這幾年，因為創(chuàng)辦湖畔大學，我跳出了阿里巴巴，接觸了更多的不同類型的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，開始意識到大家看世界的角度的確有很大的差別。一個很重要的原因是，中國不僅一直是個快速變化的市場，而且一直是個發(fā)展很不平衡的市場。?技術變革、經濟結構變化帶來的商業(yè)大變化，不但激烈而且迅猛，變化的周期又很短。
所以經常在一個時間點出現三個發(fā)展周期的疊加。在當時那個時間點來看，三種模式都有很不錯的發(fā)展，非常難判斷到底什么才是未來的趨勢，如何做戰(zhàn)略選擇。如果趨勢判斷錯了導致戰(zhàn)略上的保守，很容易被下一浪快速淘汰。所以理解和判斷我們到底在什么樣的時代，面臨什么樣的機會，是戰(zhàn)略決策第一步。?我把中國這個市場發(fā)展的特殊性叫做三浪疊加的時代，它把我們所面臨的復雜度又上升了兩個量級。
零售業(yè)的三浪疊加
2008年淘寶全年零售總額達到了999億，當年最大的三家零售企業(yè)是國美、蘇寧和百聯，都是剛剛超過1000億。如果回到2008年這個時點，把傳統零售稱為1.0，國美、蘇寧為2.0，淘寶為3.0模式的話，當時國美、蘇寧的2.0模式正如日中天，正在經歷一個超高速發(fā)展的階段。傳統零售發(fā)展其實也很好，雖然淘寶已經是每年都在翻倍增長，但畢竟總量還小，而且模式依然受到很多人的質疑，認為增長隨時會停滯下來。那個時間點，對于零售來說就是個典型的三浪疊加的情況，三個模式發(fā)展都不錯，都有自己的信仰者，未來到底會怎么展開，其實很不明朗。但這個時間點做的戰(zhàn)略選擇，直接決定了企業(yè)未來的命運。?短短四年后，到2012年，淘寶全年的銷售就超過了1萬億，遙遙領先，而傳統零售開始負增長，2.0的模式增長也開始緩慢起來了。
如果我們帶著今天的理解，回到2008年，戰(zhàn)略選擇當然會很容易，可是誰也沒有能預知未來水晶球。其實我們今天面臨的幾乎是同樣的挑戰(zhàn)，女裝行業(yè)，傳統的品牌例如Zara、優(yōu)衣庫和新興的女裝網紅品牌目前各有千秋，相互學習。又如旅游行業(yè)，傳統旅行社，攜程、窮游等，以及新興的個性化旅行定制平臺也構成了三浪。
三種公司的戰(zhàn)略選擇
三浪疊加在中國很多產業(yè)里是非常常見的現象，我主要聚焦在智能商業(yè)的未來，主要講的都是3.0模式的選擇。在當下這個時間點，到底是選1.0、2.0還是3.0，每個人、每一個行業(yè)具體情況當然都不一樣，沒法給出統一的答案，這里只能分享一些決策的心得。
在任何一個時間點當你看到3.0模式出現之后，1.0模式的企業(yè)就要非常小心了，?因為發(fā)展空間看起來還在，但是很可能會突然進入斷崖式的困難期。就像2012年很多的傳統服裝大佬依然不相信淘寶這個平臺的潛力，也不認為淘品牌能夠對他們形成任何威脅，但是到了2013年，很多的傳統服裝品牌就開始大滑坡、開始大規(guī)模關店。?對于1.0的企業(yè)來說，在看到3.0的模式之后，一定要盡早做準備，能趁大部分人沒有反應過來的時候套現退出，其實已經是很好的結局了。
2.0的企業(yè)其實沒什么選擇，因為正是企業(yè)風頭最勁的時候，雖然出現了一些未來挑戰(zhàn)者的苗頭，但絕大部分企業(yè)不會放棄看起來非常好的增長，而去做所謂的戰(zhàn)略升級。?不過在2.0企業(yè)工作的個人，選擇的空間會大一些。也許會有少量的、有眼光的人會加入3.0的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，但這樣的人肯定會是少數。一方面有這樣眼光的人本來就不多，而且這批人的機會成本又很高，往往都已經是在行業(yè)里呼風喚雨的人，他們很難放棄原有的地位。
而3.0的創(chuàng)業(yè)者，如果你相信這是未來，需要做的只是勇往直前。?當然從0到0.1，到1，到10，每一個坎兒都是巨大的挑戰(zhàn)。有一批人雖然相信3.0的未來，但或者覺得這個未來還很遙遠，或者覺得2.0目前利益巨大，希望能先抓住這部分利益，再考慮3.0的事情。這是一種很理想的想法，但是在實際中，如果一個企業(yè)大部分的資源都投入到2.0模式發(fā)展的時候，其實很難去吃3.0創(chuàng)業(yè)的苦。?所以當3.0的浪真正起來的時候，往往是那批專心致志、苦苦探索的3.0模式，能夠快速地奔跑起來。
還有一個心得愿意和3.0的創(chuàng)業(yè)者分享。在第三浪發(fā)展的早期，你能看清楚的利益，肯定都不夠大。如果過早地去追求剛出現的利益，就很有可能錯過未來真正有價值的大機會。只有浪大到一定的程度，好寶貝才會浮現出來。?對于下決心追第三浪的人來說，既然已經上了這條路，只要有可能，還是應該堅持長遠的目標，憋大招。?
淘寶能夠有今天的成就其實也是憋大招的結果。到2006年、2007年的時候，淘寶已經有非常大的流量了，掙錢的方法當然也很多。但是當時馬云依然覺得淘寶還在發(fā)展的非常早期，沒法看清未來，遠沒有到可以討論盈利模式的時候，所以當時宣布了開店再免費三年的政策，進一步推動了淘寶的大發(fā)展。而隨后的兩年，由于技術的發(fā)展，淘寶最終找到了適合自己的精準廣告模式，在投入九年后開始大規(guī)模盈利，這就是堅持的價值。當然話說回來，真正能這樣堅持的人，其實往往不是因為利益算計得很準，更多的時候反而是因為使命愿景的驅動，沒有太多考慮短期的利益，反而有了最后的大成。
十多年前，寫《略勝一籌》那本書的時候，我曾經總結過企業(yè)發(fā)展的周期，倒是和這三浪并發(fā)的提法很吻合。一個企業(yè)從創(chuàng)業(yè)開始歷經好點子、好產品、好團隊、好組織、好文化等等階段，千錘百煉終于成為行業(yè)的領導者。但這個時候往往3.0的挑戰(zhàn)者已經悄然興起，而行業(yè)的領導者經歷看不見、看不起、看不懂、學不會、擋不住的階段，最終被新興者淘汰。?今天我們面臨的更大挑戰(zhàn)是，原來這樣的周期可能需要二十年，而今天這樣的周期可能在八到十年內就走完了，波瀾壯闊的商業(yè)史就是這樣在一浪一浪的商業(yè)變革中展開。
載抄自：曾鳴《商業(yè)智能20講》
