十六、模塊導(dǎo)論:為什么組織需要先搭班子
1.迷思:搭班子定戰(zhàn)略&定戰(zhàn)略搭班子？？？
2.先搭班子，再定戰(zhàn)略。
例:波音飛機人員結(jié)構(gòu)跟不上全球化戰(zhàn)略——波音經(jīng)常出事
3.組織就是由無數(shù)小金字塔堆積成大的金字塔。組織變革是滯后的。
4.組織進(jìn)化設(shè)計圖。
十七、組織:去中心化組織里誰最重要
1.層級組織有重點，衡量資源分配。
2.創(chuàng)新測量:促進(jìn)員工互動水平。
3.節(jié)點人物最重要。
①帶頭發(fā)起討論，組織協(xié)調(diào)，推動想法繼續(xù)前進(jìn)。
②推動想法跨越小組向外擴展
③制定規(guī)則，為信息傳遞保駕護航。
十八、權(quán)利:怎么防止授權(quán)走樣
1.案例分析:新人接受大任務(wù)。
解決方法:事前明確責(zé)任邊界，過程必要輔導(dǎo)，失敗后風(fēng)險、責(zé)任誰來承擔(dān)。
2.案例分析:巴黎銀行倒閉
問題分析:權(quán)責(zé)模糊，沒有給予能力指導(dǎo)，后果誰來承擔(dān)？
3.心理授權(quán):
①目標(biāo)內(nèi)化:感受清晰責(zé)任邊界
②控制感:自我掌控感。
只能賺不能虧，一定要干成。錯誤做法:都交給你，怎么干我不管。
③效能感:能力不夠的不自信。
4.怎么做:
①交給下屬的目的:培養(yǎng)他而不是具體的事情。
③反饋:應(yīng)該是能力增長的評價而不是具體做什么事情。
②轉(zhuǎn)變思路:以培養(yǎng)個體為目的。
十九、沖突:怎么避免組織內(nèi)耗
1.內(nèi)耗原因:
①欺瞞上級:上級制止沖突，逃避沖突。
②權(quán)謀政治:過于尋求和諧文化避免沖突時；
結(jié)構(gòu)洞:某些個體和其他個體不聯(lián)系形成
2.沖突:避免內(nèi)耗的關(guān)鍵在于沖突在個人身上，進(jìn)而轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)系沖突。
①任務(wù)沖突
②關(guān)系沖突
③程序沖突:授權(quán)問題。
3.處理沖突方法:
①沖突公開，詳細(xì)，明確沖突。公開吵，就像辯論賽。
②引入外部第三方評判。為組織找個裁判:專家，記者或者用戶。
③人為制造沖突:頭腦風(fēng)暴。
二十、辦公室政治:如何避免政治手段的負(fù)面效果
1.辦公室政治:是獲得權(quán)利的技能。
分類:故意違規(guī)行為，對上級指示做出有利的解釋進(jìn)而拉幫結(jié)派，排除異己。
2.辦公室政治原因:資源不均。
資源有限造成，不能根本解決，是人和組織，人和資源之間的矛盾。
3.如何避免:
①前有預(yù)警:政治行為帶來內(nèi)耗，個人精力受到消耗，跟績效無關(guān)。要求大家:衡量個人目標(biāo)&組織利益。
②中有干預(yù):評估風(fēng)險，縮短持續(xù)時間，快點過去。領(lǐng)導(dǎo)可以把自己作為權(quán)利的砝碼，不要置身事外。
③后要跟上文化建設(shè):善后解釋，回歸決策本身。
二十一、共享心智:如何管理組織的知識資產(chǎn)
1.管理全員知識、經(jīng)驗、思想。
①是一種資源。知識管理:是先付費，后收獲的過程。
②原始錯誤方法:讓大家寫總結(jié)經(jīng)驗。
半強制，看不到對自己有什么價值？
一些東西無法用文字描述。
通過書寫成為確定規(guī)律。結(jié)果就是我們看到文字時的應(yīng)付模式。
③目標(biāo):是讓員工有能力解決問題，提升技能。
創(chuàng)建一個知識地圖，有問題去找誰。
2.管理方法要點。
①搭建高頻率的知識分享活動
②保證相關(guān)人員都參與，建立對他人知識結(jié)構(gòu)的認(rèn)知。
③幫助員工換位思考，理解他人行為背后的動力
④格外重視:失敗，妥協(xié)，變通的經(jīng)驗分享
3.對應(yīng)案例:
①海底撈:服務(wù)員文化程度低，采用傳幫帶培養(yǎng)更多店長。
②醫(yī)院護士和醫(yī)生:一臺手術(shù)需要更多配合，大家一起模擬手術(shù)過程。
③上汽集團員工，有知識底子:建立開放性廣場，每人做個海報寫出優(yōu)勢，等人上門。
④橋水基金，精英:可信度得分分值。
二十二、高階理論:企業(yè)怎樣度過變革時期
1.變革是否進(jìn)行:成功的變革是自上而下的。
是否按照CEO的想法。
2.注意事項:
①問題越大越要思考最高領(lǐng)導(dǎo)人的特質(zhì)是否符合當(dāng)下公司
②如果確定掌舵人，就給更多權(quán)利，讓公司向他的意愿靠攏。
③自上而下的梳理認(rèn)知。
