在規(guī)范期，光有流程制度還不夠，那只是框架性地指導(dǎo)員工工作。還有很多你看不見(jiàn)的縫隙，要用方向性的價(jià)值觀去填充。

你可能覺(jué)得，價(jià)值觀這么虛的東西，這是公司決策層的事，跟我的管理工作有什么關(guān)系呢？你如果這么想，那可就危險(xiǎn)了。

1、價(jià)值觀是制度之外的行動(dòng)指南針

作為中層管理者，你至少要從兩個(gè)層面上，認(rèn)識(shí)到價(jià)值觀對(duì)管理工作的重要性。

（1）首先，價(jià)值觀是制度之外的行動(dòng)指南針，它會(huì)在微觀層面影響員工行為。

舉個(gè)例子，你是一家水果店的店長(zhǎng)，店里有一份價(jià)值30元的芒果，才放了3天，就出現(xiàn)了一些霉點(diǎn)；但是公司的制度寫(xiě)的是可以存放一個(gè)星期。你會(huì)怎么處理這份芒果？

你看，制度之外的縫隙，出現(xiàn)了。員工到底是該主動(dòng)銷毀品相不好的水果呢？還是應(yīng)該降價(jià)銷售或者切成果盤繼續(xù)銷售呢？你很難說(shuō)哪個(gè)選擇是對(duì)的，哪個(gè)選擇是錯(cuò)的。

這個(gè)時(shí)候，價(jià)值觀就可以起作用了。

如果這個(gè)團(tuán)隊(duì)的價(jià)值觀是質(zhì)量第一，那就應(yīng)該主動(dòng)處理掉品相不好的水果；但如果這個(gè)團(tuán)隊(duì)的價(jià)值觀是成本第一，那就要降價(jià)處理或者切成果盤再賣。

這是價(jià)值觀的用處，它可以讓員工清晰地判斷，哪些東西優(yōu)先級(jí)更高。

但如果你團(tuán)隊(duì)沒(méi)有一個(gè)價(jià)值觀共識(shí)，類似這樣的細(xì)節(jié)，你是不可能一一去糾正過(guò)來(lái)的，你也不太可能靠制度去管這么細(xì)的事情。

（2）其次，價(jià)值觀可以有效化解分歧和沖突。

因?yàn)閮r(jià)值觀，講白了，就是一種做事優(yōu)先級(jí)排序的共識(shí)。

我曾經(jīng)有一位老領(lǐng)導(dǎo)給我講過(guò)這么一個(gè)故事。他當(dāng)年在歐洲負(fù)責(zé)波蘭的業(yè)務(wù)，他當(dāng)時(shí)無(wú)意中發(fā)現(xiàn)，有一次公司印刷的宣傳海報(bào)上，有一個(gè)英文單詞，在波蘭語(yǔ)中是比較負(fù)面的意思，會(huì)讓消費(fèi)者覺(jué)得不舒服。

但問(wèn)題是，所有宣傳品都已經(jīng)制作好了，召回的話可是數(shù)十萬(wàn)美元的損失，所有人的年終獎(jiǎng)就別想了。而不撤回嘛，最多有部分消費(fèi)者投訴，花幾萬(wàn)元賠償，說(shuō)不定也能搞定。

我的老領(lǐng)導(dǎo)，就想建議把這次宣傳海報(bào)全部撤回，但他當(dāng)時(shí)只是一個(gè)剛畢業(yè)沒(méi)幾年的小兵，人微言輕，盡管他反饋了好幾次，可是沒(méi)人聽(tīng)他的。

結(jié)果，我的老領(lǐng)導(dǎo)被逼急了，他把墻上的公司價(jià)值觀的鏡框拆了下來(lái)，扛到了總經(jīng)理辦公室，放到了總經(jīng)理的桌子上。他說(shuō)，我知道，怎么做商業(yè)分析，不撤回都是對(duì)的。但是，我們公司的價(jià)值觀，第一條就是以客戶為中心，我認(rèn)為應(yīng)該排在成本前面。

我的老領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)，他當(dāng)時(shí)已經(jīng)做好了被辭退的準(zhǔn)備。因?yàn)?，如果這家公司不遵從自己的價(jià)值觀，那么，自己也就沒(méi)有留下來(lái)的必要了。幸運(yùn)的是，他就是靠著價(jià)值觀，說(shuō)服了總經(jīng)理。而他在之后30年的職業(yè)生涯中，始終踐行價(jià)值觀，最終成為這家500強(qiáng)企業(yè)的全球銷售部負(fù)責(zé)人。

你看，類似這樣的兩難行為，其實(shí)每天都在發(fā)生。規(guī)章制度流程不可能涵蓋方方面面。價(jià)值觀就是這樣一個(gè)指南針，能夠在出現(xiàn)分歧的岔路口，依然能夠指明方向。

2、價(jià)值觀的 “知” 和 “行” 都很難

既然價(jià)值觀這么重要，為什么很多公司卻形同虛設(shè)？

這是因?yàn)?，要用價(jià)值觀這個(gè)管理工具，在“知”和“行”兩方面都很難。

（1）第一，團(tuán)隊(duì)員工可能不知道公司對(duì)價(jià)值觀的定義，就按自己的過(guò)往習(xí)慣來(lái)。

比如，很多公司都會(huì)把“誠(chéng)實(shí)守信、用戶第一”作為價(jià)值觀，但做到什么樣的程度，算是用戶第一？每個(gè)人心中的尺度都不一樣。

（2）第二，就算知道了價(jià)值觀的定義，但要變成行為習(xí)慣又很難。

員工會(huì)認(rèn)為，價(jià)值觀就是墻上的標(biāo)語(yǔ)。你說(shuō)的再多，也不過(guò)是講大道理罷了。聽(tīng)宣講的時(shí)候，可能還有點(diǎn)小激動(dòng)、小感動(dòng)，可是回到工作中，隨著時(shí)間的消磨，大家就又該怎樣還怎樣了。

那么，你作為中層管理者，怎么把價(jià)值觀作為自己有力的管理工具呢？還是從“知”和“行”兩方面來(lái)抓。

3、從“知”和“行”兩方面拉齊價(jià)值觀

3.1 首先，說(shuō)一說(shuō)“知”。

之所以大家沒(méi)法統(tǒng)一共識(shí)，其實(shí)是因?yàn)?，價(jià)值觀太過(guò)于抽象。

（1）所以，第一，我們要幫員工把抽象的價(jià)值觀，翻譯成可評(píng)估、可測(cè)量的行為。

我有一個(gè)價(jià)值觀的定義：“在什么情況下，采取了怎樣的行為，導(dǎo)致了什么樣的后果?！?/p>

比如，還是拿“使命必達(dá)”來(lái)說(shuō)，單聽(tīng)這個(gè)詞，比較抽象，但你可以這么翻譯一下：

• 如果員工對(duì)上級(jí)布置的任務(wù)，行為是推三阻四，拒絕接受，導(dǎo)致任務(wù)失敗，這屬于不達(dá)標(biāo)。
• 如果員工在完成任務(wù)時(shí)，能夠根據(jù)工作任務(wù)的重要性，合理分配工作時(shí)間和精力，排好優(yōu)先級(jí)，保證有價(jià)值的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，這就算合格了。
• 如果員工在完成任務(wù)的時(shí)候，能夠?qū)?nèi)部流程和管理，進(jìn)行全面系統(tǒng)的診斷和評(píng)估。在高度混亂和模糊的環(huán)境中，有效保證所有工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，這就算優(yōu)秀了。

你看，這樣一翻譯，員工就能知道，所謂的“使命必達(dá)”，自己應(yīng)該怎么做了。

（2）第二，再說(shuō)說(shuō)價(jià)值觀的排序。

很多價(jià)值觀，之所以讓員工覺(jué)得空，是因?yàn)槊總€(gè)價(jià)值觀都很正確，但彼此出現(xiàn)矛盾的時(shí)候，就變成了正確的廢話。所以，你要幫他們做好排序，當(dāng)遇到分歧的時(shí)候，員工才可操作。

舉個(gè)例子，為了完成業(yè)績(jī)，推動(dòng)結(jié)果落地，有可能傷害了同事的情感。也就是說(shuō)，“使命必達(dá)”遇上了“團(tuán)隊(duì)合作”，那么，哪個(gè)優(yōu)先？

我們所在的是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)極度充分的紅海市場(chǎng)，同事們?cè)谝黄鹗菫榱丝焖龠_(dá)成業(yè)績(jī)目標(biāo)，而不是“你好我好大家好”，一團(tuán)和氣但成不了事。所以，只要在不違反法律法規(guī)的前提下，任何事情都要向業(yè)務(wù)目標(biāo)讓路。

我非常建議你，把這些價(jià)值觀出現(xiàn)沖突時(shí)的場(chǎng)景，拿出來(lái)做一些極端情況下的討論，這種深入地討論，能夠幫助員工更好地理解價(jià)值觀。

（3）第三，要讓員工統(tǒng)一共識(shí)，翻譯和排序還不夠，你還要學(xué)會(huì)講故事。

我的職業(yè)生涯中，印象最深刻的一次價(jià)值觀洗禮，來(lái)自一位美國(guó)寶潔的前輩。當(dāng)時(shí)，寶潔有一條價(jià)值觀是“積極求勝”，聽(tīng)起來(lái)也很抽象。

但這位前輩，他已經(jīng)做了幾十年的銷售，馬上就要退休了，有一次他來(lái)中國(guó)做交流，我就代表同事們問(wèn)了他一個(gè)問(wèn)題：能不能和我們分享，你這么多年銷售生涯中，最艱難的一次銷售。

他說(shuō)了一個(gè)自己年輕時(shí)候的銷售故事。

當(dāng)時(shí)公司推出了一款洗潔精新品，可以洗水果、蔬菜，對(duì)人體無(wú)毒?？墒?，無(wú)論他如何跟采購(gòu)解釋，出示了各種權(quán)威機(jī)構(gòu)的檢測(cè)報(bào)告，對(duì)方就是不相信。于是，他向采購(gòu)要來(lái)了一瓶可樂(lè)，抿了一口，然后，打開(kāi)洗潔精蓋子，直接仰脖子喝了一口。對(duì)方采購(gòu)被他這種拼命三郎的架勢(shì)震驚到了，生意很快就談成了。

它對(duì)我的意義在于：一下子把抽象的“積極求勝”，變鮮活、具體了。原來(lái)，一名頂級(jí)的銷售人員，不應(yīng)該客戶說(shuō)不你就放棄。而是要敢于拼搏，挑戰(zhàn)不可能。

所以，中層在價(jià)值觀傳播這件事上，就要成為一個(gè)重要的講故事高手。你要積累你自己和身邊的好人好事。把枯燥的價(jià)值觀，用這樣一個(gè)個(gè)鮮活的案例，傳遞給團(tuán)隊(duì)成員。盡量讓每一條價(jià)值觀，背后都有一個(gè)鮮活的故事支撐。

3.2 說(shuō)完知，我再來(lái)說(shuō)說(shuō)“行”。

怎么把價(jià)值觀落地，變成我們可以借力的管理工具呢？

中層管理者要做的，是把價(jià)值觀嵌入到選人、用人、育人、留人的管理動(dòng)作中，只有這樣，才能讓大家真正相信你是動(dòng)真格的。

也就是說(shuō)，你要在管理的每個(gè)環(huán)節(jié)上，都要身體力行地踐行你宣揚(yáng)的團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀。

舉個(gè)例子，面試的時(shí)候，我一定會(huì)追問(wèn)：“候選人在達(dá)成目標(biāo)的背后，是依據(jù)什么作為出發(fā)點(diǎn)進(jìn)行選擇的？”是優(yōu)先考慮客戶，還是優(yōu)先考慮業(yè)績(jī)？是成本導(dǎo)向，還是價(jià)值導(dǎo)向？等等。

在選人的時(shí)候，就選擇價(jià)值觀相似的候選人，這樣，未來(lái)要達(dá)成統(tǒng)一共識(shí)的概率就會(huì)更高一些。
用人時(shí)，我也會(huì)把價(jià)值觀作為一個(gè)重要的考察維度。我的做法是，每個(gè)季度，我都要求團(tuán)隊(duì)成員，參考公司的價(jià)值觀，給自己打一個(gè)分。1分表示不合格，3分表示達(dá)標(biāo)，5分表示優(yōu)秀。同時(shí)，如果自評(píng)不是3分，那么，都需要提供一個(gè)真實(shí)的案例故事作為佐證。

尤其是，人事任免是職場(chǎng)里大家注意力最集中的時(shí)刻，這種時(shí)候，更要把價(jià)值觀的反饋，強(qiáng)烈地體現(xiàn)出來(lái)。

比如，如果有下屬為了完成業(yè)績(jī)，編造報(bào)表欺騙公司，違背了你們誠(chéng)信的價(jià)值觀；或者是發(fā)生了傷害顧客體驗(yàn)的惡性事件，違背了你們“顧客第一”的價(jià)值觀；又或者是，拒絕分享經(jīng)驗(yàn)，違背了學(xué)習(xí)成長(zhǎng)的價(jià)值觀。但同時(shí)，他們都還是業(yè)績(jī)不錯(cuò)的員工，那么，你該怎么處理？

我的建議是，一定要做到零容忍。請(qǐng)HR和你的上級(jí)第一時(shí)間介入，如果觸碰了公司的紅線、底線，我建議果斷開(kāi)除，并作為價(jià)值觀的反面案例，給其它員工做培訓(xùn)。

我的理由很簡(jiǎn)單，價(jià)值觀是一種做事的判斷排序共識(shí)。一旦你容忍了違背價(jià)值觀的一件小事發(fā)生，團(tuán)隊(duì)就會(huì)收到一個(gè)錯(cuò)誤信號(hào)，那就是：“看起來(lái)你說(shuō)一套，做一套嘛”。那么，你以后再說(shuō)價(jià)值觀，就很少有人相信了。

總的來(lái)說(shuō)，你就要在管理的每個(gè)環(huán)節(jié)，都要把價(jià)值觀嵌入進(jìn)去，這樣才能幫你起到管理作用。

價(jià)值觀很重要，因?yàn)樗梢砸?guī)范員工行為，在遇到分歧的時(shí)候找到判斷的抓手；但價(jià)值觀在“知”“行”兩方面的落地都比較困難。我給你分享了在“知”的方面，要做好翻譯和排序，講好故事。在“行”的方面，要學(xué)會(huì)把價(jià)值觀嵌入“選用育留”的每個(gè)環(huán)節(jié)中。

你在落實(shí)價(jià)值觀上，經(jīng)歷過(guò)的一個(gè)最有獲得感的活動(dòng)是什么？

<<<得到·湯君健·給中層的管理課30講 學(xué)習(xí)筆記