企業(yè)組織要發(fā)展，人才的培養(yǎng)和引進(jìn)毋庸置疑，但對于高管人才的引進(jìn)，多數(shù)企業(yè)心存疑慮，畢竟統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，空降高管失敗率高達(dá)85%。

對于已經(jīng)走上高管之位的人才而言，似乎也陷入一種怪圈，那就是被“快速消費”，短期內(nèi)對企業(yè)發(fā)揮極強(qiáng)的改善效應(yīng)，即使與企業(yè)進(jìn)入“蜜月期”，但長久來講，很難有融入企業(yè)并長期共同發(fā)展的。

李寧的空降高管之殤

曾經(jīng)的中國第一運(yùn)動品牌李寧，就曾深深地體會到空降高管這把雙刃劍帶來的痛苦，失去了領(lǐng)先位置，被安踏、特步等品牌趕上并超越。

早在2012年，伴隨德州太平洋集團(tuán)(TPG Capital)入股李寧公司，作為TPG合伙人及大中華區(qū)負(fù)責(zé)人的金珍君空降李寧公司，擔(dān)任執(zhí)行副主席，今年3月21日起被任命為代理行政總裁，負(fù)責(zé)內(nèi)部事務(wù)與運(yùn)營，主導(dǎo)一系列改革。

金珍君與李寧共同主導(dǎo)了大規(guī)模裁員及組織架構(gòu)調(diào)整，甚至砍掉職能交叉、效率臃腫的整個部門，更換了大部分的管理層，包括首席財務(wù)官、首席產(chǎn)品官、首席市場官、首席供應(yīng)官、首席銷售官等，同時進(jìn)行零售渠道改革。

為此金珍君面臨前所未有的阻力，大幅度的人員調(diào)整使得執(zhí)行力下降，此外渠道改革中牽扯的利益沖突如何平衡也是重要難題。

2012年李寧公司的財報主要指標(biāo)一片慘淡，集團(tuán)收入為67.39億元，同比減少24.5%，毛利潤25.50億元，同比減少36.9%。

2014年李寧公司關(guān)店519家，11月17日，李寧公司行政總裁金珍君卸任，這位自2012年上任時被稱為李寧“救世主”的美籍職業(yè)經(jīng)理人的黯然離開。

太多失敗的案例，是空降高管的策略不對嗎？金珍君看到的問題肯定就是李寧公司當(dāng)時的核心問題，但為什么無法成功呢？

—— 對于公司來講，對空降高管充滿期待，但也有很多頑疾作為阻力；

—— 作為空降高管而言，往往給自己貼上“救世主”的標(biāo)簽，看哪里都不對，看誰都不對，所以方向?qū)α?、目?biāo)對了，但解決不了人的問題，因為你們一開始就是對立的。

企業(yè)就不能空降高管了嗎？當(dāng)然不是。

一個好的高管，能給陷入困境或者亟需發(fā)展卻缺乏相應(yīng)能力的企業(yè)帶去極大的推進(jìn)作用，但恰恰是太在意空降高管的個人能力，誤以為能力可以解決一切，才產(chǎn)生了失敗。

策略

老胡通過數(shù)十個企業(yè)空降高管的案例分析，成功或失敗，發(fā)現(xiàn)很大程度上取決于是否能意識到下面的“四顆雷”，并有效地去掃除。

第一顆雷：組織雷

這是指空降高管所去上任的企業(yè)缺乏清晰、簡潔、差異化且有效的戰(zhàn)略；或者企業(yè)需要盡快變革，而你并非變革專家。

企業(yè)實際需要的是變革能力和戰(zhàn)略能力，卻因為你在行業(yè)內(nèi)的專業(yè)和管理能力突出而邀請，此時即存在組織型地雷。

避雷方法：盡早充分了解企業(yè)的情況并作出選擇，提醒自己不要被新工作的誘惑而興高采烈，被比當(dāng)下優(yōu)厚許多的薪酬待遇、或是更光鮮的職位左右了自己的判斷力。否則，入職后自己所擅長解決的問題，與企業(yè)實際期望的點存在不匹配，必然會帶來失敗的可能。

最關(guān)鍵的一點，很多企業(yè)并不清楚自己需要什么樣的高管，才能更好地帶領(lǐng)企業(yè)，所以被招募的高管人選，一定要通過多次溝通、調(diào)查，了解企業(yè)最需要的是什么，否則最后都是以雙方的痛苦分手為終點。

第二顆雷：職位雷

這是指當(dāng)你與企業(yè)最高決策人之間，存在工作期望、匹配資源或關(guān)鍵的利益等不相符的情況時，說明遇到了職位型地雷。

避雷方法：新任高管必須準(zhǔn)確地知道最高決策者或者董事會對自己的期望，以及自己入職后，為了滿足期望，能夠控制并施加影響的資源有什么？

老胡見到過一家很特別的藥企，營收和利潤都還不錯，但老板年歲已高，唯一的兒子又不具備接班的能力。較為可行的辦法就是引進(jìn)不錯的職業(yè)經(jīng)理人，一方面解放老板的精力，另一方面也可以帶帶兒子，最終能走向接班的道路。

經(jīng)過漫長的人選甄選環(huán)節(jié)，最終選擇了一位入職，并任命為總經(jīng)理。結(jié)果，董事長卻只讓他管理營銷部一個部門，這位總經(jīng)理詫異了，呆了三個月不到走人。公司又回到了過去的樣子，一成不變。

第三顆雷：關(guān)系雷

新任高管沒能認(rèn)清、建立或維持與組織里非常關(guān)鍵的人員之間的關(guān)系，包括關(guān)鍵的上級、平級或下級之間的關(guān)系，此時關(guān)系型地雷常常會引爆。

踩上任意一個地雷，其后果需要數(shù)月或更長時間后才會顯現(xiàn)，因此應(yīng)對這類地雷頗為棘手。更糟糕的是，可能因為忽略了某個關(guān)鍵的利益相關(guān)者或是某個根本沒有意識到對你有影響的利益相關(guān)者時，就會踩中了地雷，對工作的開展產(chǎn)生重重阻力。

前面所講李寧公司的例子，行政總裁金珍君就踩中了關(guān)系雷，雖然有老板的大力支持，但你不可能把所有的人都干掉，當(dāng)組織里的大部分人感受到你對他們的威脅時，自然會產(chǎn)生相應(yīng)的阻力。

所以，經(jīng)常有高管抱怨重重阻力時，老胡的回答是這樣的：“方向正確，但要注意方式方法，針對特點來有策略地實現(xiàn)，而不是只會簡單粗暴。當(dāng)你都舉著刀向別人走去，難道別人還呆在那里等著你砍脖子嗎？所以，策略性很重要。”

避雷方法：干系人分析、內(nèi)部情況迅速掌握、溝通技巧。

第四顆雷：成果雷

空降高管在就職以前，往往會得到很多承諾和尊重。也許公司決策者或者董事會在傳遞一個消息：我們信任你，好好設(shè)計和調(diào)整，我們看的是長遠(yuǎn)。

但真的是這樣嗎？99%的企業(yè)在聘任高管后沒有做到他們所說的。

所以，對于空降兵高管而言，成果雷，就是凡事最終都會被歸結(jié)到成果。成果不是你做了什么，而是你取得的成效。

如果你沒能迅速地創(chuàng)建一個在預(yù)期的時限內(nèi)取得預(yù)期成效的高效團(tuán)隊，你將面臨最危險的地雷。

避雷方法：與決策者確定共同認(rèn)可的期望值，并約定一個短期節(jié)點，你需要努力去交付期望的成果。

總的來說，空降兵高管必須要知道一個事實：自己過去的經(jīng)驗、能力，并不能直接去改變一個已經(jīng)運(yùn)行起來的組織。

一定要去了解新的組織，融入其中，利用它的特點，才能將自己的能力發(fā)揮到最大的作用，最終得到企業(yè)和個人的共同發(fā)展。

作者：胡浩

來源：胡言非語公眾號