近年來(lái)，休閑食品領(lǐng)域的代表企業(yè)在通往資本市場(chǎng)的路上，常被人詬病其代工模式。在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，自建工廠者被媒體輿論大加贊賞，而代工生產(chǎn)則似乎變?yōu)橐环N罪惡，與質(zhì)量不安全劃上了等號(hào)。

在學(xué)習(xí)研究消費(fèi)行業(yè)其他大公司的時(shí)候，筆者發(fā)現(xiàn)一些有趣的信息和案例，一定程度上可幫助我們理解良品鋪?zhàn)拥刃蓍e食品領(lǐng)域的渠道商為何不自建工廠。除此之外，我們還可以進(jìn)一步思考，消費(fèi)企業(yè)如果不自建工廠，獲得消費(fèi)者信任的基礎(chǔ)來(lái)自哪里？消費(fèi)企業(yè)如果不自建工廠，其組織管理運(yùn)營(yíng)的重心到底放在了哪里？

要回答這些問(wèn)題我們不妨從兩個(gè)典型公司的案例說(shuō)起。

一、阿迪達(dá)斯“三道杠”商標(biāo)無(wú)效？

2019年6月，全球著名的運(yùn)動(dòng)品牌阿迪達(dá)斯，被歐盟第二高等法院判決其“三道杠”商標(biāo)無(wú)效，理由是四個(gè)字：“無(wú)獨(dú)創(chuàng)性”。該判決受到了市場(chǎng)高度關(guān)注，因?yàn)殚L(zhǎng)期以來(lái)，阿迪達(dá)斯在自己的商標(biāo)保護(hù)問(wèn)題上非常敏感，并且會(huì)主動(dòng)出擊，包括美國(guó)造車(chē)企業(yè)——特斯拉也被阿迪告過(guò)，原因是特斯拉Model 3的商標(biāo)圖形中用三道杠代表了“3”這個(gè)數(shù)字。另外一家美國(guó)快時(shí)尚巨頭FOREVER21也被找過(guò)麻煩，原因有些匪夷所思，因?yàn)樵撈放朴袀€(gè)四道杠的設(shè)計(jì)。

而這次阿迪達(dá)斯輸?shù)舻墓偎?，是一個(gè)比利時(shí)品牌發(fā)起的，因?yàn)檫@個(gè)品牌有一個(gè)兩道杠的商標(biāo)。其實(shí)，阿迪與該品牌的商標(biāo)之爭(zhēng)持續(xù)已有十多年，期間互有輸贏，此次的判決結(jié)果僅相對(duì)于國(guó)內(nèi)的一審，阿迪在未來(lái)的兩個(gè)月內(nèi)仍可以提起上訴。

姑且不說(shuō)訴訟還未形成最終定論，即便敗訴導(dǎo)致“三道杠”本身被判無(wú)效，影響也只在歐洲，并且阿迪達(dá)斯基于不同圖案、不同形狀等的三道杠組合商標(biāo)布局還有很多。比如在一件運(yùn)動(dòng)服的袖子邊上，可能有阿迪達(dá)斯的英文拼寫(xiě)、logo圖案還有三道杠組合在一起，這三者的組合其實(shí)也是一個(gè)獨(dú)立的商標(biāo)。這類阿迪達(dá)斯商標(biāo)，保證了他們的商品基本面不太會(huì)受影響。

如此說(shuō)來(lái)，該事件對(duì)阿迪達(dá)斯的實(shí)際業(yè)務(wù)影響會(huì)很小，但阿迪為何如此重視商標(biāo)保護(hù)呢？

因?yàn)榻?jīng)過(guò)這幾十年的發(fā)展，阿迪達(dá)斯早已從起初的運(yùn)動(dòng)品牌制造商轉(zhuǎn)變?yōu)槿蜻\(yùn)動(dòng)品牌的運(yùn)營(yíng)商了。阿迪在全球市場(chǎng)的發(fā)展和擴(kuò)張，本質(zhì)上是一門(mén)知識(shí)產(chǎn)權(quán)授權(quán)的生意。阿迪達(dá)斯并不是直營(yíng)每一個(gè)市場(chǎng)、每一個(gè)商店或者生產(chǎn)每一雙鞋，而是通過(guò)把自己的商標(biāo)、設(shè)計(jì)、商店裝修，甚至是合作的球星或者明星的形象版權(quán)等打包進(jìn)知識(shí)產(chǎn)權(quán)，授權(quán)給加盟商。用這種方式形成全球的業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)。

對(duì)于消費(fèi)者而言，阿迪達(dá)斯是賣(mài)實(shí)體的運(yùn)動(dòng)服；但對(duì)于上下游的合作方而言，阿迪達(dá)斯是賣(mài)虛擬的知識(shí)產(chǎn)品的。而知識(shí)產(chǎn)權(quán)是阿迪達(dá)斯失去實(shí)體后仍可以延續(xù)的最重要根基。

所以阿迪會(huì)爭(zhēng)奪每一個(gè)商標(biāo)的得失，因?yàn)檫@才是消費(fèi)者選擇阿迪的原因，可以試想同一件衣服若裁減掉阿迪的商標(biāo)，你還愿意支付同等的價(jià)格嗎？

二、日本711不是便利店？

在日本，711并不把自己稱之為零售企業(yè)（便利店），而是把自己稱為培訓(xùn)咨詢公司。因?yàn)?11提供的是“知識(shí)服務(wù)”，公司擁有一整套關(guān)于門(mén)店經(jīng)營(yíng)和供應(yīng)鏈管理的經(jīng)驗(yàn)，并以此賦能其上下游的合作伙伴，共同創(chuàng)造價(jià)值。

7-11在日本“團(tuán)結(jié)”了1.8萬(wàn)個(gè)門(mén)店、175個(gè)工廠、140個(gè)配送中心、擁有2300個(gè)ATM機(jī)。

7-11日本合作的175家專用工廠，以高頻率將商品配送到各加盟店附近的140多座物流中心，然后從物流中心配送到各個(gè)門(mén)店。但幾乎所有工廠、配送車(chē)輛都是由制造商或供應(yīng)商投資的。然而，7-11卻可以實(shí)現(xiàn)全球最有效率的共同配送系統(tǒng)。整個(gè)共享經(jīng)濟(jì)體的從業(yè)人員總數(shù)超過(guò)40萬(wàn)人，其中在加盟店工作的超過(guò)30多萬(wàn)人，服務(wù)于工廠、物流配送的人員10多萬(wàn)人。而7-11自己的員工只有8000多人。

零售行業(yè)里有一個(gè)衡量業(yè)務(wù)能力重要的指標(biāo)，即“周轉(zhuǎn)率”，也就是商品從入庫(kù)到賣(mài)出去的時(shí)間和效率。周轉(zhuǎn)率越高，說(shuō)明效率越高。這要求零售商要能對(duì)商品進(jìn)行及時(shí)的置換，及時(shí)增加暢銷(xiāo)品、淘汰滯銷(xiāo)品。在日本，711在這方面就做得特別出色。

對(duì)消費(fèi)者而言，711是一家便利店，是賣(mài)食品日百的商鋪；但對(duì)于合作方、加盟商而言，711是一家知識(shí)服務(wù)商。

所以日本711并不局限于追求每一個(gè)單品必須出自自有工廠，而是致力于提升的是后端供應(yīng)鏈、物流、加盟商等合作伙伴的整體協(xié)作效率，以此來(lái)服務(wù)好消費(fèi)者。

三、良品鋪?zhàn)又皇且患倚蓍e食品企業(yè)嗎？

經(jīng)過(guò)多年“平臺(tái)電商+社交電商+自營(yíng)渠道”的多線布局發(fā)展戰(zhàn)略，良品鋪?zhàn)右呀?jīng)形成了全覆蓋的線上渠道，電商業(yè)務(wù)在公司的比重也是逐年上升，但公司為何仍堅(jiān)持拓展線下門(mén)店？與此同時(shí)公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手三只松鼠作為一個(gè)以線上業(yè)務(wù)為核心休閑食品品牌，為何也開(kāi)始致力于線下開(kāi)店呢？

筆者認(rèn)為，最核心的原因是線下門(mén)店對(duì)構(gòu)建品牌認(rèn)知、塑造品牌形象，有著不可替代的作用。實(shí)體門(mén)店不僅可作為一個(gè)固定的消費(fèi)場(chǎng)景，創(chuàng)造一定的隨機(jī)性、及時(shí)性消費(fèi)，同時(shí)門(mén)店的存在可形成視覺(jué)錘和信任狀。這些均有利于鞏固企業(yè)的品牌價(jià)值，其作用不亞于廣告營(yíng)銷(xiāo)。

而在企業(yè)的中后端，良品鋪?zhàn)蛹哟罅藬?shù)字化、信息化的建設(shè)力度，僅2015-2016兩年便投入了1.6個(gè)億的重金，此后每年的升級(jí)改造支出均在5000萬(wàn)以上。大額的投入，為企業(yè)在采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)以及消費(fèi)預(yù)測(cè)等多個(gè)環(huán)節(jié)的效率提升作出了顯著貢獻(xiàn)。以處理訂單能力為例，在2014年雙11，60萬(wàn)單訂單倉(cāng)庫(kù)需要作業(yè)14天，而到2018年雙11，2天即可處理300萬(wàn)訂單，時(shí)至今日倉(cāng)庫(kù)一天處理的訂單量為1000萬(wàn)單/日，該數(shù)據(jù)是經(jīng)過(guò)阿里壓力測(cè)試后的結(jié)果。不僅如此，企業(yè)還在產(chǎn)品品質(zhì)、供應(yīng)商合作模式等多方面不斷優(yōu)化流程，制定標(biāo)準(zhǔn)。

正如行業(yè)中的阿迪、711一樣，良品鋪?zhàn)右舱τ谠谇岸撕粚?shí)品牌認(rèn)知，在后端打造系統(tǒng)效率。

故，對(duì)消費(fèi)者而言，良品鋪?zhàn)邮浅鍪坌蓍e零食的企業(yè)；但在公司內(nèi)部以及對(duì)外部合作伙伴而言，良品鋪?zhàn)邮且患移放七\(yùn)營(yíng)商。

四、消費(fèi)渠道企業(yè)的“一體兩面”

之前的文章有提到過(guò)，無(wú)論是便利店還是良品鋪?zhàn)拥倪@樣專營(yíng)零售商，本質(zhì)都是消費(fèi)渠道類企業(yè)，它們做的是連接產(chǎn)品與消費(fèi)者的生意，自身往往不生產(chǎn)產(chǎn)品，所以這類企業(yè)贏利點(diǎn)是價(jià)差，是買(mǎi)賣(mài)價(jià)格差扣除成本費(fèi)用后的余額，故而誰(shuí)的效率更高，誰(shuí)便能在市場(chǎng)上勝出。

而這其中的效率，是系統(tǒng)的效率，非單體的效率。

零售企業(yè)在前端是連接消費(fèi)者，需要洞察消費(fèi)不斷更迭的偏好和訴求，這里便涉及到獲取信息的效率、研發(fā)設(shè)計(jì)的效率、構(gòu)建產(chǎn)品組合的效率等。而在后端是連接供應(yīng)商、合作伙伴，涉及的是生產(chǎn)的效率、倉(cāng)儲(chǔ)的效率、物流的效率。

所以，要回答是自建工廠還是代工外包這個(gè)問(wèn)題，需要放到后端生態(tài)這個(gè)大背景中去綜合考慮。

而食品安全的問(wèn)題，相信可通過(guò)“反向供應(yīng)鏈”的方式，以標(biāo)準(zhǔn)制定、流程控制、人才輸出等措施來(lái)帶動(dòng)供應(yīng)鏈的升級(jí)改造，如同美國(guó)蘋(píng)果公司及其供應(yīng)商的合作方式，據(jù)說(shuō)在高峰時(shí)期，富士康工廠擁有2000名蘋(píng)果工程師。

這就是消費(fèi)渠道企業(yè)的一體兩面，在面對(duì)前端消費(fèi)者時(shí)，核心就是構(gòu)建品牌，形成無(wú)形資產(chǎn)；在面對(duì)后端供應(yīng)商等合作伙伴時(shí)，核心就是提升效率。二者相互聯(lián)系，后端的效率影響產(chǎn)品與服務(wù)的最終形態(tài)，進(jìn)而影響消費(fèi)者的體驗(yàn)以及對(duì)品牌的認(rèn)知。

正如峰瑞資本的李豐總所言，中國(guó)擁有難以想象的制造業(yè)基礎(chǔ)，全球接近70%的消費(fèi)品產(chǎn)能在國(guó)內(nèi)，中國(guó)不缺重復(fù)的供給和生產(chǎn)，所以我們不必糾結(jié)于是否自建工廠，而是應(yīng)該努力打造品牌、提升效率，不斷把消費(fèi)者的需求與優(yōu)質(zhì)的供給連接起來(lái)，不辜負(fù)消費(fèi)者對(duì)品牌的信任。