一、本期案例
崗位：產(chǎn)品經(jīng)理+研發(fā)經(jīng)理
行業(yè)：電信行業(yè)
案例背景： 公司有一套去年開發(fā)的微服務(wù)，我沒有參與，但是派人支撐過，初步了解后發(fā)現(xiàn)不方便使用，最后個人開發(fā)了一套，給領(lǐng)導(dǎo)演示后比較認可，同時讓各省項目經(jīng)理參與演示了一遍，但領(lǐng)導(dǎo)遲遲未下決定，猜測：新搭建的功能不錯，但是沒有去年老架構(gòu)可控。
問題：面對領(lǐng)導(dǎo)遲遲未下決定的事情，項目經(jīng)理應(yīng)該怎么快速去推動事情的進展?
二、嘉賓分享
01
領(lǐng)導(dǎo)對演示結(jié)果滿意，卻遲遲未推進，這必然是某方面或某些方面依然存在問題，使領(lǐng)導(dǎo)不能下定決心。要解決一個問題，需要先確定問題在哪。所以首先要根據(jù)項目實際情況，結(jié)合理論知識進行分析，找出領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)心的問題。
一、可能存在哪方面問題
1. 系統(tǒng)質(zhì)量
系統(tǒng)效果滿意，不代表對系統(tǒng)的質(zhì)量也滿意。系統(tǒng)能否穩(wěn)定運行，是否能抗住高峰請求，這些都是需要考慮的因素。
2. 風(fēng)險
任何的系統(tǒng)更新都存在風(fēng)險，變更架構(gòu)的風(fēng)險更高。更新過程能否順利，出問題時如何解決，更新完成后，數(shù)據(jù)能否平滑過度。
3. 成本
整個升級過程，需要投入多少人力，多長時間。
4. 干系人
系統(tǒng)升級對哪些人會造成影響，尤其是開發(fā)老系統(tǒng)的部門的相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和人員。
5. 公司戰(zhàn)略
了解公司戰(zhàn)略方向是否發(fā)生改變。
二、解決方法
根據(jù)上一步驟確定可能存在哪些問題后，可以逐個解決。
1. 質(zhì)量方面
對系統(tǒng)做充分在測試，包括功能測試、性能測試等，由測試部門提供最終的測試報告。測試通過，通常情況下能解決領(lǐng)導(dǎo)對系統(tǒng)質(zhì)量方面的擔(dān)憂。
2. 風(fēng)險方面
進行上線演練，確保系統(tǒng)能正常更新升級，必要時編寫應(yīng)急手冊。最重要一點：如果更新中途失敗，能回退到最初狀態(tài)。
3. 成本方面
如果成本較高，分析各個過程，優(yōu)化環(huán)節(jié)以節(jié)省成本(可以借助第三方工具)。如果成本不能降低，或降低幅度不大，則向領(lǐng)導(dǎo)說明這次更新升級的重大意義，讓領(lǐng)導(dǎo)愿意投入更多的成本。
4. 干系人方面
一定不能想當然的認為，系統(tǒng)更新后對所有人都好。要思考下系統(tǒng)更新了對原系統(tǒng)開發(fā)部門有沒有什么影響，要協(xié)調(diào)好各方面的關(guān)系，必要時可做出一定妥協(xié)。
5. 公司戰(zhàn)略方面
通常情況下不存在這個問題。但如果公司戰(zhàn)略方向發(fā)生變化了，那就別折騰了。除非老系統(tǒng)存在嚴重漏洞，或者新系統(tǒng)成本很低，并且后續(xù)能節(jié)約較大的運維成本，否則不太可能再對老系統(tǒng)更新。
三、結(jié)束語
遇到類似問題，不能只從系統(tǒng)好壞方面考慮，需要多個方面分析。領(lǐng)導(dǎo)站的高度不一樣，考慮在因素也會更多，有些看似很傻在決定，有時候只是一種利益交換而已。比如干系人方面，曾經(jīng)有一個項目在快收尾的時候被叫停，因為和開發(fā)原系統(tǒng)的部門有利益沖突，最終各方領(lǐng)導(dǎo)討論后，終止項目。
02
首先就案例背景來談?wù)剛€人的看法：
1、案例主人公認為微服務(wù)不方便使用，然后立馬自己開發(fā)一套新產(chǎn)品，雖然做了演示，領(lǐng)導(dǎo)口頭表示認可，但遲遲沒有后文。從給出的描述上來看，我認為主人公的操作有些不符合流程，或者說主人公跳過了某些必須的環(huán)節(jié)。
任何一個項目的開始一定是要先做可行性研究、商業(yè)等前期調(diào)研工作，提供相應(yīng)的分析文檔給可決策的關(guān)鍵相關(guān)方，獲取書面同意后，才有后面的一系列動作，否則所有的提前投入幾乎都是沉沒成本(不排除事后補流程，規(guī)避沉沒成本)。案例中的主人公的操作中秋缺失了這部分
2、案例的主人公從事的是電信行業(yè)，是技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)，在國民經(jīng)濟中占有重要地位，意味著該行業(yè)的任何一項變革、更新，都要慎重。既要考慮技術(shù)更新帶來的便捷，同時也要考慮對現(xiàn)有環(huán)境穩(wěn)定性的沖擊。
所以個人覺得主人公想推動新產(chǎn)品替代舊產(chǎn)品，應(yīng)在完成新產(chǎn)品演示后，及時完成新舊產(chǎn)品差異性分析、新產(chǎn)品的優(yōu)勢報告提交給領(lǐng)導(dǎo)。綜合考慮行業(yè)特殊性對信息化產(chǎn)品的要求，與領(lǐng)導(dǎo)就此事再次做全面的溝通匯報。
針對提出的問題，有如下幾點個人看法，供參考。
1、第一個場景，你已將需要領(lǐng)導(dǎo)決策的事情的方方面面都分析好并同步提交給了領(lǐng)導(dǎo)。這個時候領(lǐng)導(dǎo)還遲遲不下決定，想要快速推動除非找到比領(lǐng)導(dǎo)跟高級別的管理人員施加影響，不然只有天天找領(lǐng)導(dǎo)溝通匯報，鍥而不舍的問領(lǐng)導(dǎo)結(jié)果，當領(lǐng)導(dǎo)被問煩了自然就有結(jié)果了(結(jié)果十之八九是不好的)。
2、當你面對領(lǐng)導(dǎo)遲遲未下決定的事情，作為pm想去快速推動事情進展，能做的是把能幫助領(lǐng)導(dǎo)決策的文檔、數(shù)據(jù)等盡可能全面收集整理并提交給領(lǐng)導(dǎo)。簡單來說做到以下2個內(nèi)容：
①、做好每個選項的詳細說明，以及選項之間優(yōu)劣情況分析。
②、多與領(lǐng)導(dǎo)溝通，識別領(lǐng)導(dǎo)的顧慮和擔(dān)憂，針對領(lǐng)導(dǎo)的顧慮、擔(dān)憂完善報告，提交給領(lǐng)導(dǎo)。剩余的操作就見前面場景的描述。
結(jié)合案例，我覺得主人公的問題不是簡簡單單的想問作為PM如何快速推進領(lǐng)導(dǎo)遲遲不下決定的事情。他想問的是如何影響領(lǐng)導(dǎo)盡快決定是不是用他開發(fā)的新產(chǎn)品來替代舊產(chǎn)品。基于這個認識，我認為主人公做為公司的產(chǎn)品經(jīng)理是有責(zé)任有義務(wù)向公司領(lǐng)導(dǎo)提出自己認為更好的產(chǎn)品來替代已有的可能落后的產(chǎn)品，出發(fā)點是好的。但是提出建議時，不能僅僅是演示，同時要將新產(chǎn)品的基本情況和優(yōu)勢說明及時向領(lǐng)導(dǎo)匯報。與領(lǐng)導(dǎo)匯報溝通時，要識別出領(lǐng)導(dǎo)的顧慮和糾結(jié)點，有針對的調(diào)整方案和設(shè)計，最后整體提交給領(lǐng)導(dǎo)，讓領(lǐng)導(dǎo)評估(一般不太重要的1~2天即可)。過了評估期后，增加與領(lǐng)導(dǎo)溝通的頻率。明確詢問領(lǐng)導(dǎo)行不行。行就考慮正式開發(fā)、實施新產(chǎn)品等后續(xù)的細節(jié)，不行就終止該事情，然后改干啥干啥，不用再管這個事了，畢竟你還有別的事情和項目做。
作為研發(fā)經(jīng)理，在新產(chǎn)品并沒有得到設(shè)計確認的情況下，私自開發(fā)(雖然沒有使用其他資源)，是不可取的。
先斬后奏，雖是權(quán)變，但結(jié)果卻不總是太好。
03
我有話說
眉間雪-嘉興-制造業(yè)：
一個新搭建整個推動下去需要好多個過程?？梢韵冉€流程圖，再分析是卡在了哪個環(huán)節(jié)，再分析卡在了這個環(huán)節(jié)的原因。領(lǐng)導(dǎo)一直未下決定，可能卡在了上層領(lǐng)導(dǎo)那里，又或者舊系統(tǒng)的既得利益者是公司的重要相關(guān)方等等。
牧云-成都-產(chǎn)品：
個人覺得還是從需求和溝通著手，一定要了解清楚領(lǐng)導(dǎo)考慮的維度是啥，你自己考慮的維度又是啥，好好喝個茶求同存異一下，把領(lǐng)導(dǎo)的方向視為自己的方向。
