今天開始重讀這本經(jīng)典，德魯克的卓有成效的管理者。
首先給管理者下個定義，在這本書里，“管理者”是泛指知識工作者、經(jīng)理人員和專業(yè)人員，她們在工作中必須做影響整體績效和成果的決策。
舉個例子，一個實驗室的化學(xué)家，當(dāng)他決定采取甲研究路線而放棄乙研究路線的時候，他也許做了極可能大大影響公司前程的重要決策。這個化學(xué)家，在本書中，也歸屬管理者之列。
基于這樣的一個定義之下，德魯克列舉了管理者們在組織中面對的艱難現(xiàn)實：
管理者常常被安排工作，他們無法做自己時間的主人。我曾經(jīng)找過一個醫(yī)院的科室主任，想和他了解父親的病情，但是十次有那么4、5次會被告知他正在開會。醫(yī)生是專業(yè)人士，他們的績效是通過病人的康復(fù)率來體現(xiàn)的，但是，一個科室主任如果不參加那些對醫(yī)治病人沒有多大幫助的會議，可能是無法在醫(yī)院繼續(xù)做下去的。
管理者要處理大量“日常運(yùn)作”，比如各種報告，有些還是重復(fù)的，只是因為不同職能部門的人需要，就不得不用不同的形式提交一份實質(zhì)內(nèi)容一樣的報告。不得不說，其實組織中的很多管理者還是很享受這種腦力型流水線工作的，一旦熟悉之后，工作起來很是輕松和得心應(yīng)手。并且還可以在完成一個毫無價值的報告之后，收獲一點點的即時滿足感，于是可以心滿意足地、毫無愧疚點開當(dāng)天的股票行情軟件。
第三個挑戰(zhàn)管理者有效性的現(xiàn)實是，知識工作者的成果其實是建立在團(tuán)隊的通力協(xié)作和集體的貢獻(xiàn)之上的，但是知識工作者的一個重大特性就是彼此之間難協(xié)調(diào)，他們的身段需要更加柔軟些。
最后一個挑戰(zhàn)是“不識廬山真面，只緣身在此山中”，過于關(guān)注組織的信息，缺少對外部世界的關(guān)注。管理者要親自深入市場，保持對外部世界的好奇和足夠的信息交流，這些提供給了管理者研判趨勢的機(jī)會，海爾發(fā)起的“人單合一”，其目標(biāo)之一要打破的就是這個挑戰(zhàn)，讓盡量多的人直接面對客戶，第一時間掌握市場動態(tài)，因為企業(yè)的價值是在客戶那里實現(xiàn)的，不了解客戶，不關(guān)心客戶，就無法實現(xiàn)價值。
直面這四個卓有成效的敵人，德魯克提出5條措施：
做自己時間的主人，就好像管理自己的錢一樣來做好時間管理，清楚地知道自己的投資組合，時間去哪了，最好就僅僅作為一個文藝的手勢，要真不知道自己的時間是怎么用的，那么還是坐下來，做一張富蘭克林那樣的時間表格比較好。
重視工作的成果，知識工作者的工作不是通過數(shù)量和質(zhì)量兩個維度就可以衡量的，唯一衡量的標(biāo)準(zhǔn)就是成果。這個也造成了很多科技公司績效考核的重大困惑，或許首先要讓這些知識工作者意識到自己工作的性質(zhì)，意識到自己是個腦力勞動者。
善于利用自己的長處，還包括周圍各種利益相關(guān)者的長處，老板的，下屬的，同事的，取長補(bǔ)短，各盡其能。很多人的挑戰(zhàn)其實是對自己沒有清楚的認(rèn)識，根本不知道自己的優(yōu)勢是什么。
要事第一，這個也是7個高效習(xí)慣中的一條。人的精力和時間都是稀缺資源，所以如果全面開戰(zhàn)，結(jié)果就是四面楚歌，無法突圍，必定要集中優(yōu)勢兵力，單點突破，才能有所成效。這個和第一條時間管理是相關(guān)的。
善于做有效決策。有效決策是”做正確的事情“的前提。
2017.10.8
