? 華為的成功，源于它致力于打造以客戶為中心的流程型組織。

? 一般情況下，我們發(fā)了很大的力氣去研究華為的流程，例如IPD流程、LTC流程、ISC流程等，是這些流程，質(zhì)快的滿足客戶的需求，才客戶有真正的感知，最終助力華為的成功。

? 但無數(shù)實(shí)踐證明一個(gè)現(xiàn)象：流程變革只是由頭，真正的源動(dòng)力，是來自組織和績(jī)效的變革，如果沒有后者的變革，流程變革注定無法端到端拉通成功，最多也就是個(gè)部門級(jí)的斷到斷的流程；

? 當(dāng)然，沒有流程的變革，就沒有組織和績(jī)效的土壤。

? 就像前面探索的IPD流程，它涉及到前端LTC流程或MTL流程中的需求管理，也涉及到后端ISC流程的尋源及議價(jià)管理；

? 從部門角度，IPD流程要成功運(yùn)行，離不了研發(fā)、銷售、供應(yīng)鏈、品質(zhì)（新物料送測(cè)）、制造（可制造性）的協(xié)同；

? 如何確保這些部門有意愿、有動(dòng)力去推動(dòng)IPD流程的成功呢？答案是唯一的，那就是配套流程運(yùn)行的組織和績(jī)效的變革。

? 對(duì)于客戶而言，內(nèi)部的組織和績(jī)效是無感的，但優(yōu)秀的流程是有感的，因?yàn)檎嬲凉M足客戶需求是流程，組織和績(jī)效是支撐流程質(zhì)快運(yùn)行的保障。

? 那么，組織與績(jī)效如何改進(jìn)？

? 華為的LTC流程從管理線索到管理機(jī)會(huì)點(diǎn)，再到管理合同執(zhí)行的主業(yè)務(wù)流程；

? 這條流程首先要重視市場(chǎng)研究和前期拓展，收集和生成項(xiàng)目線索；

? 然后形成機(jī)會(huì)點(diǎn)，發(fā)展成與客戶的合同，通過合同把產(chǎn)品和服務(wù)交付給客戶，實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值創(chuàng)造，客戶為獲得價(jià)值而支付，企業(yè)把款收回；

? 最后關(guān)閉合同，這是一個(gè)完整的價(jià)值創(chuàng)造的端到端流程。

? 而運(yùn)作這套流程的主角就是華為的“鐵三角”銷售團(tuán)隊(duì)；

? 這個(gè)鐵三角就是：AR（account responsible）客戶經(jīng)理、SR（solution responsible）方案經(jīng)理、FR（fulfill responsible）交付經(jīng)理，它們共同面對(duì)客戶，力出一孔，接口歸一化。

? AR負(fù)責(zé)客戶關(guān)系，業(yè)務(wù)需求管理，商務(wù)談判，合同與回款；

? SR負(fù)責(zé)產(chǎn)品需求管理、產(chǎn)品與方案設(shè)計(jì)，報(bào)價(jià)與投標(biāo)、技術(shù)問題解決；

? FR負(fù)責(zé)從訂單、制造、物流、安裝到交付驗(yàn)收的項(xiàng)目。

? 任正非有個(gè)非常經(jīng)典的點(diǎn)評(píng)：“三角，并不是三權(quán)分立的制約體系，而是緊緊抱在一起生死與共，聚焦客戶需求的共同作戰(zhàn)單元，它的目的只有一個(gè)：滿足客戶需求，成就客戶的理想”；

? 打個(gè)比喻，LTC是條高速公路；其中的線索、商機(jī)、合同、訂單、產(chǎn)品和服務(wù)相關(guān)的信息、數(shù)據(jù)、規(guī)則是汽車；

? 鐵三角的每個(gè)角色是不同車輛的司機(jī)，它們是流程的主人，但要遵守高速公路中的設(shè)定的規(guī)則，才能質(zhì)快的完成整個(gè)過程。

? 如果光有高速公路，光在規(guī)則，高速公路上的司機(jī)，沒有共同的目標(biāo)，合理的績(jī)效，就無法做到力出一孔，就會(huì)產(chǎn)出內(nèi)卷，這樣的流程最終也產(chǎn)不出糧食；

? 換句話說，同樣的業(yè)務(wù)場(chǎng)景，同樣的產(chǎn)品和服務(wù)，同樣的客戶，同樣華為的LTC流程，在其它土壤里不一定產(chǎn)生同樣的效果（待續(xù)）