一群平凡人，能做出不平凡的事業(yè)嗎？
這是完全可以做到的，只要我們組織中的每一個人都能做到卓有成效。
卓有成效是管理者必須做到的事，但是在所有的知識組織中，每一位知識工作者其實都是管理者——即使他沒有所謂的職權(quán)，只要他能為組織做出突出的貢獻(xiàn)。
管理者的成效往往是決定組織工作成效的最關(guān)鍵因素；并不是只有高級管理人員才是管理者，所有負(fù)責(zé)行動和決策而又有助于提高機(jī)構(gòu)工作效能的人，都應(yīng)該像管理者一樣工作和思考。
如何卓有成效？
?記錄并分析時間的使用情況
?把眼光集中在貢獻(xiàn)上
?充分發(fā)揮人的長處
?要事優(yōu)先
?有效決策
在知識分子或?qū)I(yè)人士云集的企業(yè)中，“管理的有效性”是一個挑戰(zhàn)。“管理有效性”的關(guān)鍵，不在于有效地“管理別人”，而在于有效地“管理自己”；不在于“如何管理他人”，而在于“如何管理自己”。
如果企圖像對待“體力工作者”一樣去管理別人，結(jié)果只能適得其反。對待知識工作者，我們的管理哲學(xué)必須改變，管理者必須學(xué)會使自己的工作有效。通過自己有效的管理工作，使整個企業(yè)有效，使知識轉(zhuǎn)化為成果。
管理者是企業(yè)的關(guān)鍵因素，是企業(yè)內(nèi)生力量的源泉。管理者通過自己的工作，使其他人、其他職務(wù)、其他部門，乃至整個企業(yè)，產(chǎn)生積極的成果。因此，德魯克把那些“通過他人對企業(yè)的最終成果產(chǎn)生影響的人”，視同為“管理者”這包括各級經(jīng)理人員和各類專業(yè)人員。在知識經(jīng)濟(jì)時代，決定組織命運(yùn)的是這些管理者，他們思考或運(yùn)用的知識，用于組織或個人的行動和決策，這些行動和決策會影響組織運(yùn)行的有效性，最終影響到組織的成果。
管理者的價值不在于任勞任怨、埋頭苦干、服從領(lǐng)導(dǎo)或聽命于上司，也不在于提供各種精專的知識、工具、觀念和術(shù)語，更不在于職稱、頭銜或地位，而在于依靠自身的知識、才干和貢獻(xiàn)意識，促進(jìn)組織產(chǎn)生成果。
管理者的工作，本質(zhì)上是“思考”或腦力活動，是無形的活動?！八伎肌钡慕Y(jié)果是知識、創(chuàng)意、信息、見解或智慧，而不是價值或財富?！八伎肌笨赡軙兂梢患軣o效的事情，一旦思考無效，就等于沒有成就，思考本身也不會持續(xù)。而且，別人或管理當(dāng)局無法對此“思考過程”進(jìn)行干預(yù)或管理，必須依賴這些管理者的自我引導(dǎo)；通過自我管理的“有效性”，使知識轉(zhuǎn)化為他人的行動，轉(zhuǎn)化為企業(yè)的成果或績效。知識不等于成果，只是產(chǎn)生成果的一種資源；只有通過有效的管理工作，知識才能轉(zhuǎn)化為成果。
然而，每個管理者都處在分散的狀態(tài)，分頭參與組織各個領(lǐng)域、各個過程和各個環(huán)節(jié)的工作。自我管理的結(jié)果，不會自然而然地形成一個整體，因此，必須強(qiáng)調(diào)管理工作的“有效性”。這種“自我管理的有效性”，在很大程度上取決于管理者的意識和思維方式，包括整體意識、貢獻(xiàn)意識和成果意識，集中精力于少數(shù)關(guān)鍵領(lǐng)域，選擇正確的事情去做。如果事情本身不正確，就不可能產(chǎn)生積極的成果。不然，就是“在錯誤的事情上窮折騰”，或“花錢折騰人”。
這種“自我管理的有效性”，在很大程度上取決于管理者的觀念和行為方式，致力于把事情做正確，包括善用有限的時間，重視為其他職務(wù)、其他部門和整個企業(yè)做貢獻(xiàn)，重視發(fā)揮自己、同僚、上司和下屬的長處，等等；為組織的整體目標(biāo)，以及下屬的成長和完成任務(wù)承擔(dān)責(zé)任；促使知識轉(zhuǎn)化為行動和成果；不然，就是“無事忙”或“給他人制造麻煩”。
概言之，管理者的有效性，強(qiáng)調(diào)的是“做正確的事情，把事情做正確”；強(qiáng)調(diào)的是“按時做完自己該做的事情并產(chǎn)生成果”；強(qiáng)調(diào)的是把“知識轉(zhuǎn)化為成果”。管理者工作的失效，乃至失敗，往往是因為沒有足夠的時間去思考如何做正確的事情或把事情做正確。他們的時間往往被掠奪，使自己陷于日常事務(wù)和內(nèi)部復(fù)雜的關(guān)系中，疲于奔命，被現(xiàn)實的壓力牽著鼻子走，以致忽略了產(chǎn)生成果的方向，忽略了產(chǎn)生成果的外部聯(lián)系。進(jìn)而，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，以及內(nèi)部專業(yè)化分工體系的深化，使他們更看不到外部的機(jī)會以及協(xié)同的必要。
善用有限的時間
管理者的自由支配時間很有限，大約只有全部工作時間的1/4；而且，地位越高的人，自由支配的時間就越少。組織規(guī)模越大，管理者的“管理關(guān)系”就越復(fù)雜，協(xié)調(diào)所需要的時間就越多，可自由支配的時間就會越少。
善用時間的管理者，必須排除一切干擾，集中時間和精力于一件事情——一件值得做的事情。不要把時間弄碎了，零星時間等于沒有時間。比如，騰出一兩天時間，集中處理疑難問題或真正重大的事情。
每個管理者，只有通過工作的研究，才能弄清楚自己有多少自由支配的時間，才能下定決心，該放就放下。放下那些次要事情，或不重要、無關(guān)緊要、與貢獻(xiàn)沒有關(guān)聯(lián)的事情。專注于關(guān)鍵事情，抓矛盾的主要方面，爭取時間上的主動權(quán)。
也只有通過工作研究，才能弄清楚各種因素之間的內(nèi)在聯(lián)系，追本溯源、抓住本質(zhì)，從源頭上或根本上解決問題，避免就事論事。很多事情都是這樣，沒有頭緒，也就沒有成效；理出頭緒，事情反而簡單。不然，按下葫蘆浮起瓢，新的問題、新的麻煩，以及緊急而不重要的事情，會接踵而來，永無寧日。
在貢獻(xiàn)上下工夫
對于一個管理者而言，“重視貢獻(xiàn)”是一種意識，決定了管理工作的有效性?！柏暙I(xiàn)意識”可以幫助管理者突破“專長、技術(shù)、職務(wù)和部門”的界限，看到外部的機(jī)會或客戶的需求，看到產(chǎn)生成果的地方，發(fā)揮自己應(yīng)有的作用。有效的管理者一定會注重“貢獻(xiàn)”，懂得如何把“知識轉(zhuǎn)化為成果”，為“貢獻(xiàn)”而工作，使自己的工作和企業(yè)的成效結(jié)合起來。缺乏“貢獻(xiàn)意識”，思考就會停止，工作就會失效，甚或一事無成。
對每一個管理者而言，應(yīng)該關(guān)注三個方面的貢獻(xiàn)，即擴(kuò)大組織的直接成果，強(qiáng)化組織的存在價值，培養(yǎng)明天需要的人才。
首先是“擴(kuò)大組織的直接成果”?！爸苯映晒北容^容易理解，諸如，企業(yè)的銷售收入或利潤，醫(yī)院護(hù)理或治療病人的結(jié)果，等等。然而，隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，專業(yè)化分工越來越精細(xì)，分工基礎(chǔ)上的“協(xié)同”越來越困難，最終可能會導(dǎo)致整體失效或難以產(chǎn)生成果。這就需要管理者運(yùn)用“貢獻(xiàn)意識”，包括對“貢獻(xiàn)”做出承諾和努力，使整個組織協(xié)調(diào)起來。這也是管理者自身存在的價值和理由。
圍繞著“直接成果”，每一個管理者都應(yīng)該弄清楚，究竟能為其他人、其他部門乃至整個組織貢獻(xiàn)什么？這種“橫向的貢獻(xiàn)意識”，能使專業(yè)化的分工體系有效地協(xié)同起來，并產(chǎn)生更大的成就。
其次是“強(qiáng)化組織的存在價值”。毫無疑問，組織需要“直接成果”，就像人需要食物或營養(yǎng)一樣，但是，一個組織還需要強(qiáng)化長期存在的價值和理由。一個組織的存在價值和理由，說到底，就是為誰服務(wù)以及做多大貢獻(xiàn)。相反，一個組織如果離開了現(xiàn)實的價值貢獻(xiàn)和長期的價值承諾，就會失去存在下去的理由，內(nèi)部也容易渙散，產(chǎn)生混亂甚至解體。每個管理者有責(zé)任幫助身邊的同事提高認(rèn)識，提高精神境界，使大家把眼光放得遠(yuǎn)一些。一個組織只能在“全體成員”的精神境界范圍內(nèi)成長。
圍繞著“強(qiáng)化組織的存在價值”，每一個管理者都應(yīng)該弄清楚，究竟應(yīng)該怎樣做或做些什么貢獻(xiàn)，才能使一個組織長期存在下去？
最后是“培養(yǎng)明天需要的人才”。每個人都難免一死，每個人的貢獻(xiàn)都是有限的，組織就是這樣一種“工具”，用以克服每個人在“壽命和貢獻(xiàn)”上的限度。從這個意義上說，組織若不能存續(xù)，就是失敗。組織必須為明天培養(yǎng)人才，更新或提高人力資源水準(zhǔn)。
善于用人的長處
按照傳統(tǒng)的概念，“用人所長”是指用“下屬”所長或發(fā)揮“下屬”的長處。這是不夠的，現(xiàn)在的管理者還應(yīng)該懂得，如何發(fā)揮上司所長和自己所長，這樣才能使每一個管理者的各方關(guān)系（或稱“管理關(guān)系”）協(xié)調(diào)起來，才能使管理工作變得有效。
首先是“發(fā)揮下屬所長”。管理者要為下屬設(shè)計好每一個“職務(wù)”，使每一個職務(wù)都是“常人或普通人”能夠勝任的。如果一個職務(wù)設(shè)計得不好，超出了普通人的能力范疇，或需要“非凡氣質(zhì)”或“特殊天分”，那就找不到合適的人，誰也干不好。如果一個職務(wù)誰也干不好，就必須重新設(shè)計，要設(shè)計得使一個常人能夠發(fā)揮潛質(zhì)，提升才干，并獲得成就感。如果一個職務(wù)設(shè)計得過于“具體或刻板”，缺乏成長和創(chuàng)新的空間，就不能使人通過工作獲得成長和激勵，而只能依賴報酬和晉升進(jìn)行刺激，這樣最終會導(dǎo)致組織內(nèi)虛職或頭銜過分膨脹。
與“職務(wù)設(shè)計”相對應(yīng)的就是“選拔人才”，即為每一個“職務(wù)”配置合適的“人才”，也稱“人事結(jié)合”。管理者必須本著“發(fā)揮下屬所長”的原則，去關(guān)注下屬的長處，依據(jù)下屬的長處安排職務(wù)工作，并使其長處得以發(fā)揮。
沒有完美無缺的人，一個人無論多么有才、十全十美，比起整個人類擁有的知識和能力，比起組織擁有的力量來，都無足掛齒。有效的管理者，懂得如何把平凡的人組織起來，做出不平凡的事情。組織起來的力量就在于“發(fā)現(xiàn)并發(fā)揮”每一個人的長處，所謂“物盡其用、人盡其才”。
平庸的管理者正好相反，往往專注于別人的短處，專門跟別人的短處過不去。以往的考核評價制度，如同醫(yī)生診斷，專找人的毛病、短處或不足，甚至找碴兒。這種考評制度從來就沒有被認(rèn)真執(zhí)行過，只是流于形式。考評制度要利于發(fā)現(xiàn)一個人的長處，發(fā)現(xiàn)他在哪方面工作做得好，哪方面可能會做得好，需要學(xué)習(xí)些什么才能發(fā)揮他的長處，等等。
每個人都有短處，包括弱點(diǎn)、不足、缺點(diǎn)，甚至失誤或錯誤?？墒?，人之“短處和長處”，就像“高峰與低谷”一樣同時并存，且難以改變。沒有“優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)”的人，往往被稱之為“平庸之輩”。組織作為一種社會性手段，可以做到用人之長，并使一個人的短處不發(fā)揮作用，至少不影響他自己的工作和成就。
管理者要學(xué)會容忍他人的短處，而不要企圖使人成為“完人”或“全才”。有才能者往往自視甚高，以自我為中心，但這并不會影響這個人成為有作為的人或偉人。只有當(dāng)一個人的短處影響到其優(yōu)勢發(fā)揮的時候，才應(yīng)該考慮如何予以限制，或予以幫助和彌補(bǔ)。
其次是“發(fā)揮上司所長”。有一條不成文的法則，即幫助上司晉升是下屬成功的捷徑。每個管理者都應(yīng)該弄清楚，自己的上司究竟能做什么，有過什么成就，需要什么幫助，如何發(fā)揮他的長處？千萬不要勉強(qiáng)上司做不擅長的事情，也不要企圖改變上司，抱怨上司的短處。上司一定有過人之處，有自己的一套有效的方式、習(xí)慣和方法。下屬必須據(jù)此改變或調(diào)整自己的方式和方法，以協(xié)助上司，發(fā)揮上司的長處，從而使上下一致，為整體績效做出貢獻(xiàn)。
最后是“發(fā)揮自己所長”。俗話說，“人貴有自知之明”。管理者必須清楚“限制無處不在，可干的事情也很多”，必須清楚自己干不了什么。不要為自己找借口，世上沒人限制你做貢獻(xiàn)。必須找到自己可以做而且值得做的事，弄清自己的有效工作“習(xí)慣”，不需刻意模仿他人，只做自己擅長、別人卻感到困難的事情。
重要的事情優(yōu)先
孔子曰：“物有本末，事有終始，知所先后，則近道矣。”有效的管理者總是先做重要的事情，所謂“要事優(yōu)先”；而且，一次只做一件事情，所謂“一心不可二用”，或“不同時捕捉兩只兔子”。忙忙碌碌、一事無成的人，往往低估做成一件事情所需要的時間，且喜歡同時做幾件事情；所謂“眉毛胡子一把抓”，亂了章法，亂了方寸，亂了陣腳。
一個管理者的“時間”是有限的，相對于要做的貢獻(xiàn)來說，時間更是有限。必須“抓大放小”，分清“輕重緩急”，選擇關(guān)鍵的事情去做；尤其要抓住關(guān)鍵，做成一件事情，進(jìn)入良性循環(huán)，一順百順。不然，所有事情都會變得緊急，麻煩接踵而來，管理者就會被現(xiàn)實的壓力牽著鼻子走，陷入惡性循環(huán)之中，最終成為緊急事務(wù)的“處理者”，而不是謀定而動、舉重若輕的“管理者”。
要想做成一件大事，必須集中精力，拿出足夠的時間。做成一件關(guān)鍵的大事，往往需要很多條件；然而，只要一個條件不具備，就可能功敗垂成。面對無數(shù)變數(shù)，管理者必須不遺余力、窮盡方法。如果考慮到我們的“能力”有限，事情更是這樣。必須把自己的所有長處，集中于成敗的關(guān)鍵或機(jī)會上，這是唯一能夠產(chǎn)生成果的辦法。不能幾件事情、齊頭并進(jìn)。只有莫扎特這樣的天才，才能同時作曲數(shù)首，且都是杰作。而其他一流作曲家，甚至如巴赫、韓德爾、海頓和威爾第，都只能專心于一曲，完成后再作另一曲。
當(dāng)一個管理者要想專心致志于重要的機(jī)會時，必須擺脫過去，擺脫已經(jīng)沒有價值的事情。以免時間、精力和重要的資源，被那些不再產(chǎn)生成果的事情所占據(jù)。無論一個管理者多么睿智、多么有遠(yuǎn)見卓識，總是要受到時間和空間的限制。過去的一切終究會過時或不合時宜，必須予以揚(yáng)棄。管理者必須定期檢討，一旦確認(rèn)某些事情沒有繼續(xù)做下去的必要，就應(yīng)該予以終止，轉(zhuǎn)向更有價值的事情。
擺脫過去或終止一件沒有價值的事情并不容易。這類事情往往代表著過去的輝煌和成就，也關(guān)系著當(dāng)事者的口碑、情感和面子。終止這些事情沒有好的辦法，需要非常的勇氣和決心。對于組織而言，可以設(shè)定一個新的原則，明確規(guī)定任何制度性規(guī)范或現(xiàn)行的舉措，都是有時效限制的或臨時性的；一旦過了時限，就必須重新檢討，重新決策；否則，視同自動失效。美國聯(lián)邦政府，至少有半數(shù)以上的資源，依然從事著過去或過時的事情，或者說，只是按陳舊的規(guī)章制度例行公事而已，而不能產(chǎn)生成果，不能對社會產(chǎn)生積極的影響。
“擺脫過去”和“面向未來”，是兩件不同的事情。不能借助于“面向未來”而“擺脫過去”，必須刪去一件事情，才能進(jìn)入另一件事情。如果不能終止已經(jīng)失去價值的事情，就會繼續(xù)占用人才，尤其是優(yōu)秀的人才;如果沒有經(jīng)過實踐考驗的優(yōu)秀人才，就無法開始一項開創(chuàng)性的事業(yè)。任何開創(chuàng)性的事業(yè)都有風(fēng)險，如果交給新人，更加危險。
對一個管理者而言，面向未來，選擇重要的事情去做，同樣需要有勇氣或膽略。其中最重要的“要事優(yōu)先”原則是——注重未來而不是現(xiàn)實，注重機(jī)會而不是現(xiàn)實壓力，注重外部而不是內(nèi)部，注重貢獻(xiàn)而不是安全，注重創(chuàng)新而不是盲從。這也許是有些管理者不能卓有成效，或變得平庸的主要原因。
然而，現(xiàn)實的管理者往往事務(wù)纏身，在現(xiàn)實壓力面前，那些危機(jī)事件或緊急事情必然“優(yōu)先”；而“具有未來意義”的機(jī)會和事情就會“暫緩”。事實上，只要暫緩，就不會啟動，也許永遠(yuǎn)不會啟動。這也是一個組織難以成功地走向未來，走向更大成就的原因。
有效決策的要點(diǎn)
管理者的基本工作就是“決策”，也只有管理者才需要做決策。管理者的決策，不是就事論事地解決“例?！眴栴}，而是基于思想觀念或高層次認(rèn)識，對整個組織的存在價值、人才隊伍開發(fā)和短期績效或成果，產(chǎn)生實質(zhì)性的影響。
第一個決策要領(lǐng)是，弄清決策事項的性質(zhì)。有效的決策者絕不會就事論事尋找對策或方案，而總是把遇到的麻煩當(dāng)做表面現(xiàn)象，相信真正的問題一定隱藏在背后；必須設(shè)法弄清楚事實，弄清楚這是一件什么事情，弄清楚事情的本質(zhì)和全貌；然后形成思想觀念，形成所謂的“高層次概念性認(rèn)識”；最后從高層次觀念入手，尋求解決問題的系統(tǒng)方案。
只有弄清事實真相，才能把握事情的性質(zhì)，形成正確的思想、觀念或認(rèn)識，才能做出正確的決策。
基于“事實和認(rèn)識”進(jìn)行決策的事項不會太多；組織中大量重復(fù)出現(xiàn)的是“例常事件”。對于這類“例常事件”，只需要應(yīng)用事先制定好的“規(guī)則和程序”進(jìn)行決策；也稱“程序性決策”。對有效的管理者來說，真正需要做的決策不會太多，也不可能太多。這里的關(guān)鍵是，要學(xué)會區(qū)分“例常事件”和“例外事件”，學(xué)會制定“原則、政策、制度或規(guī)程”，通過授權(quán)，讓工作者或當(dāng)事人去處理重復(fù)發(fā)生的“例常事件”。
第二個決策要領(lǐng)是，確定目標(biāo)及其邊界條件。任何一項決策都必須明確目標(biāo)，弄清楚為什么要做這件事情？或者，做這件事情的目的是什么？而且，目標(biāo)越明確，決策越有效。明確目標(biāo)的最好方法，是把有關(guān)決策的“各種需求”表達(dá)出來，作為決策的“邊界條件”。所謂“邊界條件”，意思是達(dá)不到這些條件，就滿足不了各項需求，就達(dá)不到預(yù)期的目的。
除此之外，還有幾項決策要領(lǐng)，包括折中或妥協(xié)，把行動納入到?jīng)Q策之中，以及建立反饋機(jī)制，檢驗決策的有效性或時效性。對于有效的管理者來說，懂得這些決策要領(lǐng)是不夠的，還必須懂得如何克服“偏見”，否則，就不可能把握事實真相，形成正確的思想、觀念或認(rèn)識，形成正確的決策。
決策過程，實際上就是一個“驗證假設(shè)”的過程，包括導(dǎo)入不同的意見和爭論，建立公正的基礎(chǔ)；在防止個人偏見的基礎(chǔ)上，建立更為切合實際的假設(shè)；明確檢驗假設(shè)所需要的數(shù)據(jù)、事實或證據(jù)，以及對各種假設(shè)進(jìn)行嚴(yán)格的檢驗。對于一項決策來說，真正的困難在于決策者或管理者的見解，尤其是一項具有未來意義的決策，需要獨(dú)到而充滿智慧的見解。管理者的見解，源自實踐、學(xué)習(xí)和修煉，不可能簡單獲得。
為什么需要卓有成效的管理者
“有效性”是“知識工作者”（knowledge worker）的一種特殊技能，對“體力工作”而言，我們所重視的只是“效率”。所謂效率，可以說是“把事情做對”（to do things right）的能力，而不是“做對的事情”（to get the right things done）的能力。體力工作的成果，通?？梢杂脭?shù)量和質(zhì)量來衡量，例如制成了多少雙鞋子及其質(zhì)量如何。近一百年來，對如何衡量體力工作的效率和質(zhì)量，我們已有相當(dāng)?shù)难芯浚F(xiàn)在我們已經(jīng)能夠運(yùn)用測定體力工作效率的方法，來促使工作者的產(chǎn)出大為增加。
在過去，一個機(jī)構(gòu)的組成多以體力工作者為主體，例如操作機(jī)器的工人，或前線打仗的士兵。所以，關(guān)于有效性的需要不太迫切，問題也沒有今天嚴(yán)重。位居高職的管理者只不過是下達(dá)命令，要求下屬執(zhí)行而已。而且管理者的人數(shù)，也只占全部工作人數(shù)中一個極小的比例。所以，不管是否站得住腳，我們暫且假定他們都是卓有成效的。在那樣的情形下，我們不妨完全信任管理者的天賦，認(rèn)為他們已具備了一般人所不容易具備的能力。
總而言之，在從前的機(jī)構(gòu)中，主要的問題就是如何提高聽命于人的體力工作者的效率。知識工作者在從前的機(jī)構(gòu)中并不扮演重要的角色。
實際上，早期的知識工作者中只有極少一部分人在機(jī)構(gòu)里工作，大部分人都是自行開業(yè)，最多雇用一位助手。因此，他們的工作是否有效，只會影響到他們自己。
而今天，由知識工作者構(gòu)成的組織比比皆是，而且都頗有規(guī)?！，F(xiàn)代的社會，是一個由組織化的機(jī)構(gòu)形成的社會。其中的每一個機(jī)構(gòu)，包括軍事機(jī)構(gòu)，都在把重心轉(zhuǎn)向知識工作者，他們在工作中需要使用更多的智慧，而不是發(fā)達(dá)的肌肉或靈巧的雙手。那些受過教育，懂得使用知識、理論和概念的人漸漸取代僅有體力技能的人，成為組織里的主力，他們只有對組織真正有貢獻(xiàn)，才算是有效。
我們無法對知識工作者進(jìn)行嚴(yán)密和細(xì)致的督導(dǎo)，我們只能協(xié)助他們。知識工作者本人必須自己管理自己，自覺地完成任務(wù)，自覺地做出貢獻(xiàn)，自覺地追求工作效益。
知識工作者并不生產(chǎn)本身具有效用的產(chǎn)品。他不生產(chǎn)有形的產(chǎn)品，例如挖一條水溝、制造一雙鞋或一個機(jī)械零件。他生產(chǎn)的是知識、創(chuàng)意和信息。這樣的產(chǎn)品本身并無用途，只有通過另一位知識工作者，把他的產(chǎn)品當(dāng)做投入，并轉(zhuǎn)化為另一種產(chǎn)出，它們才具有實際的意義。再偉大的智慧，如果不能應(yīng)用在行動上，也將只是毫無意義的資料。因此，知識工作者必須做到一些體力工作者不需要做的事，他必須具有有效性。而且，他不能只顧到他的產(chǎn)品本身的效用。
知識工作者是一項特殊的“生產(chǎn)要素”，通過這項生產(chǎn)要素，當(dāng)今一些高度發(fā)達(dá)的社會和經(jīng)濟(jì)實體，如美國、日本和西歐國家，才得以獲得及保持了強(qiáng)大的競爭力。
在組織的內(nèi)部，不會有成果出現(xiàn)，一切成果都存在于組織之外。舉例來說，企業(yè)機(jī)構(gòu)的成果，是通過顧客產(chǎn)生的，企業(yè)付出的成本和努力，必須通過顧客購買其產(chǎn)品或服務(wù)，才能轉(zhuǎn)變?yōu)槭杖牒屠麧櫋?/p>
在組織內(nèi)部所發(fā)生的，只有人工和成本。我們說企業(yè)內(nèi)部的“利潤中心”，其實是客氣的稱呼而已，實質(zhì)上應(yīng)該是“人工中心”。一個組織要產(chǎn)生一項既定成果，其工作量越少，表示其成績越好。如果要用10萬人來生產(chǎn)市場上需要的汽車或鋼鐵，那就是一項工業(yè)技術(shù)的失敗。人數(shù)越少，規(guī)模越小，內(nèi)部的工作越輕，組織就越接近于完美，就越有存在的理由。而組織存在的唯一理由，就是為外部環(huán)境提供良好的服務(wù)。
一個組織絕不能像生物一樣，以自身的生存為目的，如果能延續(xù)后代就算成功了。組織是社會的一種器官，只有能為外部環(huán)境做出自己的貢獻(xiàn)，才能算有所成就。但是，當(dāng)組織的規(guī)模日益擴(kuò)大，并且看來日益成功時，其內(nèi)部的種種事務(wù)也將變得更多，這些事務(wù)將占據(jù)管理者更多的興趣、精神和能力，使其難以顧及自己的真正任務(wù)，無法為外界提供有效的服務(wù)。
對有效性的認(rèn)識
要想提高管理者的績效和成就，使工作達(dá)到令人滿意的程度，唯一可行的辦法，就是提高有效性。
我們當(dāng)然可以在各方面任用能力特別高的人，任用知識特別豐富的人。但是我認(rèn)為這兩類人才畢竟難以找到。
我們必須學(xué)會這么一種建立組織的方式：若某人在某一重要領(lǐng)域具有一技之長，就要讓他充分發(fā)揮這一特長。我們不能一味拔高能力的標(biāo)準(zhǔn)來期望管理者的績效，更不能期望萬能的天才來達(dá)成績效。我們只有通過改進(jìn)工作的手段來充分發(fā)揮人的能力，而不應(yīng)該期望人的能力突然提高。
上述原則大抵也適用于知識方面。不管我們多么急需具有廣博知識的人才，在知識改進(jìn)上所花費(fèi)的努力，往往大于我們可能獲得的成果。
考慮到組織的需要，有效性應(yīng)該受到優(yōu)先的重視。同時，有效性也是管理者達(dá)成目標(biāo)和績效的必要手段，因此更應(yīng)該受到高度優(yōu)先的重視。
卓有成效可以學(xué)會嗎？
假如有效性是人類的一種天賦，就像音樂天賦和繪畫天賦一樣，那事情可就糟了，因為天才總是少之又少。于是我們不得不及早發(fā)掘潛在的有效人士，培養(yǎng)他們，讓他們發(fā)揮自己的才干。但即使這樣，我們恐怕也很難發(fā)掘到足夠的人才，以滿足現(xiàn)代社會的需要。說實話，如果有效性只是人類的天賦，那么我們今天的文明即使尚能維持，也肯定是不堪一擊的。今天的大型組織的文明，所依賴的是大批具有一定有效性而且可以擔(dān)任管理者的人。
如果說卓有成效是可以學(xué)會的，那么問題便是：卓有成效應(yīng)該包括哪些方面？我們應(yīng)該學(xué)些什么？該用怎樣的方式學(xué)習(xí)？卓有成效是一種可以系統(tǒng)學(xué)習(xí)的知識嗎？或是要像學(xué)徒那樣學(xué)習(xí)才能學(xué)會的技能？還是要通過反復(fù)實踐來養(yǎng)成的習(xí)慣？
近幾年來，我一直在不斷思索這些問題。我是一位管理顧問，常常與許多組織的管理者接觸。因此，卓有成效對我來說起碼有兩方面的意義。第一，當(dāng)管理顧問其實就是做智囊，別無任何權(quán)力，但管理顧問卻必須有效，否則將會一事無成。第二，最有效的管理顧問也得仰仗委托機(jī)構(gòu)的內(nèi)部人士來合作完成工作。因此，管理顧問是否能有所貢獻(xiàn)，是否能達(dá)成成果，或者是否會變成一個光花錢而不起作用的“成本中心”，或者頂多只是變成被利用的角色，這一切的一切，都視委托機(jī)構(gòu)內(nèi)部人士的有效性如何而定。
但是我終于明白了世上并無所謂的“有效的個性”（耶魯大學(xué)克里斯·阿吉里斯教授在哥倫比亞大學(xué)商學(xué)院研究生班講課時曾提到該詞，此講話未公開發(fā)表（未注日期）。根據(jù)阿吉里斯教授的說法，“成功的”管理者有十大特點(diǎn)，其中包括“有很強(qiáng)的挫折忍受能力”，對“商戰(zhàn)規(guī)律”有透徹的理解，能“與不同的集團(tuán)進(jìn)行溝通”。如果這些果真是我們希望管理者必須具備的共同特點(diǎn)的話，那我們就遭殃了。因為有這類個性的人實在是太難找了。幸好我認(rèn)識不少卓有成效、頗為成功的管理者，不過他們大多都不具備阿吉里斯所提到的那些個性。我的確也認(rèn)識一些人，他們雖然符合阿吉里斯的條件，但他們卻是工作效益極低的人。）。我認(rèn)識許多有效的管理者，他們脾氣不同、能力也不同；他們所做的事不同，做事的方法也不同；他們的個性、知識和志趣，也各不相同。事實上他們幾乎在每一方面都各自不同，但卻有一項共同點(diǎn)：人人都具有做好該做的事情的能力。
在我認(rèn)識和共事過的許多有效的管理者中，有性格外向的，也有令人敬而遠(yuǎn)之的。有超然世外，卓爾不群的，也有遇人羞答答的。有的固執(zhí)獨(dú)斷，有的因循附和。有的很胖，有的則很瘦。有的生性爽朗，有的則總是心懷憂慮。有的能豪飲，有的卻滴酒不沾。有的待人親切如家人，有的卻嚴(yán)峻而冷若冰霜。也有的少數(shù)人生就一副令人一望而知其為“領(lǐng)導(dǎo)者”的體型，也有的其貌不揚(yáng)，顯得毫無吸引力。有的具有學(xué)者風(fēng)度，有的卻像是目不識丁。有的具有廣泛的興趣；有的除了自身的狹窄圈子外，其他一概不懂。還有些人雖不是自私，卻始終以自我為中心；而有的卻落落大方，心智開放。有人專心致力于他的本職工作，心無旁騖；也有人其志趣全在事業(yè)以外，做社會工作、跑教堂、研究中國詩詞、演唱流行歌曲。在我認(rèn)識的那些有效的管理者中，有人能夠運(yùn)用邏輯和分析，有人卻主要是靠他們本身的經(jīng)驗和直覺。有人能輕而易舉地決策；有人卻每次都一再苦思，飽受痛苦。
換言之，有效的管理者，他們之間的差別，就像醫(yī)生、教師和小提琴家一樣各有不同類型。至于不稱職的管理者，也同樣各有各的不同類型。因此，有效的管理者與不稱職的管理者，在類型、性格及才智方面，很難加以區(qū)別。
卓有成效的管理者有一個共同點(diǎn)，那就是他們在實踐中都要經(jīng)歷一段訓(xùn)練，這一訓(xùn)練使他們工作起來能卓有成效。不管他們是在企業(yè)機(jī)構(gòu)內(nèi)、政府機(jī)構(gòu)內(nèi)、醫(yī)院內(nèi)，還是學(xué)校內(nèi)，不管他們是干什么的，這些訓(xùn)練的內(nèi)容都是一樣的。
反之，我也發(fā)現(xiàn)，一個人如果沒有經(jīng)過這些訓(xùn)練，則無論他有多大的智慧、多大的努力、多大的想象力和多豐富的知識，也必是一位缺乏有效性的管理者。
換句話說，有效性是一種后天的習(xí)慣，是一種實踐的綜合。既然是一種習(xí)慣，便是可以學(xué)會的。從表面上看，習(xí)慣是很單純的，一個七歲的小孩也懂得什么是習(xí)慣。不過要把習(xí)慣建立得很好，卻是不容易的。習(xí)慣必須靠學(xué)習(xí)才能養(yǎng)成，就像我們學(xué)習(xí)乘法口訣一樣。我們每天讀乘法表，一遍又一遍，直到我們純熟得不加思考隨口可以說出“六六三十六”，那就成為我們固定的習(xí)慣了。學(xué)習(xí)習(xí)慣就非得反復(fù)地實踐不可。
記得小時候我的鋼琴老師告訴我：“你彈莫扎特的曲子時，也許不可能像鋼琴家施納貝爾演奏得那樣好，但是并沒有理由說，你不必像施納貝爾那樣地練習(xí)音階?！被叵肫饋?，我的鋼琴老師顯然少說了一句：最偉大的鋼琴家，如果不肯辛勤演練，也一定無法演奏莫扎特的曲子。
也就是說，沒有任何理由不讓普通人通過練習(xí)來獲得勝任某項工作的能力。當(dāng)然，若要把什么東西演練到爐火純青的地步是很不容易的，那也許需要有特殊的天賦。但卓有成效所要求的只是能夠勝任，只是能演奏出音階來。
下列五項是要成為一個卓有成效的管理者，必須在思想上養(yǎng)成的習(xí)慣：
1.有效的管理者知道他們的時間用在什么地方。他們所能控制的時間非常有限，他們會有系統(tǒng)地工作，來善用這有限的時間。
2.有效的管理者重視對外界的貢獻(xiàn)。他們并非為工作而工作，而是為成果而工作。他們不會一接到工作就一頭鉆進(jìn)去，更不會一開頭就探究工作的技術(shù)和手段，他們會首先自問：“別人期望我做出什么成果？”
3.有效的管理者善于利用長處，包括自己的長處、上司的長處、同事的長處和下屬的長處。他們還善于抓住有利形勢，做他們想做的事。他們不會把工作建立在自己的短處上，也絕不會去做自己做不了的事。
4.有效的管理者集中精力于少數(shù)重要的領(lǐng)域，在這少數(shù)重要的領(lǐng)域中，如果能有優(yōu)秀的績效就可以產(chǎn)生卓越的成果。他們會按照工作的輕重緩急設(shè)定優(yōu)先次序，而且堅守優(yōu)先次序。他們知道：要事第一。重要的事先做，不重要的事放一放，除此之外也沒有其他辦法，否則反倒會一事無成。
5.最后，有效的管理者必須善于做有效的決策。他們知道有效的決策事關(guān)處事的條理和秩序問題，也就是如何按正確的次序采取正確的步驟。他們知道一項有效的決策，總是在“不同意見討論”的基礎(chǔ)上做出的判斷，它絕不會是“一致意見”的產(chǎn)物。他們知道快速的決策多為錯誤的決策，真正不可或缺的決策數(shù)量并不多，但一定是根本性的決策。他們需要的是正確的戰(zhàn)略，而不是令人眼花繚亂的戰(zhàn)術(shù)。
掌握自己的時間
有效的管理者并不是一開始就著手工作，他們往往會從時間安排上著手。他們并不以計劃為起點(diǎn)，認(rèn)識清楚自己的時間用在什么地方才是起點(diǎn)。然后他們管理自己的時間，減少非生產(chǎn)性工作所占用的時間。最后，再將“可自由運(yùn)用的時間”，由零星而集中成大塊連續(xù)性的時段。這三個步驟，是管理者有效性的基礎(chǔ)：
?記錄時間；
?管理時間；
?統(tǒng)一安排時間。
有效的管理者知道，時間是一項限制因素。任何生產(chǎn)程序的產(chǎn)出量，都會受到最稀有資源的制約。而在我們稱之為“工作成就”的生產(chǎn)程序里，最稀有的資源，就是時間。
時間也是最特殊的一項資源。在其他各項主要資源中，資金一項實際上是相當(dāng)充裕的。制約經(jīng)濟(jì)增長與經(jīng)濟(jì)活動的，并不是資金的供給不足，而是對資金的需求不大。此外另一個限制因素是人力，但總還是可以雇到人才，盡管要雇用到足夠的優(yōu)秀人才并不容易。只有時間，是我們租不到、借不到，也買不到，更不能以其他手段來獲得的。
時間的供給，絲毫沒有彈性。不管時間的需求有多大，供給絕不可能增加。時間永遠(yuǎn)是最短缺的。
時間也完全沒有替代品。在一定范圍內(nèi)，某一資源缺少，可以另覓一種資源替代。例如鋁少了，可以改用銅；勞動力可以用資金來替代。我們可以增加知識，也可以增加人力，但沒有任何東西可以替代已失去的時間。
做任何事情都少不了時間，時間是必須具備的一個條件。任何工作都是在時間中進(jìn)行的，都需要耗用時間。但是對這項最特殊的、無可替代的和不可或缺的資源，絕大多數(shù)人卻都以為可以取用不竭。有效的管理者與其他人最大的區(qū)別，就是他們非常珍惜自己的時間。
所以，有效的管理者知道，如果要管理好自己的時間，首先應(yīng)該了解自己的時間實際上是怎么耗用的。
時間對管理者的壓力
管理者經(jīng)常受到種種壓力，迫使他不得不花費(fèi)一些時間在非生產(chǎn)性的和浪費(fèi)時間的事務(wù)上。身為管理者，不管他是不是經(jīng)理人，總有許多時間耗用于毫無貢獻(xiàn)的工作上。大量時間都不可避免地浪費(fèi)了。而且他在組織中的地位越高，組織對他的時間要求往往越大。
知識工作者要想取得成果和績效，就必須著眼于整個組織的成果和績效。換句話說，他還得勻出時間來，將目光由自己的工作轉(zhuǎn)到成果上；由他的專業(yè)轉(zhuǎn)到外部世界，因為只有外部世界才有績效可言。
人際關(guān)系和工作關(guān)系的協(xié)調(diào)確實很費(fèi)時間。太匆忙了，恐怕反而造成摩擦。然而任何組織都少不了這種協(xié)調(diào)。人數(shù)越多，協(xié)調(diào)相互關(guān)系所需的時間越長，而真正用于工作的時間便相對地減少了。
管理理論中早就有所謂“管理幅度”之說。所謂管理幅度，是指一個管理者能有效地管理多少個工作上互有關(guān)聯(lián)的人。這種管理幅度原則是否合理，我們暫且不論，但至少我們可以想到：一起工作的人數(shù)越多，工作者用于彼此協(xié)調(diào)關(guān)系的時間肯定越多，而真正用于工作的時間就越少了。因此大型組織只有在大量耗用其管理者的時間之后，才能變得強(qiáng)大有力。
所以，組織規(guī)模越大，管理者實際可掌握的時間越少。身為管理者，也因此更應(yīng)該知道自己的時間用在什么地方，并且更應(yīng)該妥善運(yùn)用那剩下來可自由支配的少量時間了。
同時，組織的人數(shù)越多，有關(guān)人事的決策也肯定越多。對人事的問題決定得太快，很容易鑄成錯誤。人事決策往往需要大量的時間，因為決策所涉及的一些問題，只有在反復(fù)考慮多次之后才能看清楚。
如何診斷自己的時間
要了解時間是怎樣耗用的，從而據(jù)以管理時間，我們必須先記錄時間。
許多有效的管理者都經(jīng)常保持這樣的一份時間記錄，每月定期拿出來檢討。至少，有效的管理者往往以連續(xù)三四個星期為一個時段，每天記錄，一年內(nèi)記錄兩三個時段。有了時間耗用的記錄樣本，他們便能自行檢討了。半年之后，他們都會發(fā)現(xiàn)自己的時間耗用得很亂，浪費(fèi)在種種無謂的小事上。經(jīng)過練習(xí)，他們在時間的利用上必有進(jìn)步。但是管理時間必須持之以恒，才能避免再回到浪費(fèi)的狀態(tài)上去。
因此，第二個步驟就是要做有系統(tǒng)的時間管理。我們先要將非生產(chǎn)性的和浪費(fèi)時間的活動找出來，盡可能將這類活動從時間表上排除出去。要做到這一步，可以試問自己下列幾個問題。
1.首先要找出什么事根本不必做，這些事做了也完全是浪費(fèi)時間，無助于成果。將時間記錄拿出來，逐項逐項地問：“這件事如果不做，會有什么后果？”如果認(rèn)為“不會有任何影響”，那么這件事便該立刻取消。
2.第二個該問的問題是：“時間記錄上的哪些活動可以由別人代為參加而又不影響效果？”
只要翻閱一下時間記錄，就能立刻發(fā)現(xiàn)他的時間全用在不必要的事上了，而對于確屬重要的事、自己希望做的事和已經(jīng)承諾過的事，卻沒有時間來處理。其實如果真想有所作為，只要將可由別人做的事交給別人就得了。
“授權(quán)”這個名詞，通常都被人誤解了，甚至是被人曲解了。這個名詞的意義，應(yīng)該是把可由別人做的事情交付給別人，這樣才能做真正應(yīng)由自己做的事——這才是有效性的一大改進(jìn)。
3.還有一項時間浪費(fèi)的因素，是管理者自己可以控制并且可以消除的，這項因素是：管理者在浪費(fèi)別人的時間。
即使管理者處理的都是頗有成效的工作，其處理方式仍可能造成別人時間的浪費(fèi)。
某一大企業(yè)機(jī)構(gòu)的財務(wù)經(jīng)理，深感會議浪費(fèi)了太多時間。通常不管討論的是什么，他都通知財務(wù)部各單位主管全體前來開會。其結(jié)果是會議每次都拖得很長。出席會議的每一位主管，為了表示自己對問題的關(guān)切，都得表示意見，而表示的意見卻大多與問題無關(guān)，會議時間自然拖長了。
消除浪費(fèi)時間的活動
上面介紹的三項診斷的問題，是關(guān)于非生產(chǎn)性的和浪費(fèi)時間的活動的處理。每一位知識工作者和每一位管理者都該自問那些問題。但時間浪費(fèi)有時也是由于管理不善和機(jī)構(gòu)有缺陷引起的，身為主管者也應(yīng)予以同等的重視。管理不善不僅會浪費(fèi)大家的時間，更重要的是會浪費(fèi)主管自己的時間。
1.首先要做的是，找出由于缺乏制度或遠(yuǎn)見而產(chǎn)生時間浪費(fèi)的因素。應(yīng)注意的現(xiàn)象，是機(jī)構(gòu)中一而再、再而三出現(xiàn)同樣的“危機(jī)”。同樣的危機(jī)如果出現(xiàn)了第二次，就絕不應(yīng)該再讓它出現(xiàn)第三次。
同一個危機(jī)如果重復(fù)出現(xiàn)，往往是疏忽和懶散造成的。
2.人員過多，也常造成時間浪費(fèi)。
判斷人數(shù)是否過多，有一個靠得住的標(biāo)準(zhǔn)。如果一個高級管理人員，尤其是經(jīng)理，不得不將他工作時間的1/10花在處理所謂“人際關(guān)系問題”上，花在處理糾紛和摩擦上，花在處理爭執(zhí)和合作等等問題上，那么這個單位就嫌人數(shù)過多了。人數(shù)過多，難免彼此侵犯，也難免成為績效的阻礙。在精干的組織里，人的活動空間較大，不至于互相沖突，工作時也不用每次都向別人說明。
多用幾個人，總是以“有此需要”為借口。用一個人，應(yīng)該是每天的工作都需要用他。偶爾才有需要的專家，必要時才需向他請教的專家，就不該正式聘用。要知道在有問題時花顧問費(fèi)向他請教，遠(yuǎn)比正式聘用便宜得多。何況把這樣的專家留在組織里，對整個團(tuán)體的有效性肯定有不良的影響，用了他反而將成為組織的禍害。
3.另一個常見的浪費(fèi)時間的原因，是組織不健全。其表現(xiàn)就是會議太多。
所謂會議，顧名思義，是靠集會來商議，是組織缺陷的一種補(bǔ)救措施。我們開會時就不能工作，工作時就不能開會，誰也不能同時又開會又工作。一個結(jié)構(gòu)設(shè)計臻于理想的組織，應(yīng)該沒有任何會議（在今天動態(tài)的世界中，這樣的組織當(dāng)然只是理想而已）。每個人應(yīng)該都能了解他工作所必須了解的事，也應(yīng)該都能隨時獲得他工作所必須的資源。我們之所以要開會，只是因為各有各的工作，要靠彼此合作才能完成某一特定任務(wù)。我們之所以要開會，只是因為某一情況所需的知識和經(jīng)驗，不能全部裝在一個人的頭腦里，需要集思廣益。
但問題在于會議太多。一個組織如果經(jīng)常要以會議方式來共同工作，那么行為科學(xué)家們出于善意而為合作所研創(chuàng)的各種機(jī)會，就將是多余的了。一位管理者花費(fèi)在會議上的時間如果過多，便是組織不健全的表現(xiàn)。
每一次會議都會衍生出許多別的會議，有的是正式的，有的是非正式的，但每次會議總要花好幾個小時。所以，要開會，就得有一定的計劃，否則不但令人討厭，而且是一種危險。會議應(yīng)該是不得已的例外，不能視為常規(guī)。一個人人都隨時開會的組織，必是一個誰都不能做事的組織。試著看看我們的時間記錄，如果發(fā)現(xiàn)開會太多——例如參加會議的時間占總時間1/4以上，那一定是一個浪費(fèi)時間的不健全組織。
原則上，一位管理者的時間，絕不能讓開會占用太多。會議太多，表示職位結(jié)構(gòu)不當(dāng)，也表示單位設(shè)置不當(dāng)。會議太多，表示本應(yīng)由一個職位或一個單位做的工作，分散到幾個職位或幾個單位去了。同時表示職責(zé)混亂，以及未能將信息傳送給需要信息的人員。
4.最后一項浪費(fèi)時間的因素，是信息功能不健全。
信息的表達(dá)方式不當(dāng)，其后果有時很嚴(yán)重。
以上所說的種種時間浪費(fèi)的缺點(diǎn)，例如人數(shù)過多、組織不健全或信息系統(tǒng)失靈等等，有時是輕而易舉就可以改善的，但有時也要花費(fèi)許多時間和耐心才能改善。不過，只要你肯付出努力，這種改善的效果是很大的，特別是可以幫你省出許多時間來。
統(tǒng)一安排可以自由支配的時間
管理者在做過了自己的時間記錄和分析后，當(dāng)然了解究竟有多少時間可用于重要事務(wù)了。換句話說，有多少時間可以自由支配，又有多少時間可以用在確有貢獻(xiàn)的大事上。
但是，對于可以自由支配的時間，也別存太大奢望。一位管理者無論怎樣無情地刪掉了浪費(fèi)的部分，其自由時間仍不會太多。
一位管理者的職位越高，其不能自行支配的時間也一定越多。組織的規(guī)模越大，其用于維系組織運(yùn)行，而非用于發(fā)揮組織功能及生產(chǎn)的時間也一定越多。
因此，有效的管理者知道他必須集中他的自由時間。他知道他需要集中整塊時間，時間分割成許多段，等于沒有時間。
所以，時間管理的最后一步，應(yīng)該是將可由管理者自行支配的零碎時間集中起來。
如何集中自己的時間呢？
集中的“方法”倒在其次，重要的是時間如何用法。許多人把次要的工作集中起來辦理，因而勻出一段整塊時間來。但這樣的方法并無太大的作用。因為這樣的方法，不啻在心理上或時間上，仍然放不下那些次要的事情，放不下那些很少貢獻(xiàn)而又認(rèn)為不能不做的事情。結(jié)果終究還會產(chǎn)生新的時間壓力，來占用他的自由時間，犧牲他應(yīng)該做的事。
有效的管理者，第一步應(yīng)先估計究竟有多少“自由時間”，真正是他自己的時間，然后保留出相當(dāng)分量的一段連續(xù)性的整塊時間來。一旦發(fā)現(xiàn)還有別的事情在“蠶食”他保留的時間，便立刻再仔細(xì)分析他的時間記錄，再將其中比較次要的工作重新過濾一次。他們已知道這層道理，因此不至于過分刪減。
一切卓有成效的管理者都懂得：對時間的控制與管理不能一勞永逸。他們要持續(xù)不斷地做時間記錄，定期對這些記錄進(jìn)行分析，還必須根據(jù)自己可以支配的時間的多少，給一些重要的活動定下必須完成的期限。
總而言之，時間是最稀有的資源。若不將時間管理好，要想管理好其他事情就只是空談。而分析自己的時間，也是系統(tǒng)地分析自己的工作，鑒別工作重要性的一種方法。
我能貢獻(xiàn)什么
有效的管理者一定注重貢獻(xiàn)，并懂得將自己的工作與長遠(yuǎn)目標(biāo)結(jié)合起來。他常自問：“對我服務(wù)的機(jī)構(gòu)，在績效和成果上，我能有什么貢獻(xiàn)？”他強(qiáng)調(diào)的是責(zé)任。
重視貢獻(xiàn)是有效性的關(guān)鍵。所謂有效性，表現(xiàn)在以下三個方面：（1）自己的工作，包括工作內(nèi)容、工作水準(zhǔn)及其影響；（2）自己與他人的關(guān)系，包括對上司、對同事和對下屬；（3）各項管理手段的運(yùn)用，例如會議或報告等。
可是大多數(shù)的管理者都做不到這一點(diǎn)。他們重視勤奮，但忽略成果。他們耿耿于懷的是：所服務(wù)的組織和上司是否虧待了他們，是否該為他們做些什么。他們抱怨自己沒有職權(quán)，結(jié)果是做事沒有效果。
管理者的承諾
重視貢獻(xiàn)，才能使管理者的注意力不為其本身的專長所限，不為其本身的技術(shù)所限，不為其本身所屬的部門所限，才能看到整體的績效，同時也才能使他更加重視外部世界。只有外部世界才是產(chǎn)生成果的地方。因此，他會考慮自己的技能、專長、作用，以及所屬的單位與整個組織及組織目標(biāo)的關(guān)系。只有這樣，他才會凡事都想到顧客、服務(wù)對象和病人。事實上一個組織之所以存在，不論其產(chǎn)品是商品、是政府的服務(wù)，還是健康醫(yī)療服務(wù)，最終目的總是為了顧客、為了服務(wù)對象，或為了病人。因此，重視貢獻(xiàn)的人，其所作所為可能會與其他人卓然不同。
如何使專業(yè)人員的工作卓有成效
對知識工作者來說，尤其應(yīng)該重視貢獻(xiàn)。唯有如此，才能夠使他的工作真正有所貢獻(xiàn)。
知識工作者并不生產(chǎn)“實物”，他生產(chǎn)的是構(gòu)想、信息和觀念。知識工作者通常是一位專業(yè)人員。原則上，只有當(dāng)他掌握了某種專門知識后，他的工作才能卓有成效。也就是說，他必須有所專長。但是，所謂專長，本身就是片面的、孤立的。一個專業(yè)人員的產(chǎn)出必須與其他人的產(chǎn)出結(jié)合在一起，才能產(chǎn)生成果。
但這意思并不是說專業(yè)人員應(yīng)變成“通才”，而是說專業(yè)人員必須使他本人有效，必須使他的專才有效。他必須考慮到他的產(chǎn)出供什么人使用，也必須了解用戶應(yīng)該知道些什么才能有效使用他的產(chǎn)出，從而產(chǎn)生成果。
一個人如果想成為管理者，換句話說，如果愿以貢獻(xiàn)為目標(biāo)，就必須使自己的“產(chǎn)品”——即他的知識能為別人所用。
卓有成效的管理者都懂得這一點(diǎn)，因為他們都有想把工作干得更好的心理動力，總想了解別人需要什么、發(fā)現(xiàn)了什么以及能理解些什么。他們會向機(jī)構(gòu)內(nèi)部人員（包括他們的上司、下屬，特別是其他部門的同事）提出這樣的問題：“為便于你為機(jī)構(gòu)做出貢獻(xiàn)，你需要我做些什么貢獻(xiàn)？需要我在什么時候，以哪種形式，用什么方式來提供這些貢獻(xiàn)？”
正確的人際關(guān)系
在一個組織中，自認(rèn)為有管理天賦的管理者，往往并沒有良好的人際關(guān)系。而在自己的工作上和人際關(guān)系上都比較重視貢獻(xiàn)的管理者，往往都有良好的人際關(guān)系，他的工作也因此而富有成效，這也許是所謂“良好的人際關(guān)系”的真義所在。在以工作或任務(wù)為主的環(huán)境下，如果我們不能有所成就，那就算我們能與人和諧相處，愉快交談，又有什么意義呢？反過來說，如果能在工作上取得成績，即使偶爾疾言厲色，也不至于影響人際關(guān)系的。
有效的人際關(guān)系，有下列四項基本要求。而著眼于貢獻(xiàn)，正可滿足這些條件：
?互相溝通；
?團(tuán)隊合作；
?自我發(fā)展；
?培養(yǎng)他人。
1.互相溝通是近20多年最引人重視的一項管理課題。無論是在企業(yè)界、公共行政機(jī)構(gòu)，還是在軍事機(jī)關(guān)、醫(yī)院里，這個課題都受到極大的關(guān)切。
但是結(jié)果卻收效甚微。雖然早在20年前，我們就已知道現(xiàn)代組織需要溝通，也缺乏溝通，可是今天的溝通工作仍然未見有多大改進(jìn)。
原來是我們一直把溝通當(dāng)成是上對下的事，是主管對下屬的事。僅靠上對下的單向關(guān)系，溝通永遠(yuǎn)不可能成功。這是我們從實際經(jīng)驗和溝通理論上得到的結(jié)論。上級對下屬越想說得嚴(yán)厲，下屬就越聽不進(jìn)去。下屬要聽的是自己想聽的，而不是對方所說的。
一位在工作中以貢獻(xiàn)為重的管理者，通常期望其下屬也能以貢獻(xiàn)為重。因此，他肯定常常問他的下屬：“我們的組織和我，應(yīng)該期望你有怎樣的貢獻(xiàn)呢？我們該期望你做些什么？如何才能使你的知識和能力得到最大的發(fā)揮？”有了這樣的檢討，才有溝通的可能性，也才容易成功。
下屬經(jīng)過思考提出他認(rèn)為可以做出的貢獻(xiàn)之后，主管才有權(quán)利和責(zé)任對他所提出的建議是否可行做出判斷。
我們都有這樣的經(jīng)驗：由下屬自己設(shè)定的目標(biāo)，往往會出乎主管的意料之外。換言之，主管和下屬看問題的角度往往極不相同。下屬越是能干，就越愿意自己承擔(dān)責(zé)任，他們的所見所聞，所看到的客觀現(xiàn)實、機(jī)會和需要，也越與他們的主管不同。下屬的結(jié)論和主管的期望往往是明顯對立的。
出現(xiàn)這種分歧時，主管和下屬雙方究竟誰對，通常并不值得重視，因為上下雙方已經(jīng)建立了有效的溝通。
2.強(qiáng)調(diào)貢獻(xiàn)有助于橫向的溝通，因此能夠促成團(tuán)隊合作。
“誰需要我的產(chǎn)出，并使它產(chǎn)生效益？”這個問題能幫助我們看到與管理者責(zé)任范圍無關(guān)的一些人的重要性。這種認(rèn)識，正是一個知識型組織的現(xiàn)實：在一個知識型組織中，主要有賴于知識不同和技術(shù)不同的專業(yè)人員組成的團(tuán)隊，工作才能有效。各路英雄的合作，貴在自動自發(fā)，貴在能依循情勢的邏輯和任務(wù)的需要，而非僅依賴正式的組織結(jié)構(gòu)。
今天的機(jī)構(gòu)發(fā)生的組織問題，絕非傳統(tǒng)的觀念和理論所能解決。知識工作者必須專精于他的本行，必須對自己的能力和工作素質(zhì)負(fù)責(zé)。從正式組織形態(tài)來看，他們“隸屬”于某一專業(yè)職能部門——例如醫(yī)院中的生物化學(xué)部、護(hù)理部等。從人事管理立場來看，他們的培訓(xùn)、檔案、獎懲、升遷等等，也是由專業(yè)部門來管理的。但是他們在實際工作的時候，卻必須是團(tuán)隊中的一位負(fù)責(zé)任的成員。他們的團(tuán)隊由全然不同領(lǐng)域的知識工作者組成，以當(dāng)時承擔(dān)的特定任務(wù)為中心。
當(dāng)然，強(qiáng)調(diào)貢獻(xiàn)并不一定必能解決組織問題，但至少能夠提高對任務(wù)和溝通的認(rèn)識，而使一個尚未臻于理想的組織也能發(fā)揮實效。
自從電腦問世以來，知識工作者相互之間的溝通已變得更加重要。如何“溝通信息”長期以來一直是一個難以解決的問題。在過去，一切信息都靠人來處理和傳送，故往往因溝通而失真。這就是說，信息在溝通過程中受到各人的看法、印象、意見、判斷和偏見的影響。而現(xiàn)在有電腦了，忽然間所有的信息都不經(jīng)人手了，因而在溝通過程中就不再會帶上個人的見解。所有的信息，忽然間都變成純信息了。在今天，我們的問題是如何建立最低限度的必要溝通，以使我們能相互了解，能認(rèn)識彼此的需要、目標(biāo)、感受和處事方式。而純信息能告訴我們什么呢？唯有靠人與人之間的直接接觸，通過語言或文字，才能達(dá)到溝通的目的。
信息處理自動化程度越高，我們越需要去創(chuàng)造機(jī)會進(jìn)行有效的溝通。
3.個人能否有所發(fā)展，在很大程度上要看你是否重視貢獻(xiàn)。
如果我們能自問：我對組織能有什么最大的貢獻(xiàn)？這就等于是說：“我需要怎樣的自我發(fā)展，我應(yīng)該學(xué)習(xí)什么知識和技能，才有助于我對組織做出貢獻(xiàn)？我應(yīng)該將我的哪些優(yōu)點(diǎn)用在我的工作上？我應(yīng)為自己設(shè)定怎樣的標(biāo)準(zhǔn)？”
4.重視貢獻(xiàn)的管理者必然會同時啟發(fā)他人
尋求自我發(fā)展。這樣的管理者設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)，一定不是他個人認(rèn)定的標(biāo)準(zhǔn)，而是以任務(wù)需求為基礎(chǔ)的標(biāo)準(zhǔn)。而且，他設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)，一般來說要求很高，是高度的期望，是遠(yuǎn)大的目標(biāo)，是具有重大沖擊力的工作。
關(guān)于自我發(fā)展，我們所知的還很有限。但是我們可以斷言：一般人都是根據(jù)自己設(shè)定的目標(biāo)和要求成長起來的，知識工作者更是如此。他們自己認(rèn)為應(yīng)有怎樣的成就，就會有怎樣的成長。如果他們對自己的要求不嚴(yán)，就只能原地踏步，不會有任何發(fā)展。反之，如果對自己要求很高，他們就一定能成長為杰出的人物，而所費(fèi)的工夫也不見得比那些沒出息的人更多。
有效的會議
管理者總不免要參加討論會、協(xié)調(diào)會和簡報會等各種會議。會議正是管理者每日使用的管理工具。當(dāng)然，這些工作也占去了管理者的時間。即使最善于分析其時間和管理時間的人，仍不免花費(fèi)大量時間于會議和報告上。
卓有成效的管理者知道他們能從會議中得到什么，也知道會議的目的是什么或應(yīng)該是什么。他會自問：“我們?yōu)槭裁匆匍_這次會議？是為了某項決策？是為了宣布什么？還是為了澄清我們應(yīng)該做些什么？”他會在事前想清楚會議目的，想清楚要求什么報告，以及想清楚簡報的用意。他一定堅持開會必須真正有所貢獻(xiàn)。
有效的管理者在會議開始時，會先說明會議的目的和要求達(dá)成的貢獻(xiàn)。同時，他還要設(shè)法讓會議緊緊圍繞著主題。他絕不會使會議成為一次擺龍門陣的機(jī)會，任大家隨便發(fā)言。當(dāng)然，如果會議的目的是在激發(fā)大家的思想和創(chuàng)見，他也不會僅讓某一個人滔滔不絕。他會刺激每一位與會人員的發(fā)言興趣。但是在會議結(jié)束之前，他會回到開場所介紹的主題，使會議獲得的結(jié)論與主題相符。
重視貢獻(xiàn)，足以消除管理者的一項基本問題：讓你在一團(tuán)亂麻似的事務(wù)中理出輕重緩急來。重視貢獻(xiàn)是一項組織的原則，使管理者能掌握各項工作的關(guān)聯(lián)性。
重視貢獻(xiàn)，還可將管理者的先天弱點(diǎn)——過分依賴他人，以及屬于組織之內(nèi)——轉(zhuǎn)變?yōu)榱α浚M(jìn)而創(chuàng)造出一個堅強(qiáng)的工作團(tuán)隊來。
最后要交代的是，我們常有一種傾向：為組織內(nèi)部所惑，跳不出組織之外。重視貢獻(xiàn)，才能使管理者的視線從“內(nèi)部事務(wù)、內(nèi)部工作和內(nèi)部關(guān)系”轉(zhuǎn)移到“外部世界”，轉(zhuǎn)移到組織的成果。重視貢獻(xiàn)，才能使管理者努力與外界進(jìn)行直接接觸，包括市場和顧客、社區(qū)的病人，及政府機(jī)構(gòu)以外的公眾。
總之，重視貢獻(xiàn)，就是重視有效性。
時間管理
正因為管理者面對的事務(wù)太多太雜，才特別需要專心。一次只做好一件工作，恰恰就是加快工作速度的最佳方法。越能集中我們的時間、努力和資源，我們所能完成的工作也就越多。
每次只集中精力干好一件事。而結(jié)果是，他們所用的時間總比別人少得多。
有些人一事無成，而實際上他們卻做得很吃力。第一，他們低估了完成一件任務(wù)所需的時間。他們總以為萬事順利，卻總不免有出乎意料的情況發(fā)生。其實，所謂意料之外者，正應(yīng)該在我們意料之中。而所謂意料之中，往往從來沒有令人愉快的意外。所以，有效的管理者對時間需求的估計寧可有余，而不可不足。第二，一般的管理者（往往也是不大有效的管理者）總喜歡趕工——而趕工的結(jié)果，總不免使進(jìn)度更加落后。有效的管理者不愿賽跑，他們按部就班，穩(wěn)定前進(jìn)。第三，一般的管理者喜歡同時著手幾件要事，結(jié)果對每一件事，他們都無法獲得足夠的最低整塊時間。只要任何一件事情受阻，全部事情也都跟著受阻了。
有效的管理者知道他們必須要完成許多工作，但他們在一段時間內(nèi)只集中努力做好一件事——集中他們本人的時間和精力，以及整個組織的時間和精力。他們堅持把重要的事情放在前面先做，而且每次只做好一件事。
擺脫昨天
管理者專心一志，第一項原則是要擺脫已經(jīng)不再有價值的過去。有效的管理者必須經(jīng)常檢討他們和同事的工作計劃，他們會問：“如果我們還沒有進(jìn)行這項工作，現(xiàn)在我們該不該開始這項工作？”如果不是非辦不可，他們就會放棄這項工作，或者會將它擱置起來。至少他們不會再將資源投入到不再產(chǎn)生價值的過去。而對于已經(jīng)投入的最佳資源，尤其是非常匱乏的人力資源，他們會立即抽調(diào)出來，轉(zhuǎn)而投入未來的新機(jī)會。
人遭遇了重大的失敗，改正并不太難，他們能檢討自己?？墒亲蛱斓某晒?，卻能留下無盡的影響，遠(yuǎn)超出成功的有效期以外。尤其危險的是，有些活動本應(yīng)該產(chǎn)生良好的效果，但是由于一些原因卻沒能產(chǎn)生效果。過去的成功和活動，往往演變成“經(jīng)營管理上的自我主義的資產(chǎn)”，并且是神圣不可侵犯的。但是，這些過去的成功和活動最需要無情的檢討，否則組織的血液都流失到這種自我之中了。而且這種“經(jīng)營管理上的自我主義的資產(chǎn)”，往往占用了組織中最能干的人才，卻還說那是“值得的”。
一位希望自己有效，也希望其組織有效的管理者，必然會自我檢視一切的方案、活動和任務(wù)。
他會問：“這件事現(xiàn)在還有繼續(xù)做的價值嗎？”如果認(rèn)為沒有價值了，他便立即停手，而將時間精力轉(zhuǎn)移到其他只要做得好，便能使自己更為有效的任務(wù)上，也能促使他的組織更為成功。
尤其重要的是：有效的管理者打算做一項新的業(yè)務(wù)，一定先刪除一項原有的業(yè)務(wù)。這對控制組織的“膨脹”是非常必要的?！芭蛎洝比绮患右钥刂?，組織就會變得渙散、難以管理。社會組織恰如生物有機(jī)體，必須保持小而精的狀態(tài)。
