前面兩篇，先是回到原點(diǎn)，從無(wú)到有的呈現(xiàn)了公司和管理者是怎么來(lái)的，希望你能看清這背后的邏輯。之后，又討論了團(tuán)隊(duì)和管理者的貢獻(xiàn)應(yīng)該如何衡量，不需要復(fù)雜的思考，只需要兩個(gè)人，一個(gè)在陽(yáng)光下工作，一個(gè)在黑屋子里工作，把他倆組成一個(gè)團(tuán)隊(duì)，算一算數(shù)，就可以清楚的解釋這其中的道理。接下來(lái)，又反過(guò)來(lái)看，到底是什么樣的人愿意做管理者。最后，把“管理”作為一種技能，總結(jié)了它的四個(gè)修煉維度，分別：
- 聚焦貢獻(xiàn)，面向績(jī)效
- 設(shè)計(jì)系統(tǒng)，配置資源
- 知人善用，激發(fā)善意
- 反求訴己，不斷更新
最近，又發(fā)現(xiàn)“目標(biāo)”、“KPI”、“OKR”等等這些概念常常被誤解、錯(cuò)用。所以這一次，選了“聚焦貢獻(xiàn)，面向績(jī)效”這個(gè)維度，分別從道、術(shù)、法、器四個(gè)層次總結(jié)一下。這些也是“管理”這個(gè)技能的基本功之一，希望對(duì)你有用。
道：如何實(shí)現(xiàn)愿望？
不論是一家公司，一個(gè)團(tuán)隊(duì)，還是一個(gè)人都會(huì)有自己的使命，都有想要實(shí)現(xiàn)的愿望。如何腳踏實(shí)地的達(dá)成呢？下面用一個(gè)例子說(shuō)明一下。
你是一個(gè)探險(xiǎn)家，你和你的隊(duì)伍駐扎在A地點(diǎn)，現(xiàn)在，你希望帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)盡快到達(dá)神秘的未知地點(diǎn)B，成為第一個(gè)登陸的團(tuán)隊(duì)。想達(dá)成這個(gè)愿望，至少要經(jīng)歷三個(gè)階段：
階段一：明確方向，制定目標(biāo)
你經(jīng)過(guò)各種研究、分析或者其他手段，找到了B的精確坐標(biāo)或者鎖定了大致的方向。
原本，你只有一個(gè)模糊信息——“愿望”，經(jīng)過(guò)這步，你將它“翻譯”成了一個(gè)具體、可衡量的精確信息——“目標(biāo)”。
階段二：繪制地圖，選擇路徑
你用全局的視野，深刻了解了地形和所有的路線，最終選擇了一條能讓你的團(tuán)隊(duì)最快到達(dá)B的路線，并估算出了到達(dá)的時(shí)間。此刻，你已經(jīng)確定你的目標(biāo)在理論上是可達(dá)成的。
階段三：分解目標(biāo)，分工執(zhí)行，考核結(jié)果
你必須要依靠團(tuán)隊(duì)合作來(lái)達(dá)成，所以你通過(guò)某種形式把目標(biāo)分解到了個(gè)人，確保可以被理解和執(zhí)行。在執(zhí)行的過(guò)程中，為了讓大家始終向著目標(biāo)前進(jìn)不偏離，你還需要了解每個(gè)人的進(jìn)度和貢獻(xiàn)。一方面，可以及時(shí)糾偏，另一方面，一旦成功了，你要考慮如何分配報(bào)酬。
整個(gè)這三個(gè)階段下來(lái)，你才有可能達(dá)成你的愿望。
在這個(gè)過(guò)程中，涉及到了兩套理論：
第一套是“目標(biāo)管理”，負(fù)責(zé)把愿望翻譯成精確的目標(biāo)，再分解、執(zhí)行和考核。它的重要性不言而喻，因?yàn)樗紫葟?qiáng)調(diào)要找對(duì)目標(biāo)，正確的目標(biāo)能幫你排除很多錯(cuò)誤的可能性，提升了成功的概率，避免勤奮的你，帶著團(tuán)隊(duì)每天向著懸崖狂奔。
第二套是“績(jī)效管理”，只負(fù)責(zé)目標(biāo)的分解、執(zhí)行和考核。
理解了這兩套理論的范圍，就不會(huì)犯一些基礎(chǔ)的錯(cuò)誤了。2002年索尼跌入低谷，天外伺郎哀嘆發(fā)表《績(jī)效主義毀了索尼》，指出索尼砍掉了短期不創(chuàng)造收益的“機(jī)器人實(shí)驗(yàn)室”，退化成了20世紀(jì)的企業(yè)?，F(xiàn)在，你已經(jīng)明白，一家企業(yè)必須先用“目標(biāo)管理”鎖對(duì)目標(biāo)，然后才是“績(jī)效管理”。如此看來(lái)，應(yīng)該背鍋的不是“績(jī)效”，而是把員工鎖死在錯(cuò)誤目標(biāo)上的管理層。
最后，看一下這兩個(gè)理論的來(lái)源：
目標(biāo)管理（Management By Objective，簡(jiǎn)稱為MBO）：1954年，由現(xiàn)代管理學(xué)之父，彼得·德魯克提出，他說(shuō)，“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”。也就是說(shuō)，你先想清楚你到底想要什么，越具體越好，然后才是執(zhí)行，考慮如何達(dá)成。在執(zhí)行的過(guò)程中，一方面強(qiáng)調(diào)完成目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)工作成果。另一方面重視人的作用，強(qiáng)調(diào)員工應(yīng)自主參與目標(biāo)的制定、實(shí)施、控制、檢查和評(píng)價(jià)。
績(jī)效管理：績(jī)效考核起源于西方國(guó)家文官（公務(wù)員）制度。：所謂績(jī)效管理是指管理者與員工之間就目標(biāo)與如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)上達(dá)成共識(shí)的基礎(chǔ)上，通過(guò)激勵(lì)和幫助員工取得優(yōu)異績(jī)效從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的管理方法?？?jī)效管理的目的在于通過(guò)激發(fā)員工的工作熱情和提高員工的能力和素質(zhì)，以達(dá)到改善公司績(jī)效的效果。
術(shù)：目標(biāo)制定和目標(biāo)分解
挑了兩個(gè)最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，總結(jié)一下對(duì)應(yīng)的方法論。
一.目標(biāo)制定：愿望和目標(biāo)之間隔著戰(zhàn)略
什么是戰(zhàn)略？戰(zhàn)略，是一種從全局考慮謀劃實(shí)現(xiàn)全局目標(biāo)的規(guī)劃。
戰(zhàn)略必須解決兩個(gè)基本問(wèn)題：
“你的目標(biāo)是什么？”
“你想如何實(shí)現(xiàn)你的目標(biāo)？”
所以，一個(gè)愿望只有通過(guò)戰(zhàn)略思考，才能得到正確的目標(biāo)和路線。分析戰(zhàn)略的工具也很多，如波特五力模型、波士頓矩陣、通用電氣矩陣、PEST、SWOT、平衡積分卡、商業(yè)模式畫布等等，此處不詳細(xì)列舉了。
二.目標(biāo)分解：目標(biāo)和執(zhí)行之間隔著戰(zhàn)術(shù)
只有把目標(biāo)分解給團(tuán)隊(duì)成員，才能確保很好的執(zhí)行。這個(gè)分解看似簡(jiǎn)單，實(shí)際能分好的不多。主要是因?yàn)橥粋€(gè)目標(biāo)，從不同的角度看，分解的結(jié)果完全不同，下面簡(jiǎn)單看下分解時(shí)通常要考慮維度：
分解的目的。若是為了方便考核，就要分解成子目標(biāo)，目標(biāo)是一種面向結(jié)果的語(yǔ)言，用來(lái)澄清做什么。若是為了方便執(zhí)行，則要分解成子任務(wù)，任務(wù)是一種面向過(guò)程的語(yǔ)言，用來(lái)澄清怎么做。
分解所使用的邏輯?？梢园磿r(shí)間順序、空間順序、數(shù)理公式、經(jīng)驗(yàn)等很多方式來(lái)分解。
兩個(gè)維度一疊加起來(lái)，就五花八門了。比如前面的例子，分解“到達(dá)B地點(diǎn)”這個(gè)目標(biāo)，若按時(shí)間+子目標(biāo)分解，就是今天要前進(jìn)10%，明天要前進(jìn)20%直到100%。若按時(shí)間+任務(wù)分解，則是第一步先找一輛車，第二步再找下一個(gè)加油站，以此類推。
想想也是，哪怕是分解一個(gè)蘋果，也有無(wú)數(shù)種分法，何亮是復(fù)雜的目標(biāo)呢。
法：目標(biāo)和任務(wù)
先問(wèn)一個(gè)有趣的問(wèn)題，目標(biāo)和任務(wù)有什么本質(zhì)區(qū)別嗎？
“你給我到一杯水”這句話是目標(biāo)還是任務(wù)？
你可以說(shuō)，這當(dāng)然是任務(wù)，因?yàn)檫@太簡(jiǎn)單了，直接就可以執(zhí)行，而且這里不包含什么結(jié)果，完全是面向過(guò)程的。那我問(wèn)你，如果執(zhí)行的人是個(gè)1歲小孩呢？你又會(huì)認(rèn)為是一個(gè)目標(biāo)了吧？因?yàn)槟芡ㄟ^(guò)自己的思考和行動(dòng)來(lái)達(dá)成，對(duì)這么大的孩子來(lái)說(shuō)已經(jīng)很挑戰(zhàn)了。如果你硬要說(shuō)這是一個(gè)任務(wù)的話，你得再給他分解的更細(xì)才“像”任務(wù)：先拿一個(gè)杯子，再找到飲水機(jī)，接半杯水，最后送到我手里來(lái)。
所以你看，“目標(biāo)”和“任務(wù)”似乎沒(méi)有本質(zhì)的區(qū)別，只是兩種不同的語(yǔ)言而已。
同一件事，如果你不關(guān)注過(guò)程，只關(guān)注這個(gè)人要交出的結(jié)果，那你就要翻譯成目標(biāo)，準(zhǔn)確的告訴他要做什么、做成什么樣是好的。相對(duì)的，如果你希望指導(dǎo)他完成，你就要不得不翻譯成一個(gè)或多個(gè)任務(wù)，具體的告訴他該怎么做。
為了能準(zhǔn)確的表達(dá)目標(biāo)和任務(wù)這兩種語(yǔ)言，人們總結(jié)了描述他倆的“語(yǔ)法”：
一.描述目標(biāo)的語(yǔ)法叫SMART
SMART原則，源自美國(guó)馬里蘭大學(xué)管理學(xué)及心理學(xué)教授洛克。S-M-A-R-T這5個(gè)字母，代表：
- Specific（具體的）
- Measurable（可衡量的）
- Attainable（可實(shí)現(xiàn)的）
- Relevant（相關(guān)的）
- Time-Based（有時(shí)間限制的）
它的最大的作用，就是讓“一千個(gè)人心中的一千個(gè)哈姆雷特”，變成同一個(gè)。當(dāng)然，如果你發(fā)現(xiàn)你有一個(gè)目標(biāo)無(wú)法用SMART描述清楚，這并不是這個(gè)語(yǔ)法本身有問(wèn)題，很可能是你所謂的目標(biāo)精度不夠，也就說(shuō)明你離愿望的達(dá)成還有非常遠(yuǎn)的差距。
二.描述任務(wù)的語(yǔ)法叫5W2H
5W2H是英文中最常見(jiàn)的七個(gè)問(wèn)題：
- Why （為什么）
- What （是什么）
- Where（在何處）
- When （在何時(shí)）
- Who （由誰(shuí)做）
- How （怎么做）
- How Much（要多少或者說(shuō)交出的結(jié)果）
原始的語(yǔ)言是這樣的：
“小明，公司要改善食堂的運(yùn)營(yíng)，你去調(diào)查一下現(xiàn)狀”。
用這個(gè)語(yǔ)法翻譯之后，大概會(huì)變成這樣：
“小明，公司要改善食堂的運(yùn)營(yíng)，你先幫我調(diào)查一下現(xiàn)狀，列出好的10點(diǎn)，不好的10點(diǎn)，輸出到EXCEL中，明天下午4點(diǎn)，在我辦公室匯報(bào)。有困難，可以找小芳幫你一下。”
有了這兩種語(yǔ)法，你就不用擔(dān)心你明明給人家講的是目標(biāo)，人家把它當(dāng)任務(wù)做了。常見(jiàn)的后果就是，要我干我就干，干好干壞不知道，反正干完就行了。
器：KPI、OKR和WBS
注：本章科普性質(zhì)比較強(qiáng)，老玩家請(qǐng)?zhí)^(guò)。
接下來(lái)重點(diǎn)總結(jié)幾個(gè)非常常見(jiàn)的目標(biāo)管理工具。
總聽(tīng)人說(shuō)，KPI這方法這不好、那不好，OKR這理論這不好用，那不好用，其實(shí)這些觀點(diǎn)本身都有一點(diǎn)問(wèn)題。KPI、OKR這些只是工具，每一種工具都有它的適用場(chǎng)景和用法，選錯(cuò)了工具，或者用不得其法，都應(yīng)該是使用者的問(wèn)題。就好比，剪刀本來(lái)是用來(lái)剪紙的，你非用它切菜，切到手上，你不能怪是剪刀不好用。
先看下這兩個(gè)目標(biāo)分解工具：
一.KPI（Key Performance Indicator），關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)
它的用法是，先把目標(biāo)分解成多個(gè)可被衡量的指標(biāo)，再把這些指標(biāo)分?jǐn)傁氯?，作為子目?biāo)設(shè)置給下層組織或個(gè)人，如果每個(gè)指標(biāo)都達(dá)成了，那么總體目標(biāo)也達(dá)成了。
這個(gè)工具的好處是一套分解邏輯、一種語(yǔ)言，即解決了分工問(wèn)題，又解決績(jī)效考核問(wèn)題，簡(jiǎn)單明快、干凈利落。
比如一家公司的利潤(rùn)目標(biāo)，可以分解為成本、產(chǎn)量、銷量這三個(gè)指標(biāo)，分別下給供應(yīng)鏈部門、生產(chǎn)部門和銷售部門，再按時(shí)間分為年度、季度、月度分階段考核。當(dāng)然，這么好用的工具，限制也很多，主要被平衡性和適用性兩大原則所約束：
1. 平衡性原則
即目標(biāo)和指標(biāo)必須是互為充分必要條件，也就是說(shuō)，目標(biāo)達(dá)成后，你能觀察到這些指標(biāo)會(huì)全部達(dá)標(biāo)，反過(guò)來(lái)也成立，若這些指標(biāo)都達(dá)標(biāo)，就表明目標(biāo)也達(dá)成。
在現(xiàn)實(shí)中，能滿足這種約束的不多，大概有兩種情況。
有一種是目標(biāo)可以用數(shù)理邏輯分解的，比如我賣煎餅果子，每日收入目標(biāo)可以這么分解：日收入 = 單價(jià)×賣出數(shù)量。覺(jué)得不夠，還可以再分解：賣出數(shù)量=流量×轉(zhuǎn)化率。
另一種是目標(biāo)可以按一套確定的流程分解的，比如我造了一個(gè)生產(chǎn)冰淇凌的生產(chǎn)線，要求每月生產(chǎn)100個(gè)冰淇凌。由于生產(chǎn)流程是固定的，那么我就可以把目標(biāo)分解成指標(biāo)落到每一個(gè)環(huán)節(jié)中了。
反過(guò)來(lái)，如果不滿足平衡性原則的就不能亂用KPI，比如你想考核程序員的每日產(chǎn)出，你分解這樣的KPI：每天寫1000行代碼，超額部分發(fā)獎(jiǎng)金。那程序員很容易把1行代碼寫成5行了。
2. 適用性原則
了解了平衡性原則，從更深層次看，你會(huì)發(fā)現(xiàn)KPI的潛臺(tái)詞其實(shí)是：“如果你的成功可以復(fù)制，請(qǐng)用我”。KPI有用的一個(gè)關(guān)鍵前提，你已經(jīng)從自己或者別人的成功經(jīng)驗(yàn)中，提取出確定性的關(guān)鍵成功要素了。只有在你的戰(zhàn)略能夠流程化、指標(biāo)化的基礎(chǔ)上，才適合應(yīng)用KPI。
二.OKR（ Objective & Key Results ），目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果
簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，就是整個(gè)公司、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人，都要設(shè)立目標(biāo)（Objective），和衡量這些目標(biāo)完成與否的關(guān)鍵結(jié)果（Key Results）。它是最接近目標(biāo)管理（MBO）理念的工具，就是單純的用目標(biāo)這個(gè)語(yǔ)言，把總目標(biāo)一路拆解，直到某個(gè)人。
谷歌初創(chuàng)實(shí)驗(yàn)室舉過(guò)這么一個(gè)例子，你是某橄欖球隊(duì)的總經(jīng)理，應(yīng)該如何設(shè)定OKR呢？你可以把O設(shè)為：為球隊(duì)老板賺錢。這很容易理解。那KR呢？你可以設(shè)為：
贏得超級(jí)碗冠軍；比賽上座率達(dá)到88%
那你下面的人，比如主教練和公關(guān)總監(jiān)，又如何設(shè)定OKR呢？
主教練的O，可以是你的第一個(gè)KR：贏得超級(jí)碗冠軍。那他的KR呢？每場(chǎng)傳球碼數(shù)超過(guò)200；防守技術(shù)提高到第3；棄踢回攻碼數(shù)達(dá)到25。
公關(guān)總監(jiān)的O，可以是你的第二個(gè)KR：比賽上座率達(dá)到88%。那他的KR呢？雇兩個(gè)特色球員；加強(qiáng)媒體宣傳；突出明星球員。
所以你看，OKR最大優(yōu)點(diǎn)是讓一個(gè)無(wú)法用數(shù)字考核的團(tuán)隊(duì)，通過(guò)層層分解的目標(biāo)、關(guān)鍵結(jié)果，向同一個(gè)方向前行。
當(dāng)然，這個(gè)工具也有限制，聽(tīng)好了：OKR不能用來(lái)做“績(jī)效考核”。創(chuàng)造OKR的谷歌公司，它的績(jī)效考核方式其實(shí)是：360度環(huán)評(píng)。什么叫360度環(huán)評(píng)？簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，就是你周圍的人，包括你直屬經(jīng)理都會(huì)給你打分，最后加權(quán)算出一個(gè)得分。所以，這么困難、主觀的考核方式，這也是很多公司沒(méi)有選用OKR的主要原因。不過(guò)在我看來(lái)，在小團(tuán)隊(duì)中實(shí)踐一下還是比較方便的。
三.KPI vs OKR
回顧一下兩種工具的功能：
KPI是績(jī)效管理工具，所以反過(guò)來(lái)自然兼?zhèn)淠繕?biāo)分解的功能。
而OKR只是目標(biāo)分解工具，得配合上360環(huán)評(píng)的績(jī)效考核機(jī)制，才能完成績(jī)效管理。
對(duì)比一下，KPI相當(dāng)于秒表，OKR相當(dāng)于指南針，不同的場(chǎng)景需要用不同的工具。
如果你面對(duì)的是一條清晰的跑道，就可以用秒表帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)一起沖刺，由于秒表本身的計(jì)時(shí)功能，在大家跑完之后你可以很容易的考核績(jī)效。
如果你面對(duì)著是霧氣彌漫的森林，就可以用指南針讓大家一邊探索一邊保證方向不偏離，但是相應(yīng)的，你無(wú)法用指南針對(duì)比每個(gè)人的績(jī)效。
四.WBS（Work Breakdown Structure），工作分解結(jié)構(gòu)
WBS就是把目標(biāo)分解成任務(wù)，再把任務(wù)翻譯成工作分配到每個(gè)執(zhí)行者的日?；顒?dòng)中。
比如你的目標(biāo)是拓展100個(gè)新客戶，你先將它分解成拜訪潛在客戶的“任務(wù)”，接著分解成每月拜訪36個(gè)潛在客戶的“工作”，最后分解成每天打10個(gè)陌生電話、拜訪2個(gè)潛在客戶、并同時(shí)跟進(jìn)2個(gè)轉(zhuǎn)化中客戶的“日常活動(dòng)”。
WBS的主要應(yīng)用場(chǎng)景是基層團(tuán)隊(duì)的Leader或者專家，由于他自己做過(guò)這件事，清楚整個(gè)過(guò)程，所以可以幫助團(tuán)隊(duì)把目標(biāo)翻譯成任務(wù)，指派給合適的人來(lái)執(zhí)行。
使用WBS分解時(shí)要注意：
每項(xiàng)任務(wù)，或者工作，或者日?；顒?dòng)，只能指派給一個(gè)人，其他人可以參與，但只能由一個(gè)人負(fù)責(zé)。
所有人的日常工作加在一起，就應(yīng)該能得到工作、任務(wù)的總和，不能缺漏。這兩點(diǎn)，又被稱“相互獨(dú)立、完全窮盡”（MECE法則）。
每項(xiàng)任務(wù)、工作、日?；顒?dòng)，都要定義“可交付的成果”，也就是“拿什么來(lái)回話”。
總結(jié)：匹配真實(shí)的世界
這次從道術(shù)法器四個(gè)層面，總結(jié)了如何通過(guò)目標(biāo)管理幫你達(dá)成愿望。最后，還得要提醒一下，雖然我們用還原主義的思想，找到了基礎(chǔ)理論、方法論和實(shí)踐工具，但這些畢竟只是一些思維方式，只是概念、判斷和推理，它們永遠(yuǎn)替代不了你對(duì)真實(shí)世界的觀察、對(duì)現(xiàn)實(shí)事物理解。
同樣一個(gè)荷塘，你可以有無(wú)數(shù)的表達(dá)形式，可以寫成散文，寫成議論文，寫成詩(shī)歌，寫成記敘文。但是，如果你沒(méi)有看到荷花上的蜻蜓，那就是沒(méi)看到，任何文體里都不會(huì)包含。
當(dāng)你有一個(gè)愿望，有一個(gè)目標(biāo)時(shí)，如果發(fā)現(xiàn)用任何理論、方法都無(wú)法解讀，你要做的，可能就是回到現(xiàn)實(shí)世界中，重新觀察和理解事物本來(lái)的樣子。
單虓晗寫于20180327
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