guidelines and Tools
? Business Analysis Performance Assessment
? Business Policies
? Information Management Tools
? Legal/Regulatory Information
這里提到了“信息管理工具”，BABOK Guide3.0中所謂的信息不僅僅是需求，也包括干系人信息等其他一系列的信息。
這個信息管理工具視組織情況而定。
比如白板、Excel、或者是禪道、DOORS等。
Techniques
? Brainstorming
? Interviews
? Item Tracking
? Lessons Learned
? Mind Mapping
? Process Modelling
? Survey or Questionnaire
? Workshops
? ?Stakeholders
? Domain Subject Matter Expert
? Regulator
? Sponsor
Outputs
Information Management Approach
includes the defined approach for how business analysis information will be stored, accessed, and utilized during the change and after the change is complete.
至此與規(guī)劃相關(guān)的4個任務(wù)都分享完了。
其實重要的不是你規(guī)劃了多少程序和流程，而是你找到最合適的。
而也并不是4個任務(wù)都要執(zhí)行。
BABOK Guide3.0中強調(diào)，各個任務(wù)之前沒有先后順序，并且并不一定都要執(zhí)行。
有的公司的Plan Business Analysis Approach就已經(jīng)將這四個部分的內(nèi)容都涉及了。
這里主要是提供一些思路，告訴你怎么開展規(guī)劃工作，從哪幾個方面開展，有什么工具和方法等等。
接下來我們分享3.5監(jiān)控和改進相關(guān)的任務(wù)。
3.5 Identify Business Analysis Performance Improvements
做創(chuàng)造性工作的，包括BA，績效評估是個很難的事情。
因為你不能單純根據(jù)產(chǎn)品或者項目的績效對其進行KPI考核。
你也不能根據(jù)其產(chǎn)出計件，比如出多少原型或者SRS。
因為我們大多數(shù)時間是在思考、溝通……
BABOK Guide3.0在3.5?Identify Business Analysis Performance Improvements章節(jié)中，給出了一些思路，大家可以作為參考。
就算你不是管理層，也可以根據(jù)這個章節(jié)的思路反思一下自己可進步和成長的空間，確定一下改進的方向。
Purpose
The purpose of Identify Business Analysis Performance Improvements is to assess business analysis work and to plan to improve processes where required.
定義業(yè)務(wù)分析績效及改進主要是為了讓BA的工作更加有目標性，有方向性。
Description
To monitor and improve performance, it is necessary to establish the performance measures, conduct the performance analysis, report on the results of the analysis, and identify any necessary preventive, corrective, or developmental actions.
為了監(jiān)控和改善績效，首先需要明確績效衡量標準和方法。
而這個活動是貫穿BA的整個工作始終的。
我們在工作的過程中需要關(guān)注自己的績效達成情況，并作出改進。
Inputs
? Business Analysis Approach
? Performance Objectives (external)
Elements
Performance Analysis
其實我覺得做BA的績效分析真的是一件不容易的事情。
且不說績效指標的定義，就誰來給BA做績效評估及分析，這個職責(zé)就有比較大的學(xué)問。
我們都知道不同的組織對于BA的工作職責(zé)定義是不同的。
有的BA主要接觸的就是研發(fā)人員。
有的BA會接觸到很多客戶、銷售及市場部門的同事、研發(fā)團隊成員、實施團隊成員等等。
那對于不同的BA，分析和評價人就有可能是不一樣的。
而且不同的人來給BA做績效評估，評價的維度和權(quán)重及相關(guān)計算方式也有不同。
簡單來說，如果一個BA在一個項目中擔(dān)任相關(guān)職責(zé)，那么項目經(jīng)理會從其在項目中的表現(xiàn)，以及對項目的貢獻等來進行評估。
而其職能經(jīng)理會從其能力提升、對團隊其他BA的貢獻度等角度來進行評估。
綜合評估時，需要考慮這兩個主要角色的評估權(quán)重。
? Assessment Measures
在BABOK Guide3.0中，給出了幾個BA績效的評估指標。
每個組織可以根據(jù)對BA的職責(zé)定義進行適當?shù)难a充或調(diào)整。
作為BA，你可以自查一下，自己這幾個方面的績效情況如何。
? Accuracy and Completeness
更多時候我們可能會稱這個指標為“計劃一次性達成率”。
你的工作是否按照計劃達成，達成的質(zhì)量是否讓相關(guān)干系人滿意，是否存在反復(fù)修改而導(dǎo)致計劃延期的情況。
? Knowledge
BA是否有完成相關(guān)工作的技能。
這個技能不僅僅包括業(yè)務(wù)知識、專業(yè)知識，也包括一些軟技能，比如溝通等。
? Effectiveness
BA產(chǎn)出的交付，比如PPT、模型、文檔等，是否讓人容易理解，讓后置任務(wù)的負責(zé)人可以拿著這個產(chǎn)出開始自己的工作。
其實這個是工作產(chǎn)出質(zhì)量的一個考慮因素。
舉例來說，你寫的SRS給開發(fā)和測試，他們是否可以開始進行下一步的工作，比如編寫詳細設(shè)計文檔、編寫測試用例。
還是說，他們覺得你寫的很含糊，缺乏細節(jié)，無法指導(dǎo)他們的下一步工作。
除了以上幾個以外，可能還有這些需要考慮的。
? Organizational Support
? Significance
? Strategic
? Timeliness
Analyze Results
將BA的工作與上述定義好的指標進行對比，評估。
我覺得BA比較難評估的主要是因為，評估模型比較難建立。
定量的指標太少，大部分是定性的、主觀的。
Recommend Actions for Improvement
評估完成后，需要提出改進意見和行動計劃。
我們監(jiān)督和評估的主要目的是為了改進。
所以我之前說，這個過程可以在整個工作中持續(xù)去做，也可以由相關(guān)干系人（甚至是自己）來進行非正式的評估。
我有一段時間在每天晚上對當天的工作做總結(jié)。
自省是一種非常有用的手段，會讓你每一天都不至于碌碌無為，會讓你每一天都有新的體會和收獲。
反省過后，對于做的不大好的事情，可以采取相應(yīng)的補救措施或糾正措施。
Guidelines and Tools
? Organizational Performance Standards
制定相應(yīng)的績效指標和評估辦法，特別是正式的評估時，一定要參考組織內(nèi)的評估方式。
這樣才能保證你的目標與組織的目標一致。
Techniques
? Brainstorming
? Interviews
? Item Tracking
? Lessons Learned
? Metrics and Key Performance Indicators (KPIs)
? Observation
? Process Analysis
? Process Modelling
? Reviews
? Risk Analysis and Management
? Root Cause Analysis
? Survey or Questionnaire
? Workshops
這里要特別說明的一點是“Root Cause Analysis”，根因分析。
這個主要是用在分析績效不好（其實我覺得對于績效特別好的也需要進行分析）原因。
分析出原因后，才能提出質(zhì)量較高的改進措施。
Stakeholders
? Domain Subject Matter Experts
? Project Manager
? Sponsor
Outputs
? Business Analysis Performance Assessment
includes a comparison of planned versus actual performance, identifying the root cause of variances from the expected performance, proposed approaches to address issues, and other findings to help understand the performance of business analysis processes.
寫在最后：
至此，Chapter3 Business Analysis Planning and Monitoring就分享完了。
這一章主要是包括4個關(guān)于規(guī)劃的程序文件的制定，以及1個關(guān)于監(jiān)控和改進的文件制定。
以上5個活動會貫穿BA的工作，持續(xù)進行。
這5個文件也會作為BA其他任務(wù)的參考。
小婧是一名行走在實踐路上的資深業(yè)務(wù)分析師（BA），如果想與我同行，就請關(guān)注我吧！
