文 / 遠(yuǎn)讀重洋
硅谷，不僅僅是一個(gè)地名，而且是一種理念和方法的集合；創(chuàng)業(yè)，也不僅僅是建立一家公司，更是一種解決問題的方式。Think big. Start small. Scale fast.
01
在美國(guó)前總統(tǒng)奧巴馬長(zhǎng)達(dá)八年的執(zhí)政生涯中，醫(yī)改計(jì)劃（Obamacare）可能是最為核心、最為重要，也最有爭(zhēng)議的綱領(lǐng)之一。
結(jié)果，現(xiàn)任總統(tǒng)特朗普上任以后，簽署的第一道行政指令就是叫?！皧W巴馬醫(yī)改”。
其實(shí)，奧巴馬醫(yī)改的爭(zhēng)議之處不僅僅在政治和經(jīng)濟(jì)層面，而且在推進(jìn)奧巴馬醫(yī)改的過程當(dāng)中，很多執(zhí)行層面的問題也嚴(yán)重地?fù)p害了奧巴馬醫(yī)改的效果。
而其中最著名的案例就是被全世界程序員吐槽至今的醫(yī)改網(wǎng)站 healthcare.gov。
這個(gè)網(wǎng)站有什么獨(dú)特的地方呢？比如，它可能是全世界代碼行數(shù)最多的網(wǎng)站。因?yàn)檫\(yùn)行方面的問題，《紐約時(shí)報(bào)》曾經(jīng)這樣報(bào)道過該網(wǎng)站，說“大約 1 %的代碼——相當(dāng)于 500 萬行——需要重寫”，也就是這個(gè)網(wǎng)站的總代碼量達(dá)到了驚人的 5 億行。
5 億行代碼是什么概念？這意味 healthcare.gov 的總代碼量是 Facebook、Windows XP 和 OS X 之和的兩倍還多。Facebook 的服務(wù)對(duì)象有數(shù)十億之多，而 healthcare.gov 上線第一天只有 6 個(gè)人成功完成了醫(yī)療保險(xiǎn)的登記。
而且更令納稅人心痛的是，這個(gè)臃腫不堪的網(wǎng)站超過三年的開發(fā)過程中，花去了納稅人超過 8 億美金的費(fèi)用。這筆錢足夠在硅谷支持 1000 個(gè)初創(chuàng)企業(yè)的天使輪融資，說不定其中還能誕生下一個(gè) Facebook。
如果說，由于錯(cuò)綜復(fù)雜的政黨角力，政治層面的一些決策偏差還可以理解，可是為什么泱泱美利堅(jiān)的聯(lián)邦政府，連建一個(gè)醫(yī)保網(wǎng)站都舉步維艱呢？
02
顯然，聯(lián)邦政府需要來自硅谷的建議。
就像去年 NBA 總決賽結(jié)束對(duì)金州勇士隊(duì)的分析一樣，我們不難發(fā)現(xiàn)這樣一個(gè)規(guī)律，那就是硅谷的創(chuàng)業(yè)方法其實(shí)不僅僅適用于創(chuàng)建科技企業(yè)，而且能夠應(yīng)用于更多的場(chǎng)景、解決更廣泛的問題。
《精益創(chuàng)業(yè)（The Lean Startup）》的作者埃里克·萊斯（Eric Ries）也信奉這一觀點(diǎn)。在他提出影響世界的“精益創(chuàng)業(yè)”理念影響了全世界。2017 年 10 月 17 號(hào)又出版了一本新書《創(chuàng)業(yè)的姿勢(shì)：現(xiàn)代公司如何利用創(chuàng)業(yè)工具推動(dòng)文化轉(zhuǎn)型和長(zhǎng)期增長(zhǎng)（The Startup Way: How Modern Companies Use Entrepreneurial Management to Transform Culture and Drive Long-Term Growth）》。
如果你身處創(chuàng)投圈，那么我相信你一定對(duì)他的上一本書《精益創(chuàng)業(yè)》相當(dāng)了解。“最小化可行產(chǎn)品（Minimum Viable Product，簡(jiǎn)稱MVP）”、“信念飛躍（Leap of Faith）”等詞經(jīng)過這本書的推廣，成為了創(chuàng)投圈人人必備的交流術(shù)語。
《精益創(chuàng)業(yè)》的核心在于小步快跑，迅速迭代，先創(chuàng)造出一個(gè)可用的新產(chǎn)品，然后根據(jù)用戶反饋不斷調(diào)整和改進(jìn)產(chǎn)品，逐漸走向成熟。當(dāng)然，絕大部分人把精益創(chuàng)業(yè)的理念用于創(chuàng)業(yè)公司新產(chǎn)品的開發(fā)，然而，埃里克·萊斯認(rèn)為這種思想不僅僅可以應(yīng)用于創(chuàng)業(yè)公司，對(duì)于大公司來說，也是有效的。
甚至，這種方法可以成為一種超越商業(yè)的行為方法論。比如說，除了在金州勇士隊(duì)上的應(yīng)用，我們之前介紹的一本書《長(zhǎng)青之作（Perennial Seller）》（點(diǎn)擊閱讀）就提出過可以將精益創(chuàng)業(yè)中 MVP 原則應(yīng)用到寫作中去。
所以，和專注于創(chuàng)業(yè)本身的《精益創(chuàng)業(yè)》相比，這本《創(chuàng)業(yè)的姿勢(shì)》想要將硅谷經(jīng)驗(yàn)教授給大公司、非營(yíng)利組織、政府甚至體育界、文藝界。
03
當(dāng)然，因?yàn)檫@本書基于《精益創(chuàng)業(yè)》的內(nèi)容，所以我們不妨先來回顧一下《精益創(chuàng)業(yè)》的精華觀點(diǎn)和思想。
精益創(chuàng)業(yè)的名稱來源于豐田公司的大野耐一和新鄉(xiāng)重夫發(fā)展出來的“精益生產(chǎn)”理念。精益生產(chǎn)的方法大大改變了供應(yīng)鏈和生產(chǎn)系統(tǒng)的運(yùn)作方式。在工業(yè)環(huán)境中，精益生產(chǎn)的原則包括把每批次的規(guī)?？s小、實(shí)時(shí)生產(chǎn)和管理庫存，加快循環(huán)周期，由此更多的減少了時(shí)間和原料的損耗。
精益創(chuàng)業(yè)對(duì)“精益生產(chǎn)”的改造主要在于把工業(yè)中的實(shí)體產(chǎn)品用另外一個(gè)概念代替，“發(fā)展單元（Atomic Unit）”，這些發(fā)展單元又被稱為“經(jīng)證實(shí)的認(rèn)知（Validated Learning）”。
舉個(gè)例子，在開發(fā)一個(gè) App 的過程中，每添加一個(gè)功能，通過反饋，驗(yàn)證了需求的存在后，就可以認(rèn)定這次改進(jìn)為一個(gè)“經(jīng)證實(shí)的認(rèn)知”。實(shí)際上，“經(jīng)證實(shí)的認(rèn)知”是比“實(shí)體產(chǎn)品”更高級(jí)、更具普適性的抽象概念。
精益創(chuàng)業(yè)就像是在駕駛一輛汽車，你需要根據(jù)路況來實(shí)時(shí)調(diào)整方向，而于此對(duì)應(yīng)的，是發(fā)射一枚火箭，后者需要預(yù)先設(shè)置好的精確指令，而不能在發(fā)射之后由宇航員臨時(shí)控制。
然而在創(chuàng)業(yè)過程中，很多企業(yè)把創(chuàng)業(yè)當(dāng)成了發(fā)射一枚火箭。他們制定了細(xì)致的計(jì)劃和步驟，甚至計(jì)劃好了期望的結(jié)果，結(jié)果陷入了一種危險(xiǎn)的境地，因?yàn)槟呐滤麄兊募僭O(shè)中有一個(gè)細(xì)小的錯(cuò)誤，和發(fā)射火箭一樣，就會(huì)帶來慘痛的后果。
但與發(fā)射火箭不一樣的是，把一枚火箭送進(jìn)宇宙的的確確是可以精確計(jì)算的，而創(chuàng)業(yè)則會(huì)遇到各種各樣不可測(cè)的意外。
比如說，有一家公司錯(cuò)誤地預(yù)測(cè)出，使用他們新產(chǎn)品的用戶會(huì)達(dá)到數(shù)百萬量級(jí)。因此，他們舉辦了一場(chǎng)熱鬧的產(chǎn)品發(fā)布會(huì)，而且順利執(zhí)行了原定的計(jì)劃，客戶卻并沒有如期而至。糟糕的是，公司已經(jīng)在大規(guī)模的基礎(chǔ)設(shè)施、人員雇傭花費(fèi)了巨資。
由于公司成功地、全心全意地、嚴(yán)格地執(zhí)行了一個(gè)最后發(fā)現(xiàn)是漏洞百出的計(jì)劃，以至于無法及時(shí)應(yīng)變，最后不免以失敗收?qǐng)觥?/p>
二戰(zhàn)時(shí)期的盟軍統(tǒng)帥艾森豪威爾就有一句名言，叫“計(jì)劃是無用的，但計(jì)劃的過程是必不可少的（Plans are useless, but plannning is indispensable）”，就是在說這件事，你需要永遠(yuǎn)在計(jì)劃過程中，而不是依賴定死的刻板計(jì)劃。
04
回到我們?cè)谝婚_始提出的問題，為什么聯(lián)邦政府連一個(gè)網(wǎng)站都建不好？
有網(wǎng)站通過研究 healthcare.gov 給它列出了“七宗罪”，包括“承包商太多，導(dǎo)致最終結(jié)構(gòu)過度復(fù)雜”，“不是逐步增加新特性，而是將全部功能一下子推出”，“問題太復(fù)雜，以至于無法識(shí)別問題”等等。
在網(wǎng)站出現(xiàn)重大運(yùn)行故障以后，來自谷歌的工程師米奇·迪克森（Mickey Dickerson）受任于為難之間，擔(dān)任了 healthcare.gov 的顧問和故障檢修員。在上任之后，面對(duì)這樣一個(gè)爛攤子，迪克森選擇采用精益創(chuàng)業(yè)的理念來改造網(wǎng)站開發(fā)。
通過每天組織的站立會(huì)（Stand-up meeting），團(tuán)隊(duì)提出了三個(gè)原則，貼在了他們稱為“作戰(zhàn)室”的門上：
1. “作戰(zhàn)室”和會(huì)議是用來解決問題的，不是用來推卸責(zé)任的。
2. 最應(yīng)該著手推進(jìn)某件事的人，一定得是最了解這件事的人，而不是按照職位層級(jí)來決定誰說了算。不允許出現(xiàn)模糊指令，必須提供準(zhǔn)確的信息。
3. 專注于最要緊的事情，就是那些 24 小時(shí)之內(nèi)不解決就會(huì)傷害我們的事情。
這種文化在華盛頓也許罕見，但在硅谷其實(shí)是習(xí)以為常的。比如，團(tuán)隊(duì)雖然分級(jí)，但是做事卻遵從“優(yōu)秀想法至上（Idea Meritocracy）”的原則。這一點(diǎn)我們之前在介紹橋水基金的創(chuàng)始人雷·達(dá)里奧（Ray Dalio）的《原則》（點(diǎn)擊可讀）時(shí)，也曾提到過。
達(dá)里奧認(rèn)為，一個(gè)組織想要成功，并不是看創(chuàng)始人有多牛，也不是看手上的資源有多少，而是看這個(gè)企業(yè)是否能奉行“優(yōu)秀想法至上”的原則。這些優(yōu)秀的想法，很可能不是來自企業(yè)高層，而是來自企業(yè)中低層員工，甚至是剛?cè)胄械男氯恕?/p>
再比如說，要求團(tuán)隊(duì)做最當(dāng)前最緊迫的事情，馬上就解決了 healthcare.gov 貪多求全的問題。只有硅谷才懂得苛求完美的結(jié)果是一事無成，快速迭代才是做事的訣竅。革命導(dǎo)師馬克思也說過，“事物的發(fā)展過程是螺旋上升的”。
當(dāng)然，你可能要問了，那這本書到底和《精益創(chuàng)業(yè)》有什么不同呢？其實(shí)不同的地方就在于，作者強(qiáng)調(diào)了一個(gè)概念，叫做“大公司創(chuàng)業(yè)家（Corporate Entrepreneur）”。意思就是，在大公司中，也可以有創(chuàng)業(yè)精神的存在。
有的人可能會(huì)好奇，在大公司里怎么創(chuàng)業(yè)，一般都是因?yàn)樵诖蠊纠锾幪幨芟薏呸o職創(chuàng)業(yè)的，而這本書就告訴我們，在這個(gè)世界的“現(xiàn)代公司（Modern Company）”中，是可以存在“大公司創(chuàng)業(yè)家（Corporate Entrepreneur）”的，而本書的精華部分，也就在這里。
那什么叫做“現(xiàn)代公司”呢？作者認(rèn)為，只有蘊(yùn)含創(chuàng)業(yè)精神的公司才能被成為“現(xiàn)代公司”。當(dāng)然這樣說比較虛無，我們不妨來比較一下”現(xiàn)代公司”和”傳統(tǒng)公司”。
傳統(tǒng)公司（Old-fashioned Company）對(duì)待失敗的態(tài)度是：
“失敗不是一個(gè)選擇（Failure is not an option）”
而現(xiàn)代公司對(duì)待失敗的態(tài)度是：
“失敗是家常便飯（I eat failure for breakfast）”
因?yàn)閷?duì)待失敗的態(tài)度不同，對(duì)失敗者的容忍度不同，因此又會(huì)導(dǎo)致其他的區(qū)別：
在現(xiàn)代公司中，每一個(gè)員工都有機(jī)會(huì)成為一個(gè)創(chuàng)業(yè)者，它從根本上尊重每一個(gè)員工和員工的想法。它期望用不間斷的創(chuàng)新來獲得持久的影響力，從而獲得長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)力和收益。
而傳統(tǒng)公司是基于對(duì)當(dāng)前產(chǎn)品的維護(hù)，只看市場(chǎng)份額，對(duì)員工施加巨大的績(jī)效壓力，為了短期的業(yè)績(jī)，比如季度財(cái)報(bào)，可以犧牲新想法。
因此，我們可以看到，在與新興公司的競(jìng)爭(zhēng)中，那些傳統(tǒng)的大公司接二連三地被淘汰，離我們比較遠(yuǎn)的例子有柯達(dá)，比較近的有 HTC。我們之前在《擁抱變革》（點(diǎn)擊可讀）一文中也介紹過，因?yàn)樘稍?Windows 和 Microsoft Office 這兩臺(tái)賺錢機(jī)器上而缺乏創(chuàng)新，微軟也曾在衰退的境遇中難以自拔。
有的人可能好奇，傳統(tǒng)公司和大公司可以劃等號(hào)嗎？現(xiàn)代公司就相當(dāng)于初創(chuàng)公司嗎？當(dāng)然也不是。
大公司和大公司之間也是不一樣的。
舉個(gè)例子。亞馬遜曾經(jīng)有一款著名的失敗產(chǎn)品“Amazon Fire Phone”，可能你都不知道亞馬遜居然也生產(chǎn)過手機(jī)，的確，這款手機(jī)價(jià)格一降再降，卻依舊沒賣出多少部。然而，面對(duì)失敗，亞馬遜 CEO 杰夫·貝索斯（Jeff Bezos）說，
“我在亞馬遜身上犯了很多價(jià)值數(shù)十億美金的錯(cuò)誤。實(shí)話說，失敗一點(diǎn)也不好玩，但是對(duì)我來說，失敗也不意味著什么大事。真正可怕的是，公司停止嘗試新東西，也害怕面對(duì)失敗?！?/p>
在 Fire Phone 失敗以后，負(fù)責(zé)開發(fā)這款手機(jī)的 Lab126 團(tuán)隊(duì)并沒有被解散，而是讓他們繼續(xù)研究其他新產(chǎn)品，這才有了后來的智能音響 Echo、語音助理 Alexa 等成功的產(chǎn)品。
亞馬遜無疑是個(gè)超大型公司，但是這種接納內(nèi)部創(chuàng)新失敗的文化，讓它在保持大體量的同時(shí)還能持續(xù)創(chuàng)新，所以亞馬遜的股價(jià)才能一直上漲，貝索斯才能成為新晉世界首富。
在國(guó)內(nèi)，也有這樣的大公司，比如騰訊就是一個(gè)典型的范例。過去我們常常指責(zé)騰訊抄襲，但是現(xiàn)在這種聲音卻少了很多，這和騰訊內(nèi)部的“賽馬機(jī)制”有關(guān)系。騰訊鼓勵(lì)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，常常一個(gè)產(chǎn)品方向有多個(gè)團(tuán)隊(duì)研發(fā)，一個(gè)團(tuán)隊(duì)成功了，必然有團(tuán)隊(duì)失敗，失敗多了，自然對(duì)公司來說也是習(xí)以為常了。因此，也不會(huì)因?yàn)槭《肥治纺_，拒絕革新。
亞馬遜和騰訊就是作者口中的“現(xiàn)代大公司”。他們擁有大公司的體量，卻擺出“創(chuàng)業(yè)的姿勢(shì)（The Startup Way）”來面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，所以，相比過去的傳統(tǒng)公司，要有活力得多。
在當(dāng)前這個(gè)科技迅猛發(fā)展的革命時(shí)代，不管公司體量是大是小，都不能對(duì)市場(chǎng)掉以輕心，時(shí)刻保持“創(chuàng)業(yè)的姿勢(shì)”，才能活下去。
其實(shí)，創(chuàng)業(yè)之法對(duì)于每個(gè)人也是有借鑒意義的，這也是這本書的書名的內(nèi)涵所在，埃里克·萊斯想要將精益創(chuàng)業(yè)的哲學(xué)延展到各個(gè)領(lǐng)域中去。比如說，我們之所以會(huì)遇到所謂的“中年危機(jī)”，本質(zhì)上和公司遭遇的困境是一樣的，要么當(dāng)一個(gè)“傳統(tǒng)人”被淘汰，要么要一個(gè)“現(xiàn)代人”更新自己，二選一，就看你的決定了。
因此，創(chuàng)業(yè)不僅僅是建立一家公司，創(chuàng)造一個(gè)新產(chǎn)品，更是一套發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的完整哲學(xué)。因此，即使你不曾創(chuàng)業(yè)，未來也不打算創(chuàng)業(yè)，這本《創(chuàng)業(yè)的姿勢(shì)》也會(huì)給你相當(dāng)豐富的啟發(fā)。
“大膽想象，小處開始，快速成長(zhǎng)（Think Big. Start Small. Scale Fast）”，如果用一句話來總結(jié)，那么這就是精益創(chuàng)業(yè)的姿勢(shì)。
彩蛋
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