機緣巧合，在賣《情境領導II》和《情境領導》的公司都呆過一陣子，雖然時間不長，但好歹都算是正版。今天就發(fā)篇文章來聊聊《情境領導II》和《情境領導》的八卦。（以下簡稱SL和SLII）
SL和SLII的起源，可謂是一個徒弟后來者居上的故事。保羅·赫塞是肯布蘭佳的老師，兩人一起合著了一本《組織行為學》，情境領導的模型也首次在這本書提出。這本書于是一炮而紅，于是保羅·赫塞趁熱打鐵，創(chuàng)建了美國領導力研究中心，并正式注冊了情境領導?這一商標。然而，合久必分，肯布蘭佳也自己創(chuàng)立了一家肯·布蘭佳公司；他們兩個就這樣各自發(fā)展自己的情境領導的理論。保羅·赫塞搶占先機，注冊了情境領導?這一商標，肯布蘭佳不甘落后，于是注冊了情境領導II?這一商標。從這一點其實就可以隱約的感覺到兩人競爭意味明顯。
那接下來我們來對比著看看SL和SLII兩者的異同點，如果是沒有接觸過SL或者SLII的讀者的話，建議先去百度或者谷歌搜索下這兩個模型的簡介，對此有一定了解之后，再來看下文；培訓業(yè)內(nèi)人士，歡迎給反饋。
那么我們先來說說SL和SLII的相同點。
1/ SL和SLII的理論核心相同。
它的核心都主張靈活的領導方式，領導應該根據(jù)下屬能力和意愿表現(xiàn)的不同，工作任務和工作環(huán)境的不同，靈活的運用不同的領導風格。
2/ SL和SLII運用的方法步驟相同。
不管是SL還是SLII，領導者在運用情境領導的方式的時候，步驟都是一樣的。第一步，是明確具體的工作任務和目標。第二步，在具體的工作任務和目標中，診斷被領導者的能力和意愿。第三步，運用相匹配的領導風格。
除了以上比較明顯的兩個相同點以外，SL和SLII的模型之中處處體現(xiàn)著它們的孿生之處，而在整個模型中，整體相同而局部不同，因為這個模型不方便拆開來看，我們就整體來看。
在SL中，被領導者根據(jù)能力和意愿的不同，可以分成四個不同的績效準備度(Performance Readiness)，R1-R4。R1至R4能力和意愿的表現(xiàn)如下圖1。
在SLII中，被領導者根據(jù)能力和意愿的不同，可以分成四個不同的發(fā)展階段（Development），D1-D4。D1至D4能力和意愿的表現(xiàn)如下圖2。
這邊可以很明顯的看到R1-R4與D1-D4并非一一對應，而是發(fā)現(xiàn)R1和D2相似和R2和D1相似（Unable約等于Low Competence），很多在研究SL和SLII的同仁們會緊抓著這一點不放，然后對R1，R2和D1，D2的能力和意愿到底如何進行非常詳細的解釋，但個人而言，其實這塊重點應該在于對績效準備度和發(fā)展階段的理解。
SL的績效準備度，是在某項具體的任務或目標之中，你是否具備完成這項任務或目標的能力和意愿去區(qū)分。我們可以簡單的理解成，它是一個靜態(tài)的，點狀的時間點。而SLII的發(fā)展階段，是在某項具體的任務或目標之中，你目前處于完成這項任務和目標的哪個階段，這就意味著這是一個動態(tài)的，發(fā)展的過程。所以在SLII的發(fā)展階斷中，D1作為起始點，在后續(xù)發(fā)展之中存在能力低足或者能力中等這種說法，而在SL中，有能力就是有能力，沒能力就是沒能力。這也就可以解釋兩者沒有完全對應的原因了。
2/ SL和SLII中，能力和意愿如何判斷？
SL：判斷能力有無的參考維度是知識，經(jīng)驗與技能。判斷意愿有無的參考維度是信心，承諾和動機。
SLII：判斷能力高低的參考維度是與目標任務相關的知識和技能，可轉(zhuǎn)移的知識和技能。判斷意愿高低的參考維度是積極性和自信心。
不管是在SL還是在SLII中，對能力的判斷標準都在于是否能夠完成任務和目標，而在意愿的判斷上，有所差別，SL中意愿的三個維度，信心，承諾和動機，出現(xiàn)高低值不等的時候，根據(jù)程度作判斷。而SLII中意愿的兩個維度，遵循的原則是，雙高即為高，任意一個低即為低。
此外，在SL中，能力和意愿指的是被領導者所表現(xiàn)出來的能力和意愿，也就是說，如果被領導者有做某個任務和目標的能力，但是沒有把這個能力表現(xiàn)出來（領導者沒有看到此項能力），那也算沒能力。
3/ 對待能力低，意愿高（沒能力，有意愿）或者能力低，意愿低（沒能力，沒意愿）的員工，究竟應該用那種領導方式？
判斷能力和意愿的高低的目的，是為了讓領導者運用更合適的領導方式，所以接下來的一步課程要探討的就是在能力和意愿的不同狀態(tài)下，運用何種領導方式。
SL和SLII都將領導方式分成兩個維度指導行為（工作行為）和支持行為（關系行為），指導行為指的是領導者為被領導者決定工作角色，告訴他們該做什么，以及何時、何地、由何人如何完成；支持行為指的是領導者在進行雙向（或多向）的溝通的時候，所采取的傾聽、協(xié)助和給予社交支持的行為。這兩者在SL和SLII中大致相同，而兩兩高低組合，便形成了四象限S1-S4，跟R1-R4(D1-D4)相對應，上文也講到R1，R2和D1，D2剛好相反，那么S1和S2的對應關系就有了差別。
這就產(chǎn)生了以下兩個問題：
問題1：對待能力低，意愿高（沒能力，有意愿）的員工，應該用高指導（工作）低支持（關系）還是高指導（工作）高支持（關系）？
SLII中[D1能力低意愿高]需要用[高指導低支持]的領導風格，能力低需要高指導這一點很容易理解，SL認為由于此時員工對待任務時意愿很高，所以在這一方面，領導者可以少關注一些，隨后因為意愿會有所下滑，與之對應的支持行為也要相應的跟上。這是一個此消彼長的過程。
SL中[R2能力低意愿高]需要用[高指導高支持]的領導風格，能力低和意愿高經(jīng)常會出現(xiàn)在，員工從事某項新的任務的時候，SL認為這時候，由于其能力不足，需要對他進行詳盡的指導，而又因為員工此時由于能力低導致的各種想法和心態(tài)上的問題，如果沒有對其高支持，很容易將他帶到能力低意愿也低的狀態(tài)。
問題2：對待能力低，意愿低（沒能力，沒意愿）的員工，應該用高指導（工作）低支持（關系）還是高指導（工作）高支持（關系）？
SLII中認為[D2能力低意愿低]需要用[高指導高支持]的領導風格， SL中認為[R1能力低意愿低]需要用[高指導低支持]的領導風格。
我們合在一起看，這里的核心分歧在于意愿低的時候，領導者的支持行為應該是高還是低？SLII中，由于被領導者能力和意愿雙低，所以指導行為和支持行為雙高。而SL認為，在被領導者能力低意愿也低的時候，此時的支持行為反而無效，無論是怎樣的支持行為，員工在意愿低的時候，總能找到各種各樣的理由和借口去抵制當前的任務目標，所以此時的重點應用指導行為將其能力提升，而隨著能力提升，意愿一點點在上升的時候，再跟上支持行為。
我們可以發(fā)現(xiàn)SLII中，能力與指導行為負相關，意愿與關系行為負相關。而在SL中，就沒有這樣的規(guī)律。
在SL和SLII的課程當中，遇到具體的案例的時候，也存在退化的過程，即從高能力退化到低能力，從高意愿到低意愿，存在很多具體問題具體分析的情況；我們可以發(fā)現(xiàn)，雖然SL和SLII的模型感覺都不難，但是要對此有個全面深刻的認知和理解，還是需要不斷實踐參透。
4/ 在SL和SLII的課程的設計和呈現(xiàn)中，有何不同？
SL和SLII的課程中，前期都有都會有很多國外原版的錄像分析，也會有漢化的錄像分析。兩天的課程設計中基本也都遵循應用的步驟。
SL和SLII培訓中，均有一個領導力的測評。SL中的領導力測評是360度測評，需要被測評者的上級，平級（同事）、下屬，多方位的去評估被測評者的領導力水平以及改進的方向。而在SLII中，領導力的測評被簡化成自評，在被測評者上課之前會被要求做此測評，在學習完課程后再重新去看測評進行反思和糾正。
在課程設計方面，除了比較常見的版權課，案例探討，視頻講解，小組活動等，SLII在兩天的標準課程中，有兩個大型的學習活動，分別在每天的午飯后，第一天是青蛙過河（也叫traffic jam），這個游戲用作D（被領導者的發(fā)展階段）到S（領導風格）的過渡。第二天是Match&Mismatch，用作于讓學員體會不同的S和D，匹配和不匹配所造成的感受和結(jié)果的不同。而在SL兩天的課程之中，在第二天的下午會提及權利基礎，它認為領導者使用領導行為的時候，背后一定要有對應的權利基礎，才會有效。而權利基礎又可以分為職位權利和非職位權利。職位權利包括強制、獎賞、法定等，非職位權利包括專家權、信息權、參照權（個人魅力）等。
最后，不得不說的是，SLII的課程工具包相對比較豐富和美觀。這里我就不一一展開了，顏值這個東西，自行體會吧。
SL和SLII在中國各自有自己的代理機構，在模型與培訓課程的漢化過程中，SL和SLII也同樣在此基礎上有更多的延伸。而SL主要是根據(jù)領導職能的不同進行橫向延伸，所以與之的延伸的模型和課程有《情境輔導》、《情境銷售》、《情境服務》，而SLII主要是按照領導力發(fā)展的方向縱向延伸，出來的便是《自我情境領導》、《團隊情境領導》、《組織情境領導》。不過還是覺得，這兩者的模型本就是本源同生，所以最核心的差別可能就在于認證講師對這兩者模型的理解和呈現(xiàn)的實力上了。
