摘抄
在創(chuàng)立公司之前，最好不要沉迷于尋找什么偉大的構(gòu)想。為什么？因?yàn)閭ゴ髽?gòu)想這條思路會轉(zhuǎn)移你的注意力，使你不能認(rèn)識到公司才是你最終極的創(chuàng)造。
從把公司視為產(chǎn)品的橋梁轉(zhuǎn)為把產(chǎn)品看成是公司的橋梁。換言之，我們必須認(rèn)可報(bào)時(shí)和造鐘之間的重大差異。請你考慮要做這樣的重大轉(zhuǎn)變，要把公司本身當(dāng)做最終的創(chuàng)造。如果你正致力于構(gòu)建和管理一家公司，這種轉(zhuǎn)變對于你如何分配時(shí)間有重大的意義，要求你花較少的時(shí)間思考特定的產(chǎn)品線和市場策略，多花時(shí)間思考組織設(shè)計(jì)。
所有的產(chǎn)品、服務(wù)和偉大的構(gòu)想，不論多么高瞻遠(yuǎn)矚，終究會過時(shí)。但是，一家高瞻遠(yuǎn)矚卻不見得會過時(shí)，只要公司現(xiàn)有的產(chǎn)品生命周期之后有能力繼續(xù)改變和演進(jìn)，公司就不會過時(shí)。沃爾頓致力創(chuàng)造一個(gè)能夠自行進(jìn)化和變革的組織。
高瞻遠(yuǎn)矚公司的成功因素部分看成來自深植在組織里的基本程序和根本動能，而非主要起源于一個(gè)未帶的構(gòu)想，或來自若干高瞻遠(yuǎn)矚的人。
美國建國先賢們致力思考的問題是：我們能夠創(chuàng)建什么樣的程序，使國家在我們身后仍然能擁有很多優(yōu)秀的總統(tǒng)？我們希望建立哪一種長治久安的國家？要靠什么原則來建國？國家應(yīng)該如何運(yùn)作？我們應(yīng)該制定什么指導(dǎo)方針和機(jī)制，以便創(chuàng)造我們夢想的國家？高瞻遠(yuǎn)矚公司能夠奮勇前進(jìn)，根本因素在于指引、激勵(lì)公司上下的核心理念，亦即是核心價(jià)值和超越利潤的目的感。
高瞻遠(yuǎn)矚公司的核心理念是一組基本的準(zhǔn)則，像基石一樣穩(wěn)固地埋在土地里。
探討強(qiáng)生如何把信念化為行動，如何落實(shí)在組織結(jié)構(gòu)、內(nèi)部計(jì)劃程序、福利制度、策略性業(yè)務(wù)決策以及危機(jī)時(shí)的有形指導(dǎo)方針里。理念的真實(shí)性和公司連續(xù)一貫符合理念的程度要比理念內(nèi)容重要……關(guān)鍵問題在于是否有一種核心理念指引和激勵(lì)公司的人。
核心理念=核心價(jià)值+目的
核心價(jià)值=組織長盛不衰的根本信條，即少數(shù)幾條一般的指導(dǎo)原則；不能與特定的文化或作業(yè)方法混為一談；也不能為了財(cái)務(wù)利益或短期權(quán)益而自毀立場。目的=組織在賺錢之外存在的根本原因——地平線上恒久的指引明星，不能和特定目標(biāo)和業(yè)務(wù)策略混為一談。追求進(jìn)步的驅(qū)動力源自人類一種深層的沖動，一種探索、創(chuàng)造、發(fā)現(xiàn)、希望、成功、改變和改善的沖動。
有形、具體、特定、實(shí)在；
構(gòu)建高瞻遠(yuǎn)矚公司的人，在戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、組織制度、結(jié)構(gòu)、獎(jiǎng)勵(lì)制度、建筑藍(lán)圖、崗位設(shè)計(jì)———在一切事物上都尋求配合。
配合保存核心及刺激進(jìn)步的心態(tài)創(chuàng)造有形機(jī)制。這是造鐘的根本要義。
整體結(jié)構(gòu)診斷
- 組織的觀點(diǎn)是否已從報(bào)時(shí)改為造鐘；
- 組織是否排斥非此即彼的二分法，采用兼容并蓄的融合法；
- 組織是否有一個(gè)核心理念，賺錢之外的核心價(jià)值和目的？
- 組織是否有追求進(jìn)步的驅(qū)動力，在核心理念以外的其他事項(xiàng)，是否有一種幾乎與生俱來、追求改變和前進(jìn)的沖動？
- 組織是否透過有形的做法，例如，制定膽大包天的目標(biāo)、自行培養(yǎng)經(jīng)理、采用本書后面章節(jié)所述的其他做法以保存核心的刺激進(jìn)步？
- 組織內(nèi)部是否協(xié)同一致，使大家得到始終如一的信號，強(qiáng)化大家的行為，支持核心理念，達(dá)成所期望的進(jìn)步？
如果你刺激進(jìn)步，我們鼓勵(lì)你超越傳統(tǒng)的公司聲明，考慮膽大包天目標(biāo)的強(qiáng)大機(jī)制。
膽大包天目標(biāo)的基本重點(diǎn)：這種目標(biāo)會刺激進(jìn)步嗎？會創(chuàng)造動力嗎？會促使大家行動嗎？會讓人活力四射嗎？他們會認(rèn)為這種目標(biāo)有刺激性、冒險(xiǎn)性、令人激奮嗎？他們愿意為此貢獻(xiàn)創(chuàng)造力和精力嗎？（請注意：這不僅表示出高瞻遠(yuǎn)矚公司追求任何膽大包天的目標(biāo)，同樣重要的問題是：“這種目標(biāo)符合我們的核心理念嗎？”）一旦下定向前進(jìn)的決心，就永遠(yuǎn)不要放棄，這一點(diǎn)普遍深入到索尼所有的研發(fā)工作里。
你公司有沒有一個(gè)大家可以獻(xiàn)身的膽大包天目標(biāo)，可以在你離開很久后仍然為公司提供動力？更重要的是，公司有沒有能力在很久之后的未來繼續(xù)制定大膽的新目標(biāo)？
蓋爾文在培養(yǎng)兒子時(shí)不斷強(qiáng)調(diào)“保持公司前進(jìn)的重要性”，也繼續(xù)強(qiáng)調(diào)往任何方向大力前進(jìn)勝過坐以待斃。他建議大家，隨時(shí)都要有些想追求的東西。
“偶爾我們必須進(jìn)行一種賭博，做一些無法明證、但知道大致可行的重大事情”的命令，傳承給下一代的公司領(lǐng)導(dǎo)人。膽大包天目標(biāo)參考：
- 膽大包天的目標(biāo)應(yīng)該極為明確動人，需要的解釋很少，或者根本不需要解釋。
- 膽大包天的目標(biāo)應(yīng)該遠(yuǎn)遠(yuǎn)處于輕易可達(dá)的區(qū)域之外。
- 膽大包天的目標(biāo)本身應(yīng)該極為大膽和振奮人心，即使組織的領(lǐng)袖在目標(biāo)實(shí)現(xiàn)前去世了，仍然能夠繼續(xù)刺激進(jìn)步。
- 膽大包天的目標(biāo)具有潛在的危險(xiǎn)。
- 最后一點(diǎn)最重要，膽大包天的目標(biāo)應(yīng)該符合公司的核心理念。
任何能夠刺激貴公司員工的膽大包天目標(biāo)都能刺激變化的行動，但是，這種膽大包天目標(biāo)應(yīng)該也是公司理念的有力聲明。
我們發(fā)現(xiàn)，要建造高瞻遠(yuǎn)矚公司，你不需要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)“溫和”或“舒適”的環(huán)境。我們也發(fā)現(xiàn)，就績效和契合公司理念而言，高瞻遠(yuǎn)矚公司對員工的要求通常要比其他公司嚴(yán)。
教派四特點(diǎn)：
- 熱烈擁護(hù)的理念；
- 灌輸信仰；
- 嚴(yán)密契合；
- 精英主義；
這所學(xué)校的每一樣?xùn)|西都意在激發(fā)忠心、熱忱和崇高的理想。
IBM在告訴任何想進(jìn)公司的人：注意，這就是我們做生意的方式……我們對做生意代表什么意義，擁有很特別的看法—如果你替我們工作，我們會教導(dǎo)你怎么對待顧客，如果我們對顧客和服務(wù)的看法跟你不同，我們就分手吧，而且越早越好。迪士尼設(shè)計(jì)這個(gè)課程，目的是要向“迪士尼團(tuán)隊(duì)的新人介紹我們的傳統(tǒng)、哲學(xué)、組織和做生意的方式。
重點(diǎn)其實(shí)是應(yīng)該建立一個(gè)用具體的特定方法，熱心保持核心理念的組織。
身屬特殊團(tuán)體意識標(biāo)準(zhǔn)：
- 兼具理念與實(shí)際內(nèi)容的新人培訓(xùn)與后續(xù)培訓(xùn)計(jì)劃，教導(dǎo)價(jià)值觀、標(biāo)準(zhǔn)、歷史和傳統(tǒng)；
- 內(nèi)部”大學(xué)“與培訓(xùn)中心；
- 由同事與頂頭上司負(fù)責(zé)在職社會化培訓(xùn)；
- 嚴(yán)格由內(nèi)部逐級提升的政策 - 雇傭年輕人，從內(nèi)部提升，并且從年輕時(shí)開始塑造員工的心態(tài)；
- 宣揚(yáng)”英雄事跡“和公司典范（例如顧客頌揚(yáng)英雄事跡的信函、大理石雕像等）
- 獨(dú)有的語言和名詞（例如“演員表成員”，“摩托羅拉人”），強(qiáng)化既有的參考架構(gòu)，強(qiáng)化身屬特殊精英團(tuán)體的意識。
- 公司歌曲、肯定宣言或誓言，強(qiáng)化心理上的認(rèn)同。
- 在招聘期間或雇傭的頭幾年實(shí)施嚴(yán)格的篩選程序。
- 采用的獎(jiǎng)勵(lì)、競賽和公開表揚(yáng)獎(jiǎng)勵(lì)盡力符合公司理念的人，用明顯、有形的懲罰懲處逾越理念界限的人。
- 寬容不違反公司理念的誠實(shí)錯(cuò)誤（小過失），對于違反理念的行為（罪惡）和人員嚴(yán)懲不貸或解雇。
- 設(shè)置“誘導(dǎo)”員工相信公司理念的機(jī)制（財(cái)務(wù)或時(shí)間方面的投資）。
- 用慶祝的方式加強(qiáng)成就感、歸屬感和與眾不同的意識。
- 工廠與辦公室布置加強(qiáng)公司的標(biāo)準(zhǔn)與理想。
- 用口頭和文字不斷強(qiáng)調(diào)公司的價(jià)值觀、傳統(tǒng)及身屬與眾不同團(tuán)體的意識。
你也可以建立一種像教派一樣的創(chuàng)新文化，或一種像教派一樣的競爭文化，或一種像教派一樣的求變文化，甚至可以建立像教派一樣亦莊亦諧的文化。
公司如果希望擁有授權(quán)或分權(quán)的工作環(huán)境，最要緊的事是規(guī)定嚴(yán)明的理念，并把這種理念灌輸給經(jīng)過篩選的員工，同時(shí)清除不好的人；對于留下來的人，賦予他們伴隨著身屬精英組織而來的高度責(zé)任感。這表示要把適當(dāng)?shù)难輪T推上舞臺，陶冶出他們的正確心態(tài)，給他們自行決定、即興表演的自由。簡單的說，這表示如果能夠以理念為中心，像教派一樣的團(tuán)結(jié)，就可以使公司解放員工的能力，讓他們從事實(shí)驗(yàn)、變革、適應(yīng)，以及最重要的 - 采取行動。
7. 擇強(qiáng)汰弱的進(jìn)化
高瞻遠(yuǎn)矚公司的歷史，時(shí)候看來好像絕佳的策略，經(jīng)常是機(jī)會主義式 的試驗(yàn)和“故意的意外”的附帶結(jié)果。
進(jìn)化式進(jìn)步和膽大包天目標(biāo)相比：第一，膽大包天目標(biāo)帶來的進(jìn)步涉及確定不移的目標(biāo)（我們要爬那座山），進(jìn)化式進(jìn)步和不明確有關(guān)（我們多方嘗試后，一定會碰到有用的東西，只是我們不能事前預(yù)知）。第二，膽大包天目標(biāo)帶來的進(jìn)步是大膽而不連續(xù)的跳躍，進(jìn)化式進(jìn)步通常由漸進(jìn)式的小步驟或突變開始，最后發(fā)展為經(jīng)常是意料之外的策略性重大轉(zhuǎn)變。能讓我們大為滿意的說法，或許是不要把適應(yīng)良好的高瞻遠(yuǎn)矚公司看成主要由高明的遠(yuǎn)見和戰(zhàn)略性規(guī)劃的結(jié)果，而是看成大致上由一種基本程序帶來的結(jié)果- 嘗試許多實(shí)驗(yàn)，抓住機(jī)會，保留作用良好（又符合核心理念）的部分，修正或放棄作用不好的部分。
他希望創(chuàng)造一個(gè)能夠從內(nèi)部繼續(xù)自我突變、由員工發(fā)揮個(gè)人首創(chuàng)精神推動公司繼續(xù)前進(jìn)的組織。
3M把進(jìn)化式的程序制度化，促成了思高牌膠帶的發(fā)明；
由于事前不能預(yù)知哪一種小東西會變大，就必須嘗試許多小東西，保留有用的，拋棄沒用的。刺激進(jìn)化式進(jìn)步的五大教訓(xùn)：
- “試一試，而且要快”；即使不能準(zhǔn)確預(yù)測事情的發(fā)展時(shí)也要想辦法做些事情，如果一件事失敗了，就試另一件。整頓、嘗試、做事、調(diào)整、動作、行動，無論如何不要呆坐著不動，而要勇往直前-特別是在面對意外的機(jī)會或顧客的特殊問題時(shí)-以創(chuàng)造多種變化。
- 接受必然會有的錯(cuò)誤。為了健全地演進(jìn)，必須嘗試形態(tài)不同（變化），數(shù)量夠多的實(shí)驗(yàn)（增生），保留有用的（最強(qiáng)者生存），拋棄無用的（最弱者死亡）。
- 采取小步驟；
- 給員工所需的空間；
- 機(jī)制-構(gòu)建滴答作響的時(shí)鐘；
我們發(fā)現(xiàn)，經(jīng)理們經(jīng)常低估第5條教訓(xùn)，沒有把自己的意愿化為有形的機(jī)制。他們誤以為只要定出正確的“領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格”，大家就會實(shí)驗(yàn)和嘗試新事物。絕非如此！這絕對不夠，還要制定能夠持續(xù)刺激和強(qiáng)化演進(jìn)式行為的東西，讓組織滴答作響，生生不息。刺激進(jìn)化式進(jìn)步時(shí)，選擇涉及兩個(gè)關(guān)鍵問題：第一個(gè)是簡單的實(shí)際問題：這個(gè)東西有用嗎？第二個(gè)問題同樣重要：這個(gè)東西符合我們的核心理念嗎？
8. 自家長成的經(jīng)理人
“我們認(rèn)為，最重要的責(zé)任是確保高級經(jīng)理才干的連續(xù)性。我們總是尋求擁有能力且以得到證明的后備人選，追求利用調(diào)職培訓(xùn)的計(jì)劃，以便讓主要人選做最好的準(zhǔn)備。此外，我們一直堅(jiān)持公開繼任規(guī)劃……我們認(rèn)為連續(xù)性非常重要?！?/p>
保潔一貫的目標(biāo)是從最底層到最高管理層，都“擁有兩三個(gè)能力相同，可以承擔(dān)更上一層樓職責(zé)的人”。
對這些公司而言，最重要的問題是：“我們明天怎樣做的比今天更好？”他們把這個(gè)問題看做生活方式，變成思想和行動的習(xí)慣。
高瞻遠(yuǎn)矚公司自我要求極為嚴(yán)格。要成為高瞻遠(yuǎn)矚公司并保持這種地位，極需平凡的、舊式的紀(jì)律和辛苦工作，還需有發(fā)自內(nèi)心、對任何自滿和沾沾自喜都深惡痛絕的心理。
高瞻遠(yuǎn)矚公司自我改進(jìn)的觀念不限于程序的改善，它代表對未來的長期投資，代表在員工的培養(yǎng)上投資，代表應(yīng)用新構(gòu)想和新科技。簡單地說，就是盡一切力量，使公司明天比今天更強(qiáng)大。高瞻遠(yuǎn)矚公司設(shè)置強(qiáng)大有力的機(jī)制來產(chǎn)生永不滿足的心態(tài)，消除自滿從而在外部世界發(fā)出要求之前，就刺激變革和改善。
公司應(yīng)該建立某種永不滿足的機(jī)制，對抗自滿頑癥。
他們纖維長期努力，同時(shí)又用極為嚴(yán)格的短期標(biāo)準(zhǔn)自我要求。
高瞻遠(yuǎn)矚公司通過廣招賢才、員工培訓(xùn)和專業(yè)發(fā)展計(jì)劃，大力加強(qiáng)人力資源投資。
虛假的高利潤，公司忽略再投資，是靠著壓榨人力、項(xiàng)目，靠著不肯更新、省下一角一分，靠著不再繼續(xù)投資，從業(yè)務(wù)上壓榨出利益。
自我改進(jìn)需要思考的問題：
- 你可以創(chuàng)造哪些“永不滿足的機(jī)制”，既能消除自滿自適，從內(nèi)部變革和改善，又符合公司的核心理念？你如何讓這些機(jī)制有強(qiáng)大的約束力？
- 你在今天表現(xiàn)優(yōu)異時(shí)做了哪些投資未來的事情？貴公司是否領(lǐng)先同行業(yè)，率先采用了創(chuàng)新的方法和科技？
- 你如何面對衰退？貴公司是否在困難時(shí)期仍然繼續(xù)為長期累積力量？
- 貴公司同仁是否明白“安逸不是目標(biāo)“？明白在高瞻遠(yuǎn)矚公司里的日子不應(yīng)該輕松？貴公司是否不把表現(xiàn)優(yōu)異作為最后目標(biāo)，而代之以持之不懈、永遠(yuǎn)追求明天要做的比今天好的工作紀(jì)律？
高瞻遠(yuǎn)矚公司保存核心和刺激進(jìn)步，重要的是依靠整體素質(zhì)。
真正該問的問題不是“這種做法好嗎？”，而是“這種做法適合我嗎？符合我們的理念和遠(yuǎn)大志向嗎”……高瞻遠(yuǎn)矚公司里唯一神圣不可侵犯的東西是核心理念，而其他東西無不可以改變或取消。
管理生涯思考：
- 做造鐘師，也就是建筑師，不要做報(bào)時(shí)人。
- 擁護(hù)兼容并蓄的融合法；
- 保存核心，刺激進(jìn)步；
- 追求持續(xù)一貫的協(xié)調(diào)一致；
