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來自第9章《心智模式》P194

我感謝你的誠實，但我的經(jīng)驗和判斷讓我得出多少有些不同的結(jié)論。我來解釋為什么你的建議不成立……

隨著雙方理性、冷靜而又更加有力地宣揚自己的觀點，各自的立場就會變得越來越僵硬。沒有探尋的宣揚會引發(fā)更多的宣揚。實際上，接下來要發(fā)生的事可以用一個系統(tǒng)基本模式來描述，叫做“惡性競爭”( escalation)，與軍備競賽的結(jié)構(gòu)相同。
A辯論得越是起勁兒，B感受到的威脅就越大。于是，B也更激烈地辯論起來。然后，A反過來更激烈地辯論下去。如此反復。經(jīng)理們常常發(fā)現(xiàn)這種惡性競爭簡直讓人筋疲力盡，于是他們干脆避免公開陳述不同觀點，因為"那真是太痛苦了”。
不斷加強的宣揚，效果就像滾雪球一樣，但還是可以通過問幾個問題把雪球停下來。簡單的問題，比如“是什么導致你采取這個立場?”以及“你能解釋你的觀點嗎?”(你能提供“數(shù)據(jù)”或者經(jīng)驗來支持你的觀點嗎?)這些都能給對話增加探尋和融合的元素。

當經(jīng)理人把宣揚和探尋的技能結(jié)合起來時，通常會最有效地帶來學習收獲。換句話說，這是一種“相互的探尋”。這個意思就是說，每個人都把觀點亮出來，供大家來檢查。這會創(chuàng)造一種真正的有脆弱感的氛圍。沒有人能把自己觀點背后的推理隱藏起來—沒有人既能鼓吹自己的觀點又不受開放的、仔細的審查。例如，當探尋和宣揚達到平衡時，我不僅能探尋別人的觀點背后的原因，同時還能把我自己的觀點表達出來，揭示我的假設和推理，并邀請別人來探尋。我可能會說：“這就是我的觀點，這是我持這種觀點的理由。你覺得如何?”
用純粹宣揚的方式，要達到的目標就是贏得辯論。而宣揚和探尋結(jié)合的方式，目標就不再是“贏得辯論”，而是找出最佳的論點。

「I，重述知識」
簡述探尋與宣揚的重要區(qū)別，以及如何做。

只有宣揚，人們關注的是“我贏你輸”，重點在于充分表達我的想法并強迫你接受，然而往往事與愿違，這多是一錘子買賣，再無第二次的可能性。
宣揚和探尋，人們關注的是“雙贏”，重點在于我充分表達了我的想法，我也尊重你的想法，我們探討一個最佳的結(jié)論。在這過程中，雙方都會因為聽取了對方的想法獲得新的成長。

宣揚和探尋的行動步驟
1、適用范圍：公司會議、圍繞重要事情的討論，價值觀沖突時。
2、行動前準備：需要營造一個開放的氛圍，雙方都能坦誠自己的觀點，且不用擔心受到傷害，有可能的情況下，先讓雙方體驗一下被深度聆聽的感覺，了解雙贏思維。
3、行動步驟
1）建立規(guī)則：溝通開始時，給參與者提出“我們每個人先說說自己的想法，對方說時，我們記錄下來但不進行反駁，然后我們一起就著彼此的觀點探討一個最佳的結(jié)論?！庇眠@樣的話語來建立安全感和建立溝通規(guī)則。
2）宣揚：我先帶頭說自己的想法，然后邀請并鼓勵其他人說說。
3）探尋：然后，“這些就是我們的觀點，大家都重述了持自己觀點的理由。你們覺得如何?”引導大家一起探尋對每一個觀點的理解，以及由此迸發(fā)的新想法，更優(yōu)的想法。
4）結(jié)論：就大家最后探討達成共識的最佳觀點總結(jié)。并感謝彼此的坦誠和參與。

「A1，激活經(jīng)驗」
你見過的因為宣揚而失敗的溝通，因為探尋而成功的溝通。

看到這段內(nèi)容時，我腦海里瞬間浮現(xiàn)出我在上一個東家剛?cè)肼毠ぷ鲿r一次會議。
我作為人力資源總監(jiān)入職后，特別關注公司的會議，因為會議是我獲得公司各種重要信息的手段。所以很正式的詢問總經(jīng)理，公司的會議是怎樣的?？偨?jīng)理閃爍其詞，然后說我們一個月開一次管理層會議。
10天后，入職的第二個月月初，管理層會議召開了，總經(jīng)理主持會議。
會議上，匯報從銷售部門開始，依次為研發(fā)、總工辦、生產(chǎn)、財務、綜合各部門?？偨?jīng)理泰然自若的主持著會議，我記錄著聽到的各種信息。銷售總監(jiān)講到最近的銷售額，遇到的銷售難點，發(fā)現(xiàn)的機遇，說：“最近高速公路的需求量在猛增，我們拿回來的招標文件顯示，高清攝像系統(tǒng)是未來的趨勢，我之前說過多次，我們要開發(fā)高清攝像的軟件，你們總是不同意?！?br> 研發(fā)經(jīng)理：“你們下任務，我們做，要做這個需要投入50號以上的軟件開發(fā)人員”
總工程師：“軟件技術，我們從來沒有嘗試過，現(xiàn)在要轉(zhuǎn)型，風險太大?！?br> 銷售總監(jiān)：“風險大就不做，公司發(fā)展不起來，我們這些人都該退下來，換一批不是股東的人上來?！?br> 真真是話不投機半句多，鋒芒畢露、針鋒相對，2、3分鐘后，會議上就硝煙彌漫，總經(jīng)理加入到了爭論中，一個小時過去，什么結(jié)果也沒有，會議不了了之。
大家都在宣揚自己的觀點，固守自己的概念，指責對方，評論對方。從此，再沒有召開過管理層的集體會議。

3年后，總經(jīng)理退居二線，新任總經(jīng)理的一項工作重點是凝聚管理團隊，計劃之一是開月度管理層會議。
我配合他編寫了管理層經(jīng)營會議規(guī)則，我一個個征求管理層的意見，收集他們反饋并修改，規(guī)則中將會議分為了兩個部分，第一部分是純粹匯報，第二部分是研討問題。
在第二部分，我們采取了先陳述事實、講述自己的觀點和難題，再大家發(fā)表個人意見（宣揚），然后進行探討找到最佳方案（探尋），最后達成共識的套路。要求在前兩個環(huán)節(jié)時不可評論對方，打斷對方，而在第三個環(huán)節(jié)時，先聆聽，再探討，并做到不攻擊。
實行三個月，我們不斷調(diào)整每個環(huán)節(jié)，讓規(guī)則更完善。
從此，遵循宣揚和探尋原則的會議，每個月堅持召開，直到現(xiàn)在。

附：探尋與宣揚平衡的操作指南 P197

宣揚自己的觀點時：
要讓你自己的推理明確暴露出來。(例如，說出你是如何形成你的觀點的，你所依據(jù)的實際“數(shù)據(jù)”是什么。)
鼓勵對方提出不同的觀點。(即問：“你有相反的事實或數(shù)據(jù)，或者不同的結(jié)論嗎?”)
主動探尋對方與自己不同的觀點。(即“你的觀點有哪些?”“你是如何得出這種觀點的?”“你考慮的數(shù)據(jù)是否和我考慮的有所不同?

探尋對方觀點時：
如果你對對方的觀點作出一些假設，就要清楚地加以說明，并承認那些是假設。
把你的假設所依據(jù)的事實或“數(shù)據(jù)”亮出來。
如果你并不真正地對對方的回答感興趣(即如果你只是想表現(xiàn)出禮貌，或者想揭露對方)，就不要問問題。

當你陷入僵局(對方不再對探尋其觀點持開放心態(tài))時：
詢問是什么事實數(shù)據(jù)或邏輯改變了他們的看法。
詢問是否有共同設計實驗(或其他探尋方法)的可能，以便得到新信息。

當你或?qū)Ψ綄Ρ磉_觀點或?qū)嶒灢煌奶娲敕ǜ械姜q豫時：
鼓勵對方(或你自己)想出是什么導致這種困難和猶豫。(即“在這個情況中，或者你我身上，有什么東西使開放的交流變難了？”
如果雙方都想克服障礙，就要一起設計出方法來實現(xiàn)。