聽了陳春華老師講計(jì)劃管理。

她說，計(jì)劃是為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)尋找資源的一系列的行動(dòng)，計(jì)劃管理其實(shí)是一套行動(dòng)方案。

受益匪淺，咱們來學(xué)習(xí)領(lǐng)會(huì)一下。

課程的開頭，她說很多企業(yè)家覺得很辛苦，原因是：

想做的事情下屬?zèng)]幫你去做。

發(fā)現(xiàn)時(shí)間很緊，每個(gè)小時(shí)的效率不高，時(shí)間不夠。

發(fā)現(xiàn)很多人做的事情并不真正產(chǎn)生效益。

?這些問題怎樣解決？老師的回答是實(shí)行計(jì)劃管理。

什么是計(jì)劃管理

“計(jì)劃”這個(gè)詞很簡單，從本質(zhì)上來講，它是尋找資源、不斷實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程。這個(gè)過程、目標(biāo)并不關(guān)鍵，最關(guān)鍵的是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動(dòng)，所以我自己給計(jì)劃下的定義就是這樣一句話——“計(jì)劃就是為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而尋找資源的一系列行動(dòng)”。也就是說，當(dāng)我們討論計(jì)劃的時(shí)候，就是討論怎么能夠?yàn)槟繕?biāo)配上資源。

計(jì)劃是為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)尋找資源的一系列的行動(dòng)。

計(jì)劃管理其實(shí)是一套行動(dòng)方案。陳老師反復(fù)強(qiáng)調(diào)計(jì)劃管理不是目標(biāo)分解，它其實(shí)是行動(dòng)方案，你在做你的整個(gè)計(jì)劃的時(shí)候，能夠很好地找到你的行動(dòng)方案。

計(jì)劃管理的重要性

一是解決企業(yè)持續(xù)協(xié)調(diào)發(fā)展的問題。很多企業(yè)實(shí)行績效管理。實(shí)際上是不能夠做全員績效管理的。因?yàn)榭冃Ч芾硎紫仁菫榻Y(jié)果而做的。如果只需要得到結(jié)果，那就考慮用績效管理?？冃Ч芾砟撤N程度上其實(shí)比較在意的是創(chuàng)新，是你團(tuán)隊(duì)整體上的能力能否被直接檢驗(yàn)。 　　在整個(gè)管理當(dāng)中，計(jì)劃管理，比較在意的是過程。能夠控制成本，也是非直接檢驗(yàn)的。如果一家企業(yè)所有的人都在做績效管理，就會(huì)遇到一種情況，那就是這個(gè)企業(yè)很短視，因?yàn)楹芏啾容^長期的、比較重要的東西是沒有辦法用績效管理的，比如說培養(yǎng)人。你讓整個(gè)企業(yè)有一個(gè)長期發(fā)展的基礎(chǔ)，這也是不能用績效檢驗(yàn)的，還有一些我們稱之為成本或者質(zhì)量的投入也沒有辦法用績效檢驗(yàn)。一個(gè)好的管理一定是兩個(gè)東西做結(jié)合，一定是有一部分的管理是計(jì)劃管理，另外一部分的管理是績效管理。

海底撈在KPI上就曾走過彎路。

張勇說過，KPI并非越細(xì)越好， 當(dāng)有了管理和被管理，有了KPI之后，人的行為會(huì)失常。 在KPI這件事上，我們是走過彎路的。 比如我們曾經(jīng)嘗試把KPI細(xì)化。 有人說你們火鍋店服務(wù)真好，我有個(gè)眼鏡，他就給我個(gè)眼鏡布；我杯子里的水還沒喝完，他就又給我加滿了。 所以我們就寫了一條：杯子里的水不能低于多少，客人戴眼鏡一定要給眼鏡布，否則扣0.05分。 這下完蛋了，來一個(gè)人都送眼鏡布。 客戶說豆?jié){我不喝了，不用加了，不行，必須給你加上。 最好笑的是手機(jī)套。有的客人說不用，服務(wù)員說我給你套上吧，客人說真不用，結(jié)果他趁你不注意的時(shí)候，把手機(jī)抓過去給你套上。 這是干嘛呢？因?yàn)椴贿@么干要扣分??！ 后來我就發(fā)現(xiàn)，老師早就講過了，每一個(gè)KPI指標(biāo)背后，都有一個(gè)復(fù)仇的女神在某個(gè)地方等著你。

考核翻臺(tái)率的坑 后來我自作聰明地認(rèn)為，那我就不考核這些具體的事情了，我考核一些間接指標(biāo)。 我不考核你賺多少錢，我就考核你的翻臺(tái)率是多少。因?yàn)榉_(tái)率高就證明你的服務(wù)滿意度高啊，翻臺(tái)率高不就意味著賺錢多了嘛。 結(jié)果有一天，我在北京一家店，電梯間里，聽到一個(gè)四川人跟另外幾個(gè)四川人講：“我要讓你們見識一下在北京的四川火鍋有多牛逼，你不訂是絕對沒位置的！你訂了座晚去幾分鐘，也是沒位置的！” 我就納悶了，怎么晚幾分鐘就沒位置了？這不是侵犯客戶利益了嗎，客戶已經(jīng)不滿意了。這還怎么做生意??？ 后來內(nèi)部一問才知道，原來問題出在考核指標(biāo)。因?yàn)轭A(yù)定客人不一定準(zhǔn)點(diǎn)來，但現(xiàn)場還有客人在排隊(duì)，空臺(tái)等你的話，翻臺(tái)率就少了一輪。 這下我就崩潰了，我找不到考核的指標(biāo)了。 去掉所有KPI，只考核一個(gè)柔性指標(biāo) 但是總得考核啊。 后來我發(fā)現(xiàn)，一家餐廳好不好，我們其實(shí)非常清楚。 我們都吃過飯，都傳遞過這樣的信息：這家餐廳不錯(cuò)啊。很多人根據(jù)這個(gè)“不錯(cuò)”去吃了，然后說“確實(shí)不錯(cuò)”啊，這個(gè)“不錯(cuò)”就形成了。都沒有什么指標(biāo)，但是傳遞得非常準(zhǔn)。 我發(fā)現(xiàn)，在餐飲行業(yè)里，柔性的指標(biāo)起決定性的作用。 顧客滿意度可能沒辦法用指標(biāo)去描述，但是我們可以感知。包括人的努力程度也是，沒有辦法用指標(biāo)去證明，但是我們的顧客、同事、包括去檢查的人，都可以感知到。 所以我就決定，把所謂的KPI全部去掉，就只考這一個(gè)指標(biāo)。 怎么考呢？一個(gè)副總組織一堆神秘人去考。后來發(fā)現(xiàn)非常準(zhǔn)。這樣店長也沒話說了，你不能把差的說成好的。 我把我所有的店分成ABC三級， A級是要表彰的，B級你就在這兒待著，C級需要輔導(dǎo)。但是我不會(huì)扣你錢，會(huì)給你一定的輔導(dǎo)期，超過這個(gè)輔導(dǎo)期依然干不好，這個(gè)店長就要被淘汰了。

?為什么我號召餐飲老板用計(jì)件工資？ 1、避免因管理者造成的不公 在美國，服務(wù)員是很努力的，一個(gè)小伙子可以看八張桌子，動(dòng)作迅速敏捷，還會(huì)跟你聊天，關(guān)心你。因?yàn)樗麄冇行≠M(fèi)制。 小費(fèi)制整體還是不錯(cuò)的，我給你服務(wù)，你給我付錢。而我們的管理是，我給你服務(wù)，到店長那里去拿錢。 當(dāng)管理幅度很小的時(shí)候，他可以做到公平公正。但是當(dāng)人多起來的時(shí)候，他就做不到公平公正了。這時(shí)候大家的動(dòng)力、企業(yè)的文化就會(huì)被破壞掉。 所以我就決定，我來拿這個(gè)“小費(fèi)”，給你按工作量算。在餐飲行業(yè)，我們引進(jìn)了計(jì)件工資。我大量地號召餐飲企業(yè)的老板，要用計(jì)件工資。

避免“非正式組織”的負(fù)面影響 計(jì)件工資就是干得多掙得多，表現(xiàn)好的你就讓他多干。這就避免了管理上的很多難點(diǎn)和疑點(diǎn)。 一個(gè)組織背后是有非正式的組織力量在推動(dòng)的。有時(shí)候當(dāng)你覺得一個(gè)員工表現(xiàn)好，你把他樹成先進(jìn)的時(shí)候，對他其實(shí)是很大的“打擊”。 我就見過這樣的現(xiàn)象。一個(gè)員工在那使勁擦玻璃，其他員工在旁邊聊天。擦玻璃的員工說，大家加把勁吧。你猜其他人怎么說？他們說，“你先進(jìn)嘛”。那哥們一下就不吭聲了。 他可能拿了一點(diǎn)獎(jiǎng)金或者獎(jiǎng)狀，但是他要承受這種非正式組織帶來的無形壓力。 非正式組織的作用在這里面大到什么程度？ 我曾經(jīng)見過一個(gè)小伙子，干得可起勁了，干完自己的本職工作還跑到別處去幫忙，干完這個(gè)干那個(gè)。我說這是個(gè)好苗子啊，要提拔他。結(jié)果我們楊總說，不用提，他已經(jīng)辭職走了。 為什么啊？ 真相是這樣的：吧臺(tái)那邊的小姑娘已經(jīng)明確告訴他了，“不要在這兒這么表現(xiàn)了，我已經(jīng)有男朋友了”。 ——他不是為了海底撈在奮斗，他是為了吧臺(tái)的小姑娘在奮斗。 你看，我想了那么多激勵(lì)措施，做了那么多親情化舉動(dòng)，還跟他們講情懷和夢想。他們告訴我說他們也都聽得懂啊，但事實(shí)的真相不是這樣的。 所以我覺得有時(shí)候正式的東西和非正式的東西都要充分考慮到。計(jì)件工資就避免了一些“非正式組織”的負(fù)面的東西。每個(gè)人干多少你就掙多少，一下就簡單了。?我們學(xué)了太多正式的管理方式，不能說它不好，但它的邊界是很明顯的。

?知賢之近途，莫急于考功 在張勇看來，餐飲這個(gè)行業(yè)競爭了幾千年后，一直建立不起一套現(xiàn)代化的管理機(jī)制，就是因?yàn)樗膭趧?dòng)密集特質(zhì)，低附加值特質(zhì)，“碎片化”特質(zhì)。 怎么解決這個(gè)問題？組織和激勵(lì)是途徑之一。而其中，考核至關(guān)重要。 中國管理學(xué)家說，知賢之近途，莫急于考功。 西方管理學(xué)家說，沒有考核，就沒有管理。 說的其實(shí)是一個(gè)意思。 當(dāng)張勇說，海底撈丟掉了所有的硬性KPI，海底撈既要正式化管理也要非正式化管理，其實(shí)是在強(qiáng)調(diào)——管理有模式，無定式，講嚴(yán)謹(jǐn)性，也講藝術(shù)性。因?yàn)樵谶@背后，繞不開人性.

海底撈的秘密： 把員工當(dāng)人看， 把服務(wù)做到極致 1.授權(quán) 開題說海底撈的核心是授權(quán)，這是其企業(yè)文化的一大核心。 海底撈的授權(quán)到了什么程度？ 海底撈的服務(wù)員，有權(quán)給任何一桌客人免單。對了，是服務(wù)員不是經(jīng)理，是免單也不是免一兩個(gè)菜品。送菜、送東西之類的就更別提了。請查一下網(wǎng)上那些“人類已經(jīng)不能阻止海底撈了”這個(gè)關(guān)鍵詞吧，段子太多了。 楊小麗是跟著張勇打天下的第一人，也是海底撈的第一副總。當(dāng)年海底撈走出簡陽的第一站，是西安，店長就是楊小麗。有一天，張勇講述到，楊小麗給他打來電話，興奮的說：張哥，我們有車了。張勇問，什么車？楊小麗說，一輛小面包車，剛買的。張勇就傻了，一家剛剛異地開分店的小火鍋店，店長買了一輛車，竟然沒跟老板請示。張勇卻也完全沒怪罪她，后來，這也就成了海底撈的文化。 這種授權(quán)，如何不讓員工有主人感？

2.待遇 待遇不僅僅是錢的問題。餐飲行業(yè)大多包吃包住，但很多餐飲企業(yè)服務(wù)員住的是地下室，吃的是店里的伙飯。海底撈的宿舍一定是有物管的小區(qū)，雖然擠一點(diǎn)，但是檔次是高的。房間還有電腦，有wifi。海底撈的服務(wù)員不用自己洗衣服，有阿姨洗；吃飯也不在店里，是由阿姨做菜。 有人說海底撈培訓(xùn)好啊，先培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)再上崗?？赡銈冎绬幔５讚频男聠T工培訓(xùn)，包括如何使用ATM機(jī)，包括如何乘坐地鐵：買卡、充值等等。這家企業(yè)，在幫助自己的員工，多數(shù)都是農(nóng)民，去融入一個(gè)城市。 這種待遇，如何不讓員工心存感激？

3.真誠 海底撈真是一個(gè)奇怪的企業(yè)。作為餐飲行業(yè)最?？己说闹笜?biāo)（KPI），比如利潤、利潤率、單客消費(fèi)額、營業(yè)額、翻臺(tái)率，這些都不考核。張勇說，我不想因?yàn)榭己死麧檶?dǎo)致給客人吃的西瓜不甜、擦手的毛巾有破洞、衛(wèi)生間的拖把沒毛了還繼續(xù)用。 那么他們考核什么？考核客戶滿意度、員工積極性、干部培養(yǎng)。 這三個(gè)指標(biāo)，作為一個(gè)做了很多年管理工作的人，我實(shí)在想不出他們是如何解決內(nèi)部公平問題的。但是我知道，今天你看到的海底撈員工真誠的微笑，就來自于這里。 海底撈不考核翻臺(tái)率，但是海底撈的員工比誰都重視翻臺(tái)率?；氐介_頭的那句話，企業(yè)文化才是魂，所有的利潤和翻臺(tái)率，都是附加的、隨之而來的、不重要的。 這種真誠，如何不讓員工有積極性?

?4.尊重 尊重不僅僅來自待遇，不僅僅是讓他們住得好吃得好，而是尊重每一個(gè)想法?，F(xiàn)在被諸多火鍋店抄襲的眼鏡布、頭繩、塑料手機(jī)套，這樣的一個(gè)個(gè)的想法，竟然是出自一些沒有什么文化的服務(wù)生。并且，這一個(gè)個(gè)點(diǎn)子，就如此復(fù)制到了每一家店面。 廖一梅說愛情：我這一輩子，遇到愛，遇到性都不稀奇，稀奇的是，遇到了解。我曾經(jīng)把這句話翻譯到職場來：對于一個(gè)職業(yè)人，這一輩子，遇到高薪，遇到高職位，都不稀奇，稀奇的是遇到老板的尊重和了解。 這種尊重，如何不讓員工有成就感？又如何不讓員工有創(chuàng)造力？

?5.承諾 在海底撈有個(gè)說法，叫“嫁妝”。一個(gè)店長離職，只要任職超過一年以上，給8萬塊的嫁妝，就算是這個(gè)人被小肥羊挖走了，也給。 張勇解釋：因?yàn)樵诤５讚乒ぷ魈?，能干到店長以上，都對海底撈有貢獻(xiàn)，應(yīng)該補(bǔ)償。 他說，如果是小區(qū)經(jīng)理（大概管5家分店左右）走，給20萬；大區(qū)經(jīng)理走，送一家火鍋店，大概800萬。 海底撈至今十幾年的歷史，店長以上干部上百，從海底撈拿走嫁妝的，只有三個(gè)人。 這種承諾，如何不讓員工有忠誠度？

二是計(jì)劃管理是基礎(chǔ)管理。管理的職能就是計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制。第一個(gè)叫做計(jì)劃，這是最重要的一部分。計(jì)劃為什么重要？原因就在于它要解決的是目標(biāo)與資源之間的關(guān)系。我們計(jì)劃管理做好了之后，接著下來是流程管理。流程管理是解決人與事的關(guān)系——你能不能讓所有的事有人做，能不能讓所有的人有事做。但我們很多公司的流程管理是拿來做審批用的，這是完全錯(cuò)誤的。 　　流程管理完了之后才到了組織管理，組織管理就是告訴你說權(quán)力跟責(zé)任如何分配，它們兩個(gè)之間怎么去匹配，怎么保證每一個(gè)責(zé)任有權(quán)力，每一個(gè)權(quán)力有責(zé)任。這三樣管理我們稱之為叫基礎(chǔ)管理。一個(gè)企業(yè)能不能活得比較好，取決于它的基礎(chǔ)管理好不好。我們講基礎(chǔ)管理的時(shí)候就是講的三對關(guān)系，目標(biāo)與人和事的關(guān)系、管理與計(jì)劃的關(guān)系、計(jì)劃與目標(biāo)的關(guān)系。我們所有管理的起點(diǎn)都是目標(biāo)，因?yàn)檫@個(gè)目標(biāo)決定了我們做的事，因?yàn)檫@個(gè)事決定了我們的責(zé)任。而所有的人與權(quán)力、資源，這些管理所動(dòng)用的東西就是配合這個(gè)目標(biāo)。如果這三樣?xùn)|西跟你的事、目標(biāo)責(zé)任不相關(guān)的話，在管理上就是一個(gè)錯(cuò)誤。管理出問題，在大部分情況下，就是有權(quán)力的人可以不負(fù)責(zé)任，或者有權(quán)力的人擁有了資源，但是它跟目標(biāo)不直接相關(guān)。所以我們說，計(jì)劃管理是整個(gè)管理的基礎(chǔ)，由它確定目標(biāo)，由這個(gè)目標(biāo)延伸出整個(gè)管理過程。

三是計(jì)劃管理是管理的基礎(chǔ)。一家企業(yè)僅僅有基礎(chǔ)管理還不夠，我們習(xí)慣上還會(huì)講另外兩個(gè)管理，一個(gè)稱之為戰(zhàn)略管理，一個(gè)稱之為文化管理。戰(zhàn)略管理我們會(huì)談你的核心能力，文化管理我們就是談可持續(xù)性，這兩個(gè)我們把它叫成長管理。我們談管理其實(shí)就是談這五個(gè)部分：從計(jì)劃管理開始，到流程、到組織、到戰(zhàn)略、到文化。而其中，計(jì)劃管理是整個(gè)的基礎(chǔ)。大部分企業(yè)在計(jì)劃管理當(dāng)中，專業(yè)性和計(jì)劃管理的質(zhì)量不夠，但是計(jì)劃管理偏偏又是所有管理的基礎(chǔ)，做不好計(jì)劃管理，其他的工作就耗時(shí)耗力，效益低下。

計(jì)劃的特性

第一個(gè)特性是目標(biāo)絕對不合理。因?yàn)槟繕?biāo)是一種預(yù)測，沒有人敢說預(yù)測是合理的，而且目標(biāo)其實(shí)是一種決心，你發(fā)誓要做什么，目標(biāo)就會(huì)出來。目標(biāo)其實(shí)是你自己戰(zhàn)略的一個(gè)安排，決定你目標(biāo)的是三個(gè)要素：你對未來的預(yù)測、你下的決心和你的戰(zhàn)略想法。 　　目標(biāo)是怎么出來的？我常常開玩笑說目標(biāo)是拍腦袋拍出來的。就像剛才說的，你拍出來的這個(gè)目標(biāo)肯定是不合理的，如果你的團(tuán)隊(duì)跟你說這個(gè)目標(biāo)不合理，希望合理一點(diǎn)，那么你今天學(xué)完這堂課后就可以直接回答：目標(biāo)本來就不合理。

第二個(gè)特性是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動(dòng)必須合理。如果你實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動(dòng)是合理的話，那么這個(gè)不合理的目標(biāo)反而是可以實(shí)現(xiàn)的。 　　我們談?dòng)?jì)劃管理的時(shí)候，必須要讓團(tuán)隊(duì)清楚這兩件事情，就是目標(biāo)跟行動(dòng)。我遇到一些經(jīng)理人跟我說：陳老師，老板給我的這個(gè)目標(biāo)我估計(jì)實(shí)現(xiàn)不了。我會(huì)跟他說：你這樣老板就會(huì)換掉你，我教你一個(gè)辦法，如果老板給你的目標(biāo)你覺得不能實(shí)現(xiàn)，你就去跟老板說，老板這個(gè)目標(biāo)太好了，但是你能不能多給我?guī)讉€(gè)人、多給我一點(diǎn)預(yù)算、多給我一點(diǎn)支持，我會(huì)拼全力幫你把目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。要記住，和老板之間不討論目標(biāo)，該討論的是資源，因?yàn)槟悴⒉恢览习宓膲毫Γ悴⒉恢浪臎Q心，你也不知道他對未來的判斷，所以你跟他去討論目標(biāo)的基礎(chǔ)實(shí)際上是沒有的，他請你來就是讓你去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的。但是你可以跟他討論你特別希望得到的支持是什么。

我們培養(yǎng)經(jīng)理人最重要的方法就是對目標(biāo)的承諾。我們怎么能夠讓一個(gè)團(tuán)隊(duì)具有執(zhí)行力，也是對目標(biāo)的承諾。

怎樣做計(jì)劃

計(jì)劃是為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)尋找資源的一系列的行動(dòng)。

?制定計(jì)劃的第一步是是找策略的差距?。就是企業(yè)將來的目標(biāo)和你現(xiàn)在的目標(biāo)之間有一個(gè)策略的差距。我們在談?wù)麄€(gè)計(jì)劃管理的時(shí)候，大家常常喜歡分解目標(biāo)，但計(jì)劃管理的核心不在于目標(biāo)的分解，而在于發(fā)現(xiàn)策略性差距的機(jī)會(huì)在哪里。 　　策略性的差距到底從哪里來？其實(shí)就是你要對未來有一個(gè)構(gòu)想，因?yàn)槟阒挥袑ξ磥碛幸欢?gòu)想的時(shí)候，你才可以知道我們怎么能夠不斷地去讓這個(gè)策略的差距變成現(xiàn)實(shí)。 　　我今天給各位一個(gè)建議，你們在討論 2018 年計(jì)劃的時(shí)候，能不能夠一起先坐下來，不管數(shù)字，仔細(xì)去想象一下 2018 年你所在領(lǐng)域會(huì)有什么好玩的事情發(fā)生？會(huì)有什么顧客最想要的事情發(fā)生？會(huì)有什么樣的機(jī)會(huì)發(fā)生？會(huì)有什么樣的變化會(huì)發(fā)生？如果你能把這四樣?xùn)|西討論出來，我相信你的策略性差距的點(diǎn)就會(huì)找到，因?yàn)椴呗孕缘牟罹帱c(diǎn)完全是你對未來的一個(gè)構(gòu)想。

制定計(jì)劃的第二步，風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對策略。假如你構(gòu)想的情形跟實(shí)際情況不一樣怎么辦？任何公司的年度計(jì)劃都應(yīng)該有一個(gè)叫做這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對策略就是能夠讓你能夠面對這些變化。

制定計(jì)劃的第三步是很清楚地做出行動(dòng)的選擇。很多企業(yè)家把計(jì)劃做完了之后，把目標(biāo)定了之后就不管了。我做總裁的時(shí)候，每年從 10 月份到 12 月份這兩個(gè)月的時(shí)間里，我的工作就是跟所有承擔(dān)績效的負(fù)責(zé)人討論他明年的事情，一個(gè)一個(gè)單元去討論，討論行動(dòng)的方向。 　　我用一個(gè)例子來說明這個(gè)行動(dòng)方向?yàn)槭裁慈绱酥匾?。我們想象一下，如果我們想把利潤提高一個(gè)數(shù)，比如 8%，你會(huì)發(fā)現(xiàn)兩種方法可以做，一種叫提高銷售額，一種叫降低成本。你們會(huì)選哪個(gè)方向？ 　　我來告訴大家，你最重要的是辨別方向——我們只有在哪一種情況下才可以選提高銷售額，而在另外一種情況下，如果想提高利潤就必須降低成本。如果你是在行業(yè)比較領(lǐng)先的位置上，你就必須通過降低成本做。如果你是行業(yè)里很小的企業(yè)，你就必須通過提高銷售額做，這就是行動(dòng)方向。 　　我們必須清楚清楚地知道我們的行動(dòng)方向能夠指向我們的目標(biāo)，這就是為什么我要求你們一定要跟你的團(tuán)隊(duì)去討論。如果做不到這一點(diǎn)，你的團(tuán)隊(duì)就沒有辦法去操作，你必須在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動(dòng)選擇和行為選擇上和你的團(tuán)隊(duì)達(dá)成共識。只有不斷達(dá)成共識，你公司每一年的銷售目標(biāo)才能得到實(shí)現(xiàn)。

怎樣執(zhí)行計(jì)劃

預(yù)算、目標(biāo)、激勵(lì)一起談才叫計(jì)劃管理 。

大家千萬不要認(rèn)為計(jì)劃管理僅僅是一個(gè)計(jì)劃管理，我們在計(jì)劃管理當(dāng)中，其實(shí)最重要的就是怎么去培養(yǎng)管理人員。德魯克說，管理就是一種承諾。承諾什么？承諾目標(biāo)、承諾措施、承諾合作。也就是說，如果我們整個(gè)隊(duì)伍能夠把目標(biāo)、把措施、把合作都承諾出來的時(shí)候，我們其實(shí)就是已經(jīng)在做管理了。很多企業(yè)家總是跟我說，我們公司的文化不行、我們的執(zhí)行力不夠、我們的效率不夠、我們?nèi)说哪芰Σ粔?，我在這個(gè)地方要提醒各位，你剛才說的這些理由都可能不是真的，而是是因?yàn)槟阏麄€(gè)公司沒有從頭到尾貫穿計(jì)劃管理，如果從頭到尾貫穿這件事，每一個(gè)經(jīng)理人都是愿意承諾的，每一個(gè)經(jīng)理人都是為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)孜孜以求的，每一個(gè)經(jīng)理人都是希望跟人合作的，我相信你說的執(zhí)行力、效率、文化都很好。 　　要做到從頭到尾貫穿計(jì)劃管理，就必須得保證計(jì)劃是有效的。

我們來看看如果想把計(jì)劃管理做得有效，最核心的東西到底是什么？

第一個(gè)，你的目標(biāo)要有重要性排序。我們很多時(shí)候沒有辦法讓整個(gè)公司變得力量朝一個(gè)方向去使，沒有讓更多人的工作跟目標(biāo)相關(guān)，就是因?yàn)槲覀冋麄€(gè)目標(biāo)的重要性并沒有被呈現(xiàn)出來。所以你會(huì)發(fā)現(xiàn)很多人其實(shí)都在亂做。我曾經(jīng)調(diào)研過 200 家公司，這 200 家公司都是中國比較好的公司，結(jié)果我發(fā)現(xiàn)有接近 10% 的員工，基本上上班就是來跟你對著干的，你定的任何制度他都有意見，你做的任何安排他都有不同的想法，你出的任何一個(gè)體系他都覺得應(yīng)該可以改變，你設(shè)的任何一個(gè)目標(biāo)他覺得都不合理。另外有那么 20% 的員工他做出來的東西就是不合格，我們叫做為次品而戰(zhàn)。還有有 25% 左右的員工懵著做，你真正產(chǎn)生績效的員工大概只有 20%。

員工的績效是由管理者決定的，不是由員工決定的。員工努力了半天，但如果你管理者的指令是反的，他當(dāng)然沒有辦法有績效。他做這件事情需要兩個(gè)資源能做成，你偏偏不給他，你還告訴他說我決定試試你的創(chuàng)造力，他當(dāng)然不會(huì)有績效了。當(dāng)他沒有績效的時(shí)候，整體工作就不會(huì)有績效，我們對目標(biāo)重要性排序是我們展開計(jì)劃管理的第一點(diǎn)，這一點(diǎn)非常重要。

第二個(gè)，如果你想把整個(gè)計(jì)劃的工作做得非常有效，你要給預(yù)算。因?yàn)檫@個(gè)預(yù)算就決定了你的目標(biāo)能不能實(shí)現(xiàn)，我看過非常多的公司說它的目標(biāo)不能實(shí)現(xiàn)是市場的問題，或者是人的問題。但是我的回答都很簡單，如果你預(yù)算根本就沒給到的話，它一定就是實(shí)現(xiàn)不了。

第三樣?xùn)|西，叫做激勵(lì)政策。這三樣?xùn)|西要同時(shí)給，你的計(jì)劃管理才做得到。我最怕你們做一件事情，年底把計(jì)劃、目標(biāo)都做好了，激勵(lì)不公布，第二年再給激勵(lì)，其實(shí)你就犧牲掉一個(gè)季度了，我們出計(jì)劃的的時(shí)候這三樣?xùn)|西應(yīng)該同時(shí)出，預(yù)算、目標(biāo)、激勵(lì)一起談才叫計(jì)劃管理。 　　所以計(jì)劃管理既不是財(cái)務(wù)部門的事情，也不是計(jì)劃部門的事情，計(jì)劃管理是你核心團(tuán)隊(duì)的事情，你要把這三樣?xùn)|西全部確定下來，整個(gè)計(jì)劃管理才可以推進(jìn)，這就叫計(jì)劃管理的有效性。

計(jì)劃為什么會(huì)失??？

很多時(shí)候大家說是計(jì)劃失敗因?yàn)樽兓?，我個(gè)人認(rèn)為不是，這個(gè)跟變化沒關(guān)系。計(jì)劃會(huì)失敗的原因很多，一個(gè)的確是因?yàn)榄h(huán)境。第二個(gè)是就是人們對計(jì)劃的態(tài)度，這是一個(gè)培養(yǎng)經(jīng)理人最重要的方法。一個(gè)好的職業(yè)經(jīng)理人每一次的承諾一定會(huì)想辦法兌現(xiàn)，這叫職業(yè)素養(yǎng)。

我們?nèi)绻每冃碜C明自己，最核心做什么？就是你得相信自己能做得到。我曾經(jīng)在一家公司做顧問，我們在 2008 年的時(shí)候遇到金融危機(jī)，公司有 40% 的訂單是在海外的訂單。在做 2009 年的年度計(jì)劃的時(shí)候，我們決定還是要增長 40%，整個(gè)公司為這件事情做了非常充分的討論、行動(dòng)和規(guī)劃，我們還有一個(gè)儀式，這個(gè)儀式就是在簽?zāi)繕?biāo)責(zé)任書。在簽?zāi)繕?biāo)責(zé)任書的時(shí)候，我跟老板坐第一排，有一個(gè)總裁簽完字往下走，嘴里嘟囔了一句：“這個(gè)目標(biāo)不可能實(shí)現(xiàn)?！钡诙烊竟妫@個(gè)人從事業(yè)部總裁一擼到底，他說我都簽了，我說你簽了也沒有用，因?yàn)槟阈睦镎J(rèn)為不可能實(shí)現(xiàn)。這就是計(jì)劃管理的剛性，在計(jì)劃管理當(dāng)中是沒有人性的，必須是剛性的。這種承諾，如果你一旦接受了，你就要去想辦法去解決，你可以跟我討論你需要什么資源，但是你不能在心里說這絕對實(shí)現(xiàn)不了。

計(jì)劃之所以失敗，很大程度上就是你對計(jì)劃的態(tài)度。你不能在心里認(rèn)定它只能完成 70%，你要這么認(rèn)為，它真的就只能完成 70%，與其那樣，我就直接設(shè)一個(gè) 70% 的目標(biāo)就好了，還不用就把企業(yè)文化破壞掉。

第三個(gè)，計(jì)劃為什么會(huì)失?。看蟛糠秩硕剂?xí)慣于用 2017 年看 2018 年，這個(gè)叫做心理的不變性。雖然在做 2018 年的計(jì)劃，腦子里還是 2017 年的看法，所有計(jì)劃的落腳點(diǎn)都是 2017 年。我為什么開場講我們在制定年度計(jì)劃的時(shí)候一定要預(yù)測未來的構(gòu)想，找策略的差距，就是因?yàn)槲覀冇?jì)劃失敗的很大的原因你用 2017 年的心態(tài)做 2018 年的事，這是一定要調(diào)整的事情。

我做總裁的時(shí)候，每年到第四個(gè)季度基本上不講這一年了，第四個(gè)季度我一直在討論下一年。我們所有人的心理在 2017 年第四季度心里已經(jīng)提前進(jìn)入 2018 年。我非常反對年會(huì)在春節(jié)前后開，你等于輸?shù)袅艘粋€(gè)季度。我也反對你們所有的事情都在春節(jié)之后做，你等于繼續(xù)輸了一個(gè)季度，我更反對所有的東西都是第二年的第二季度才正式進(jìn)入下一年，你真的在時(shí)間上就已經(jīng)輸?shù)袅恕?/p>

最后一個(gè)原因，實(shí)現(xiàn)計(jì)劃管理的核心實(shí)際上要授權(quán)，你不做授權(quán)是沒有辦法做計(jì)劃的。大家把目標(biāo)分下去的時(shí)候，記住所有目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)都是要資源和權(quán)力的，你應(yīng)該把授權(quán)也給下去。哪些東西能做，哪些東西不能做，我們要達(dá)成共識。我們?nèi)绻谀茏雠c不能做之間不能達(dá)成共識，你就會(huì)失控。

員工要參與計(jì)劃的制定。計(jì)劃是要分給員工的，整個(gè)計(jì)劃當(dāng)中員工一定要參與。另外，還要為每一個(gè)目標(biāo)配上資源和人，這就是有效的保障體系。很多企業(yè)在計(jì)劃管理當(dāng)中弱的地方是他設(shè)了很多目標(biāo)，但目標(biāo)上面沒有資源，還有些目標(biāo)上面是沒有人的，你既沒有資源也沒有人，目標(biāo)怎么可能實(shí)現(xiàn)呢？你要有一個(gè)保障體系才可以做得到。

6高層、中層、基層一旦錯(cuò)位，公司就亂了 　　計(jì)劃管理有了這些之后，我們開始進(jìn)入要操作的部分。 　　我們計(jì)劃的起點(diǎn)是目標(biāo)，終點(diǎn)還是目標(biāo)，我們以目標(biāo)作為起點(diǎn)，用目標(biāo)實(shí)現(xiàn)做檢驗(yàn)，所以計(jì)劃的起點(diǎn)、終點(diǎn)是同一個(gè)，就是目標(biāo)。你所有的工作安排都是由這個(gè)目標(biāo)來確定的。 　　我們已經(jīng)告訴你目標(biāo)是拍腦袋拍出來的。很多老板都是隨便拍目標(biāo)，過兩年回頭發(fā)現(xiàn)都實(shí)現(xiàn)的，原因是他拍完了之后得想辦法找資源，找到資源目標(biāo)就實(shí)現(xiàn)的。只要老板拍的你就都信，剩下你要不斷地鼓勵(lì)他找資源，他的資源肯定比你多，你就別傻乎乎地說老板，你放心吧，目標(biāo)給我肯定能實(shí)現(xiàn)。你要跟老板說這個(gè)目標(biāo)很好，我們討論一下怎么讓它實(shí)現(xiàn)。

計(jì)劃管理變得非常重要，原因是在于一個(gè)企業(yè)如果健康成長，它就一定是要協(xié)調(diào)三對矛盾：長期與短期、變化與穩(wěn)定、效率與效益。大家記住，這些矛盾不是要把它解決掉，因?yàn)槭菦]辦法徹底解決的，你需要做的是讓它們平衡和協(xié)調(diào)。

這三對矛盾實(shí)際上是可以通過計(jì)劃管理和目標(biāo)管理來平衡和協(xié)調(diào)的。我們給高層管理者設(shè)的目標(biāo)是兩樣?xùn)|西，叫做投資回報(bào)和市場占有率的增長。也就是說一個(gè)高層管理者他如果能把投資回報(bào)做到，能夠保持市場占有率的增長，其實(shí)就解決了一個(gè)公司長期和變化的問題。這兩件事情大家記住是交給高層，也就是說作為高層管理者，你本人是要對這家公司的長期和這個(gè)公司的變化去負(fù)責(zé)的，這件事情是別人不能替代你的。 　　再來看中層，我們中層的管理者最重要的事情是兩件事情，一件事情是這個(gè)公司的生產(chǎn)力水平，也就是效率，另外一個(gè)就是整個(gè)公司的人力資源。中層管理人員對整個(gè)公司的人力資源負(fù)責(zé)，因?yàn)橹挥兴麄冊诟械膯T工在對接，所有的員工能不能成長、有沒有績效其實(shí)是由中層管理者決定的。 　　我最近反反復(fù)復(fù)在講一句話，一個(gè)人的績效直接上司決定 2%，這里的直接上司基本上是中層，如果你的中層沒有能力去承擔(dān)生產(chǎn)力和我們講的人力資源的時(shí)候，這個(gè)公司就沒有辦法有穩(wěn)定和效率。 　　再往下來是基層。我們基層干的活就比較多了，所以你們一定要對基層好，因?yàn)閹缀跛械幕疃际腔鶎幼?，基層做的所有的事情決定我們的短期目標(biāo)、決定我們的效率。

我們一個(gè)企業(yè)能夠健康成長、有序，取決于你的三組管理人員各自承擔(dān)各自的目標(biāo)，誰都不可以替代誰，但我們在這個(gè)地方最容易犯錯(cuò)誤。 　　我們的高層最喜歡關(guān)心基層的事情。你們想想你們開會(huì)在討論什么？你們高層討論得最多的就是銷售額完成了沒有、成本怎么控制、今天質(zhì)量又出問題了之類的。我們基層談什么？基層因?yàn)楦邔佣颊劻司筒粩嗟叵牍緫?zhàn)略出問題了，公司老板學(xué)習(xí)不夠了，我們是不是讓老板去培訓(xùn)一下？中層開始出現(xiàn)不滿，覺得這個(gè)基層老是討論那些虛無的事情，高層老是講每一天的細(xì)節(jié)，中間這一層沒話說。

如果沒有好的計(jì)劃管理的話，你會(huì)發(fā)現(xiàn)這個(gè)公司的管理是錯(cuò)位的。管理一錯(cuò)位，整個(gè)就亂了，這是我第一個(gè)提醒大家的。

第二個(gè)提醒大家的，是希望你們對基層好一點(diǎn)。希望基層相對穩(wěn)定一點(diǎn)，能夠得到安全感，得以被尊重，因?yàn)槟闼械亩唐诤托识紩?huì)來源于基層。但是國內(nèi)的管理者喜歡犯的一個(gè)錯(cuò)誤就是讓基層活不好，你們所有的末位淘汰都是在基層做的，所有人事調(diào)整都是在基層做的。我可以告訴各位，最應(yīng)該淘汰的人其實(shí)是最頂上的人，一定讓頂上的人有末位淘汰。他們老問我陳老師什么叫總裁？我說總是被裁掉的那個(gè)人就是叫總裁。你知道他為什么總是可以被裁掉嗎？因?yàn)椴玫羲梢怨?jié)約成本，不會(huì)有任何的影響。

大家要注意到這一點(diǎn)，就是總裁要完成的是長期和變化的東西，這就是為什么這個(gè)人是可以裁的，如果你裁基層的話，你發(fā)現(xiàn)你的短期和當(dāng)時(shí)的效益就會(huì)受到影響。一個(gè)公司如果有短期的效益和他的短期收益的時(shí)候，就能比較從容地去討論變化的問題。我們之所以沒有辦法討論很多變化的問題，很大的原因是你的短期效益不夠、盈利空間不夠，你沒辦法從容地討論轉(zhuǎn)型的問題、未來的問題。

你會(huì)說陳老師，基層不勝任怎么辦？我教到這里你一定要懂一句話：沒什么人是不勝任的，你讓他勝任他就可以勝任。勝任只需要兩個(gè)條件，授權(quán)和給資源。

總之，我們在計(jì)劃管理當(dāng)中的核心就叫目標(biāo)管理，而這個(gè)目標(biāo)管理重要性就在于我們把一個(gè)企業(yè)健康成長的六個(gè)目標(biāo)分為三組，每一組人承擔(dān)兩個(gè)目標(biāo)，這個(gè)企業(yè)就可以健康發(fā)展，這是我提醒你的第二個(gè)問題。

我要提醒大家的第三個(gè)問題，就是你們?nèi)M都只做一個(gè)目標(biāo)，比如說利潤和銷售額。利潤和銷售額基層就可以做了，你上面那一堆人其實(shí)都在搭便車，我就不明白為什么你們會(huì)這么笨，給上邊兩組人的工資比下邊高得多，高層不直接產(chǎn)生利潤和銷售額，它們應(yīng)該尋求新的增長機(jī)會(huì)和找到更多資源進(jìn)來。大部分的企業(yè)管理當(dāng)中，搭便車的現(xiàn)象非常普遍。

目標(biāo)到底應(yīng)該怎么設(shè)？我還是要給你一些建議，雖然它是你拍出來的，但也不是隨便拍的，還是有一些依據(jù)的，第一個(gè)就是你的戰(zhàn)略，第二個(gè)就是你的決心，第三個(gè)就是你對未來的判斷。另外，你拍出這個(gè)目標(biāo)，還應(yīng)該是可以去執(zhí)行的，在這方面我只提醒兩件事情。 　　第一件事情就是任何目標(biāo)都必須可衡量。你的目標(biāo)一定是可以檢驗(yàn)的，不可檢驗(yàn)的目標(biāo)是沒有任何意義的，就像我們很多人說我要當(dāng)過好人，這是不可檢驗(yàn)的目標(biāo)，如果我每天幫一個(gè)人這就可以檢驗(yàn)。所以在整個(gè)目標(biāo)設(shè)置當(dāng)中，你怎么拍我都不反對，但是我有一個(gè)要求，這個(gè)目標(biāo)要可以檢驗(yàn)，因?yàn)椴豢蓹z驗(yàn)就不可執(zhí)行，這是我提醒的第一點(diǎn)。

第二點(diǎn)，我們在任何目標(biāo)設(shè)定當(dāng)中都必須配時(shí)間。有一次我去參加一個(gè)討論會(huì)，他們就跟我說陳老師，我們這個(gè)公司一定能夠去到 1000 億的，所有人說他不可能，只有我一個(gè)人說可能。大家很奇怪，我說他沒設(shè)時(shí)間，如果幾代人去奮斗，肯定可以到千億。任何目標(biāo)一定要放時(shí)間，不放時(shí)間的目標(biāo)也是沒有意義的。

我們怎么能夠讓這個(gè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)？我們在談目標(biāo)的時(shí)候最重要不是這個(gè)目標(biāo)，而是讓這個(gè)目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)，我們?nèi)绻氚颜麄€(gè)目標(biāo)做好，要求目標(biāo)是自上而下，也就是從總目標(biāo)一個(gè)一個(gè)分解到最后，直到個(gè)人目標(biāo)，另外保障實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動(dòng)要自下而上。計(jì)劃管理的體系是兩個(gè)動(dòng)作，第一是目標(biāo)從上往下分，一直分到個(gè)人；第二是從下往上保障，保障行動(dòng)目標(biāo)是對的。

建議，第一個(gè)，目標(biāo)一定是從上往下走，一定不要從下往上來。知道我們最喜歡犯的錯(cuò)誤是什么，你們現(xiàn)在要求做年度預(yù)算各個(gè)部門報(bào)，報(bào)完集合起來然后往下一拍就行。目標(biāo)決定不能從底下往上報(bào)，這樣只有兩種可能，一種是報(bào)大目標(biāo)換更大的資源但是沒打算實(shí)現(xiàn)；第二是目標(biāo)報(bào)小，換激勵(lì)政策。請大家記住，有關(guān)目標(biāo)不做任何的授權(quán)，目標(biāo)一定是上邊來定，其他東西都可以授權(quán)，惟有目標(biāo)設(shè)定是不授權(quán)的。 　　第二個(gè)建議，目標(biāo)必須是個(gè)人的目標(biāo)。目標(biāo)一定要給到個(gè)人，目標(biāo)絕對不可以給到部門。我們很多時(shí)候認(rèn)為銷售目標(biāo)就是給銷售部的，不對，銷售目標(biāo)是給銷售部總經(jīng)理的。我們給銷售部的不是銷售目標(biāo)，我們還會(huì)給銷售部其他的東西，但是這個(gè)目標(biāo)是給銷售總經(jīng)理這個(gè)人，必須要給到個(gè)人。 　　第三個(gè)建議，每一個(gè)人承接的不是目標(biāo)，而是一套解決方案。他必須去承諾這個(gè)解決方案，怎么讓這個(gè)目標(biāo)怎么實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)不是我給你的 1 個(gè)億銷售額，是你告訴我實(shí)現(xiàn)這 1 億的銷售額的行動(dòng)方案是什么。 　　目標(biāo)管理系統(tǒng)我簡單重復(fù)一下，就三樣?xùn)|西：第一目標(biāo)是由上面往下分的，在目標(biāo)絕不授權(quán)。第二目標(biāo)必須分解到個(gè)人，目標(biāo)是個(gè)人的。第三每一個(gè)人承接目標(biāo)的時(shí)候，他必須提供的是一個(gè)解決方案，我們叫實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動(dòng)方案。 　　我也希望你們回去能不能檢討一下，你們在做年度計(jì)劃是否按照這套體系的，如果是按照這套體系就不擔(dān)心，如果沒這樣做就回去修正一下。

實(shí)施計(jì)劃。

希望你是能做計(jì)劃的人，而不是能總結(jié)的人。

在這么多年陪同企業(yè)成長的過程，我發(fā)現(xiàn)我們的經(jīng)理人會(huì)做總結(jié)，但是不太會(huì)做計(jì)劃。你們每個(gè)月開月度分析會(huì)，會(huì)發(fā)現(xiàn)經(jīng)理人一定會(huì)花 70-80% 的時(shí)間講上個(gè)月的事情，余下的時(shí)間講下個(gè)月的安排。但實(shí)際上你應(yīng)該花 10% 的時(shí)間講上個(gè)月，90% 的時(shí)間講下個(gè)月，因?yàn)樯蟼€(gè)月已經(jīng)過去了，沒有意義，只有下個(gè)月對你才是意義的。但是為什么你們愿意講上個(gè)月呢，因?yàn)樯蟼€(gè)月的事情都出來了，你就想好好講講，也比較容易講。但是，會(huì)寫總結(jié)不會(huì)寫計(jì)劃的人只有過去、沒有未來。

很快很多公司要開年會(huì)了，每到年底我要參加開很多公司的年會(huì)，，每次開會(huì)的時(shí)候我都很郁悶，你們總是花大量的筆墨來總結(jié) 2017 年。不管總結(jié)經(jīng)驗(yàn)還是總結(jié)教訓(xùn)，都沒有意義，都過去了。對過去只應(yīng)該有感恩，感恩所有付出過的人。至于結(jié)果，承受就好了。用一句文縐縐的話說：所有過去皆為序曲。

你的重心應(yīng)該放在下一年，如果下一年做的更好就會(huì)迎來一個(gè)更美好的明天。所以在你的年度總結(jié)應(yīng)該花更多時(shí)間討論下一年，讓所有人覺得下一年是有希望的，下一年是沒有問題的，下一年是絕對可以成功的。這是我在講整個(gè)計(jì)劃實(shí)施時(shí)候的第一個(gè)要求，就是你要學(xué)會(huì)做計(jì)劃，而不只是做總結(jié)。

下面我就把 PDCA 和 OGSM-T 這兩個(gè)最重要的工具做一個(gè)分解，我先告訴你做計(jì)劃必須做的四個(gè)動(dòng)作是什么，看看你們這個(gè)動(dòng)作做了沒有。第一個(gè)是一定把現(xiàn)在和未來看清楚，就是我剛才教你的一定要看未來，對未來有一個(gè)構(gòu)想和預(yù)計(jì)；第二個(gè)動(dòng)作，你一定要想，我從哪里走、我會(huì)遇到什么變化，一定要把這個(gè)想清楚，因?yàn)橄氲猛ú拍茏龅猛?；第三個(gè)動(dòng)作是算得清。所謂算得清，就是我要實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)要的資源到底是什么；第四個(gè)動(dòng)作是要把結(jié)果和過程統(tǒng)一起來，這叫控得住。

接下來我們再看看在實(shí)施計(jì)劃管理時(shí)可能存在的問題。

有要求沒承諾：我們經(jīng)常提要求，這樣這樣，但是不管承諾。

有承諾沒要求：經(jīng)理人拍著胸脯說，老板這個(gè)事情交給我吧，沒問題，但是沒要求，如果你的計(jì)劃是這樣的設(shè)計(jì)就會(huì)有問題。

有目標(biāo)沒衡量：我們會(huì)設(shè)計(jì)非常多的目標(biāo)但是不可衡量，像你說要當(dāng)一個(gè)好人，我的學(xué)生告訴我要多讀書，這是不不可衡量的，不可衡量的目標(biāo)是沒意義的。

有衡量沒量化：很多目標(biāo)沒有具體化的表述，口頭化情況明顯，說到哪里算哪里。

有計(jì)劃沒有主次：什么重要什么不重要不排序，重要的事情必須要排第一。

有時(shí)間沒階段：我們計(jì)劃管理的要拆成季度、月、周，看看每個(gè)月、季度、周的目標(biāo)是不是都實(shí)現(xiàn)了。

有計(jì)劃沒措施：這是我看過最多的，我發(fā)現(xiàn)你們討論最多的就是環(huán)比、同比增長多少，這些都沒有意義，我們所有計(jì)劃的總結(jié)最主要的是總結(jié)措施，不是總結(jié)那些數(shù)字，數(shù)字在這個(gè)時(shí)候沒有任何意義。

有總結(jié)沒有分析：我們需要你做分析，就是要真正地知道所有數(shù)字背后的邏輯是什么。數(shù)字它其實(shí)是個(gè)陷阱。如果你不知道它背后真實(shí)的原因，這個(gè)數(shù)字會(huì)誤導(dǎo)大家。

有過去沒未來：這就是我剛才說的，你們很喜歡把過去講得太過豐厚，把未來講得太過單薄。 　　有數(shù)據(jù)沒有行動(dòng)：衡量標(biāo)準(zhǔn)的數(shù)據(jù)寫明白了，但具體措施、行動(dòng)卻沒有出現(xiàn)。

有差異沒下文：計(jì)劃沒完成，卻沒有改正、調(diào)整、順延等下文，就會(huì)說這里跟那里有差異，說完了拉倒。 　　有繼續(xù)沒有安排：計(jì)劃并應(yīng)該繼續(xù)，但卻沒有銜接的具體安排。

這是我過去跟很多企業(yè)不斷地做日常管理當(dāng)中總結(jié)出來的大家犯的錯(cuò)誤，這些錯(cuò)誤我相信在座的各位也可能是有的。 　　8最難的挑戰(zhàn)是，計(jì)劃沒有變化快

計(jì)劃與變化。今天最難的一個(gè)挑戰(zhàn)就是計(jì)劃沒有變化快。以今天如此高的變化速度，你每個(gè)季度必須滾動(dòng)檢討計(jì)劃，因?yàn)閿?shù)字變化太快。你年初定的東西一定要在每個(gè)季度回顧一次，如果遇到市場變化是真實(shí)的情形，你就要調(diào)整，不要一根筋做到底，中間有變化我們要認(rèn)。 　　在這樣一個(gè)高速變化的環(huán)境當(dāng)中，我們一定要鼓勵(lì)那些不斷創(chuàng)造的人不要受那些限制，讓一些產(chǎn)生高績效的人突破這個(gè)限制，不要讓只滿足于原有計(jì)劃的人活得好，你要讓那個(gè)不斷突破這個(gè)計(jì)劃做出更好成績的人活得更好。

這是我先提的兩點(diǎn)建議，一個(gè)是季度滾動(dòng)，實(shí)事求是地去調(diào)整，不要怕調(diào)。第二個(gè)就是鼓勵(lì)那些超額完成計(jì)劃，不斷地突破計(jì)劃的邊線的員工。讓這些人他覺得他做的是對的，這樣可以讓整個(gè)計(jì)劃可以應(yīng)對變化。

至于具體怎么解決這個(gè)問題，第一點(diǎn)，在計(jì)劃和變化的關(guān)系當(dāng)中，首先你的計(jì)劃要能夠包含變化。所以請大家一定要記住，你做 2018 年計(jì)劃的時(shí)候，一定要設(shè)一個(gè)應(yīng)變計(jì)劃，因?yàn)楝F(xiàn)在的變數(shù)的確太多。而且，在包含變化的部分當(dāng)中，有一部分一定是對未來，或者對變化趨勢去做預(yù)測的。舉例子來講，我們在這兒的很多朋友是在傳統(tǒng)的行業(yè)當(dāng)中，我建議你的計(jì)劃放一點(diǎn)點(diǎn)跟互聯(lián)網(wǎng)有關(guān)的項(xiàng)目，因?yàn)檫@個(gè)肯定是符合趨勢的，不管你在今年的計(jì)劃是否實(shí)現(xiàn)，你至少在趨勢上的投放、目標(biāo)和資源做了準(zhǔn)備。

第二點(diǎn)，我們的戰(zhàn)略一定要柔性。在計(jì)劃中執(zhí)行是剛性的，但是在你整體的安排當(dāng)中，一定要記住它的柔性部分，這個(gè)柔性部分是什么？就是要有一些變化的部分，要按照計(jì)劃去做，要給資源、給人，一定要放一個(gè)這個(gè)東西進(jìn)去。當(dāng)你放這個(gè)東西進(jìn)去的時(shí)候，你在戰(zhàn)略上會(huì)有一個(gè)柔性。 　　第三點(diǎn)，有三個(gè)東西你要學(xué)會(huì)用：政策、程序和規(guī)定。政策就是為實(shí)現(xiàn)整個(gè)目標(biāo)我們設(shè)定的各種東西，包括預(yù)算、激勵(lì)等，程序就是獲取這些政策的流程跟過程，規(guī)定就是獲取這些政策的基本條件。

當(dāng)你發(fā)現(xiàn)計(jì)劃沒有變化快的時(shí)候，第一個(gè)先調(diào)規(guī)定，這個(gè)時(shí)候往往我們可以解決一些問題。當(dāng)你調(diào)完了規(guī)定發(fā)現(xiàn)還沒有解決，那你就調(diào)程序，就是把程序打破，讓大家可以離開你的流程、離開你的程序去獲取資源。如果這兩個(gè)你都做到了，你還是沒有辦法讓計(jì)劃比變化更快，你說我要不要調(diào)政策？這就是我最后一句話，大家記住，政策不能調(diào)，因?yàn)槿绻哒{(diào)了之后，整個(gè)計(jì)劃管理基礎(chǔ)就得調(diào)了，你全年度的管理系統(tǒng)都得調(diào)。這個(gè)時(shí)候我們其實(shí)可以調(diào)整剛剛說的滾動(dòng)計(jì)劃，就是調(diào)整目標(biāo)。