《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)：全面打造領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動(dòng)型公司》讀書筆記系列第二篇。
在絕大多數(shù)公司都存在著天然的工作層級(jí)，如果將最基層的普通員工視作需要管理自我的“自我領(lǐng)導(dǎo)者”，則企業(yè)的全體員工均可以納入領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的范疇，領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的根本目的就是為了“推進(jìn)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)型”。
《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》一書提出了“領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型”的概念，每個(gè)層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)者（也可以稱作管理者）在領(lǐng)導(dǎo)技能、時(shí)間管理能力和工作理念方面都應(yīng)該具備獨(dú)到之處，低級(jí)別的領(lǐng)導(dǎo)者獲得擢升時(shí)，首先要在這三個(gè)方面進(jìn)行自我調(diào)整，這就是領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)型，我們認(rèn)為當(dāng)事人處于“從A到B的轉(zhuǎn)型階段”。
- 領(lǐng)導(dǎo)技能--勝任新職務(wù)所需要的新能力。
- 時(shí)間管理--新的時(shí)間分配結(jié)構(gòu)，決定如何工作。
- 工作理念--信念和價(jià)值觀非常重要，讓工作聚焦。
《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》認(rèn)為，在大公司從普通員工成長為首席執(zhí)行官，需要經(jīng)歷六個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展階段，這是領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型的基礎(chǔ)（以下稱之為通用模型）。雖然某些公司在崗位稱呼和階段劃分方面存在一定的差異（書中提及通用電氣公司就采用“新任經(jīng)理”、“職能經(jīng)理”、“總經(jīng)理”等術(shù)語），但在職位晉升以及相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)力提升上，與該通用模型相比卻沒有什么不同。
通用模型從低到高設(shè)置了七個(gè)崗位，分別為普通員工（個(gè)人貢獻(xiàn)者）、一線經(jīng)理、部門總監(jiān)、事業(yè)部副總經(jīng)理、事業(yè)部總經(jīng)理、集團(tuán)高管、首席執(zhí)行官，相鄰的兩個(gè)崗位之間對(duì)應(yīng)著領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的一個(gè)階段，所以通用模型包括六個(gè)階段。
通常情況下，企業(yè)需要盡早確定各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者的潛在人選，然后結(jié)合相應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)崗位的能力要求進(jìn)行定向培養(yǎng)，此時(shí)，崗位能力要求、評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)、定向培養(yǎng)工具等都是必不可少的，《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》的通用模型將為您提供直觀有效地參考。
通用模型不是一套嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，而是一套靈活多變的參考框架，踐行者可以根據(jù)各自的實(shí)際情況對(duì)其進(jìn)行調(diào)整。
以員工數(shù)量少于20人的小公司為例，它只包含普通員工和一線經(jīng)理，而且一線經(jīng)理很可能就只有老板本人；或者，該公司的業(yè)務(wù)比較復(fù)雜，老板任命了幾名中層管理人員，此時(shí)老板就上升到了部門總監(jiān)的位置（當(dāng)然，老板可能自稱為首席執(zhí)行官）。
《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》書中提及了兩個(gè)[具備領(lǐng)導(dǎo)者潛能但在領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)中受阻的領(lǐng)導(dǎo)者]的例子，心有戚戚焉，摘錄其一附后，供參考。
鮑勃最近被提拔為團(tuán)隊(duì)的經(jīng)理，他正處在職業(yè)發(fā)展的第一個(gè)轉(zhuǎn)型階段（從管理自我到管理他人）。在之前的工作中，鮑勃已經(jīng)證明了自己是一位能力極強(qiáng)的工程師，是部門內(nèi)解決問題的一把好手。在技術(shù)領(lǐng)域，鮑勃非常優(yōu)秀，公司也因此給他升了職。不過，作為一名經(jīng)理，鮑勃對(duì)問題的解決總是親力親為，這是他在過去七年中作為一名工程師所始終堅(jiān)持的。他喜歡這種工作方式，而且很享受這一過程。他的工作理念是自己找出工程項(xiàng)目解決方案。但是，這阻礙了他展現(xiàn)自己的領(lǐng)導(dǎo)能力。實(shí)際上，在鮑勃給下屬分配任務(wù)前，他一直在和下屬直接競(jìng)爭(zhēng)。這讓他的下屬感覺很受壓抑，雙方都覺得在浪費(fèi)時(shí)間。
鮑勃不能再依賴自己的工作技能和親自解決問題的工作理念，而是要學(xué)習(xí)規(guī)劃工作任務(wù)的方法，選擇最合適的人來完成它，合理設(shè)定目標(biāo)，幫助員工完成工作，以及提供反饋信息。在目前和今后的時(shí)間里，鮑勃需要學(xué)習(xí)作為高效領(lǐng)導(dǎo)者所必備的能力。在第一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)，鮑勃需要具備人員管理和團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)技能--這在他以后的發(fā)展階段中非常重要。
