準(zhǔn)確決策必知的5個要素
《卓有成效的管理者》金句：
所有負(fù)責(zé)行動和決策而又有助于提高機(jī)構(gòu)工作效能的人，都應(yīng)該像管理者一樣工作和思考。
█ 一個故事
有一種看起來非常智能的昆蟲，名字叫做掘地蜂。它進(jìn)食的方式是把蟋蟀麻醉，然后將其拖進(jìn)自己的洞穴產(chǎn)卵，從而讓幼蟲吃著蟋蟀長大——有趣的是，在把蟋蟀放進(jìn)洞穴之前，掘地蜂會自己在洞口檢查一下，在確認(rèn)沒有安全隱患之后，它才會放心地把蟋蟀拖到洞穴里。
科學(xué)家在發(fā)現(xiàn)掘地蜂的這種習(xí)性之后，驚嘆于掘地蜂的智能。為了確認(rèn)這個細(xì)節(jié)，他們做了一個實(shí)驗(yàn)：當(dāng)掘地蜂在洞口探查的時候，科學(xué)家們偷偷把蟋蟀挪遠(yuǎn)，看掘地蜂在面對安全隱患時，會有什么反應(yīng)。然而，令人費(fèi)解的一幕出現(xiàn)了：掘地蜂從洞里出來之后，會把蟋蟀拖回洞口，然而重新進(jìn)去探查。科學(xué)家們將實(shí)驗(yàn)持續(xù)了幾十次，然而結(jié)局還是沒有任何變化。
面對這樣的結(jié)果，他們遺憾地承認(rèn)：掘地蜂所謂的智能，其實(shí)只是基于基因的自發(fā)、刻板的行為。就在這時，哲學(xué)家丹尼特提出了一個問題，讓大家瞬間沉默：“你憑什么確信自己不是掘地蜂？”是啊，其實(shí)我們?nèi)祟悾途虻胤溆钟惺裁磪^(qū)別呢？我們百分之九十五的行為，都只是基因決定的自發(fā)行為，剩下百分之五所謂的理性，也只是看似理性，本質(zhì)上還是思維決定的自發(fā)行動。我們在自己做決定的時候，往往以自我為中心，或以經(jīng)驗(yàn)為中心，看似理性智能，實(shí)際上還是沒有脫離思維慣性導(dǎo)致的怪圈。
我們喜歡聽取反面意見，卻不了解反面意見真正的價(jià)值，我們喜歡參考經(jīng)驗(yàn)，卻往往變成經(jīng)驗(yàn)的奴仆……其實(shí)，人的思維是具有局限性的，這也就決定了我們在制定決策的時候，如果以自我為核心，以經(jīng)驗(yàn)為決策標(biāo)準(zhǔn)，并不一定能夠得到最好的解決方案，甚至有時候會犯錯。那么，如何才能制定科學(xué)決策？今天我們通過拆解彼得·德魯克的經(jīng)典著作《卓有成效的管理者》，來學(xué)習(xí)如何避開思維的陷阱，從而實(shí)現(xiàn)從無效決策到有效決策的“龍門一躍”。
█ 五個考量
對于管理者來說，決策的意義和價(jià)值有時候比我們想象的要大得多：美國有人曾做過這樣的調(diào)查——他給企業(yè)的高管三個問題：“你每天在哪花時間最多？”“你每天最重要的任務(wù)是什么？”“在履行職責(zé)時，你覺得最困難的是什么？”。結(jié)果百分之九十的受訪者都回復(fù)：決策。
美國蘭德公司決策執(zhí)行顧問馬利奧曾做出過這樣的總結(jié)：“世界上每1000家倒閉的企業(yè)中，有85%是因?yàn)闆Q策的失誤?！睕Q策的力量就是這樣的強(qiáng)大，甚至有些時候會影響到事件的發(fā)展結(jié)果。
優(yōu)秀的決策者正是具備這樣的力量，他們能夠看透現(xiàn)在，打開歷史。彼得·德魯克提出，在作出有效的決策之前，我們需要考慮五點(diǎn)：
1.問題的性質(zhì)。這是最根本的因素之一，因?yàn)橹挥写_定了這一點(diǎn)，才能夠進(jìn)行下一步的分析。
2.找準(zhǔn)解決問題的邊界條件。什么是邊界條件？邊界條件就是這個決策能夠?qū)嵤┑淖畹拖薅仁鞘裁?，這就需要決策者考慮到成本、可操作性、人員調(diào)度等諸多問題。
3.解決問題的正確方案。這需要管理者搞明白決策的意義是什么：是解決問題，而不是其他，因此不能被無關(guān)因素所干擾。
4.將決策付諸實(shí)踐。有效的決策者在制定決策的時候，同時也會考慮決策的實(shí)施，從而真正讓決策落到實(shí)處。
5.重視反饋。有效的管理者在決策實(shí)施之后，會建立相關(guān)的信息反饋制度，從而能夠及時檢查決策的效果，并隨時調(diào)整。
這就是決策制定之前需要考慮的幾個關(guān)鍵因素。
我們來看一個案例：現(xiàn)如今，我們已經(jīng)習(xí)慣了各種各樣的一次性產(chǎn)品：一次性牙刷、一次性尿布、一次性相機(jī)……然而恐怕沒多少人知道，1903年，當(dāng)金吉列第一次銷售一次性刀片的剃須刀的時候，并沒有美國人買賬。原因很簡單：與美國人的節(jié)儉觀念產(chǎn)生了嚴(yán)重的沖突。
吉列之所以想到這樣的發(fā)明，是因?yàn)樘觏毐旧砭褪且患茏屓祟^疼的事情，尤其是當(dāng)時的剃須刀，并沒有現(xiàn)在這么好用：由于當(dāng)時刀片替換麻煩，刀片需要使用很長的時間，然而，刀片鈍了之后使用體驗(yàn)會很差，刮胡子也變得異常不方便。吉列自己都深受其害，因此，他努力思考，用了八年的時間，進(jìn)行了一系列實(shí)驗(yàn)和改裝，爭取將刀片變得足夠輕薄、便宜，這樣的話，當(dāng)你感覺刀片鈍了，可以毫不猶豫地丟棄。1901年，吉列終于發(fā)明了第一把帶有一次性刀片的剃須刀，他開心地申請了專利，并成立了吉列公司。
可惜的是吉列的發(fā)明沒有得到大家的青睞，反而被很多人批評。但吉列并沒有因此氣餒，他反而很自信地想：這么多人反對一次性刀片，說明它存在著一個巨大的機(jī)會！于是，吉列靜靜等待時機(jī)，最終在第一次世界大戰(zhàn)的時候，他向美國軍隊(duì)提供了350萬把吉列剃須刀和3200萬個刀片。在戰(zhàn)場上，一次性刀片的方便性一下子體現(xiàn)了出來，吉列更是依靠美國大兵，將吉列安全剃須刀的影響力擴(kuò)展到了全世界。
吉列的整個決策過程嚴(yán)格按照這五個要素：首先他明確了想要解決根本問題的性質(zhì)，就是讓剃須刀損耗的麻煩不再有；其次他通過不斷的實(shí)驗(yàn)和改進(jìn)，找到了最根本的邊界條件：刀片的厚度、制造工藝等，然后根據(jù)環(huán)境的變化，制定了正確的方案：選對目標(biāo)人群；向軍隊(duì)提供剃須刀，最后通過軍人使用一次性剃須刀的反饋，對產(chǎn)品進(jìn)行迭代，確定了產(chǎn)品的價(jià)值，一步一步占有市場。
█ 兩個步驟
彼得德魯克對于決策具有獨(dú)到的見解，在意識到人思維的局限性之后，他提出了有效決策的兩個重要步驟，即：一、個人見解≠決策；二、正確利用反面意見。
個人見解≠決策
想要做出有效的決策，我們必須明白個人見解和決策的區(qū)別。
1956年，威廉肖克利在舊金山成立了肖克半導(dǎo)體實(shí)驗(yàn)室，他招募了八位知名的物理學(xué)家和工程師在實(shí)驗(yàn)室工作，然而，這八個人總是喜歡提各種各樣的意見，不肯按肖克利的決策開展工作，老肖和他們的關(guān)系變得很糟糕。最后其中的四個人決定離開，肖克利憤怒不已，罵他們是“叛徒”。
在知道這四個人離職之后，阿瑟·洛克找到了他們，并且把另外四個人也找到了一起，洛克聽完他們的設(shè)想，立刻有了全新的想法，他問他們：“你們?yōu)槭裁床蛔约撼闪⒁粋€公司，反而非要做別人的手下呢？”同時，給出了融資計(jì)劃：每個人擁有新公司百分之十的股份，而洛克自己的海登·斯通銀行持有余下的百分之二十股份。
為了新公司的建立，洛克四處奔走，在談了幾十個投資人之后，最終在1957年，洛克說服費(fèi)爾柴爾德照相器材公司投資投資150萬美元，成立了仙童(Fairchild)半導(dǎo)體公司。公司成立后，羅克沒有重蹈肖克利的復(fù)轍，制定決策時，即使面對八個“叛徒”激烈的反對意見，羅克也是認(rèn)真傾聽，虛心討論，不以自己的經(jīng)驗(yàn)為決策依據(jù)，公司不斷發(fā)展壯大。這著名的"仙童八叛逆"后來成立了科技界如雷貫耳的英特爾公司。
而阿瑟·洛克與"仙童八叛逆"尋找投資人、開設(shè)新公司的方法則開創(chuàng)了“風(fēng)險(xiǎn)投資”的先河，洛克本人也被稱為風(fēng)險(xiǎn)投資之父，是世界風(fēng)險(xiǎn)投資四大巨頭之一。
（小貼士：另外三個人分別是：開創(chuàng)紅杉資本的唐·瓦倫丁，美國最大的風(fēng)險(xiǎn)基金KPCB公司的約翰·杜爾和全球“技術(shù)領(lǐng)域”投資之王維諾德·科斯拉）。
為什么肖克利和洛克，同樣是面對這八個人，卻得到了截然不同的結(jié)果？其實(shí)很簡單：洛克做的是決策，而肖克利只是做出了對事件的看法。
見解和決策是完全不同的。說到底，個人見解是一種沒有被驗(yàn)證的假設(shè)，本身就需要檢驗(yàn)，它是制定決策的基礎(chǔ)而并非決策本身?？雌撇徽f破，是一個人成長的標(biāo)志！而決策其實(shí)是一種判斷，不是你對某個問題的看法，而是你在若干方案中尋找最優(yōu)的對策。
這也是為什么，雖然經(jīng)驗(yàn)對于決策具有一定的幫助，但稍有不慎，你就會成為經(jīng)驗(yàn)的奴隸：因?yàn)榻?jīng)驗(yàn)本身能夠帶給你的只是其中一種方案，你自以為能夠從多個角度、方面思考問題，其實(shí)想到的還是具有相當(dāng)?shù)钠嫘浴?/p>
好的決策是以不同的意見為基礎(chǔ)，然后從不同的觀點(diǎn)、判斷、建議中做出選擇。一個有效的管理者在做決策之前，一定會有許多不同的衡量方案，然后，他才會從其中選到最優(yōu)的一個。
而這，也涉及到了有效決策的第二個重要步驟：正確使用反面意見。
正確使用反面意見
2000年，美國在線公司宣布，他們決定以換股及債務(wù)的方式，收購當(dāng)時世界最大的媒體公司：時代華納。當(dāng)時，時代華納的董事長萊文認(rèn)為，這是一次傳統(tǒng)媒體與新媒體結(jié)合的創(chuàng)舉，將會給公司帶來巨大的商機(jī)。因此，他堅(jiān)決促成這次合作，并一律駁回下屬提出的限制性保護(hù)措施，比如說：當(dāng)美國在線的股票價(jià)格下躍到了某一個臨界值時，時代華納有權(quán)要求改寫交易條款等。
事實(shí)證明，萊文的主觀經(jīng)驗(yàn)性決策最終出了大問題：兩家公司剛剛合并，全球互聯(lián)網(wǎng)泡沫驟然破裂，美國在線的股票價(jià)格以驚人的速度下躍到了一個讓人驚恐的低水平?？墒?，由于當(dāng)初簽訂協(xié)議時沒有加入限制性保護(hù)條款，時代華納只能和他們一起承擔(dān)損失，沒有重新談判的權(quán)利。下屬面對這樣的情況著急不已，建議萊文趕緊趁著這件事還在發(fā)酵，沒有到不可收拾的書面，取消與美國在線的合并。
但是，萊文依舊堅(jiān)持自己的決定，拒絕了他們的提議，以致最后，原本擁有時代華納100%股份，總市值750億美元的萊文，資產(chǎn)嚴(yán)重縮水，最終持股份只剩下了45%。
試想，假如萊文愿意慎重思考一下，下屬的意見或許他也不會面臨這樣的窘境——要知道，他們在質(zhì)疑萊文決策的同時，已經(jīng)為未來可能發(fā)生的突發(fā)情況想好了解決預(yù)案。其實(shí)，這也正是反面意見的價(jià)值之一：它本身其實(shí)就是決策者所需要的Plan B。一個高效的領(lǐng)導(dǎo)者往往會在做好一個決策的同時，設(shè)計(jì)好突發(fā)情況下的解決預(yù)案，其實(shí)在這里，就是用到了反面意見的力量。
彼得德魯克提出，反面意見有三個非常重要的作用：
首先，唯有反面意見，才能保護(hù)決策者不至于淪為組織的俘虜。因?yàn)橹挥挟?dāng)你正確對待反面意見的時候，你才能更關(guān)注決策本身，從而做出真正符合目標(biāo)的判斷。
其次，反面意見本身，正是決策所需的“另一方案”。其實(shí)很多時候，反面意見本身的價(jià)值比我們想象中的還要高——它絕不僅僅是“你的觀點(diǎn)有問題”，從另一個角度來說，它也是全新角度下的全新方案。
最后，反面意見能夠激發(fā)想象力。反面意見有時候是一面鏡子，鏡子的背后往往是一個更大的世界，讓你能夠看到環(huán)境中的機(jī)遇，從而科學(xué)決策，迎接挑戰(zhàn)。
是的，反面意見的價(jià)值往往比我們想的還要大，一個聰明的決策者懂得收集各種不同的反面意見，然后思考，從而嘗試將思路打開，找到最優(yōu)的解決方案。
█ 總結(jié)
對于管理者來說，決策是無法回避的一環(huán)。然而怎么樣才能做出有效的決策，這是成為優(yōu)秀決策者必須面對的問題之一。
希望每一位管理者或者決策者，都可以學(xué)習(xí)掌握彼得·德魯克的決策建議，用之于實(shí)踐，做出優(yōu)秀科學(xué)的決策，成為“卓有成效的管理者” ■
子易感悟：
1.所有負(fù)責(zé)行動和決策而又有助于提高機(jī)構(gòu)工作效能的人，都應(yīng)該像管理者一樣工作和思考。
2.在作出有效的決策之前，我們需要考慮五點(diǎn)：問題的性質(zhì)、找準(zhǔn)解決問題的邊界條件、解決問題的正確方案、將決策付諸實(shí)踐、重視反饋。
3.有效決策的兩個重要步驟：
個人見解≠決策 ：好的決策是以不同的意見為基礎(chǔ)，然后從不同的觀點(diǎn)、判斷、建議中做出選擇。
正確利用反面意見：一個聰明的決策者懂得收集各種不同的反面意見，然后思考，從而嘗試將思路打開，找到最優(yōu)的解決方案。
