華與華方法中的節(jié)奏感和疑難點
本節(jié)課主講產品結構，理解這個不難，只不過我們要用心體會其中的節(jié)奏感和韻律，比如選誰為拳頭產品，怎樣包裝他，他落地到什么程度才算可以，以及什么時候才可以推出第二支產品，等等。只有操作的多了，與不同甲方伙伴磨合的多了，才能有手感。
我講一個簡單的例子，去客戶門店實地調研時應該怎么做？先分出來客戶的門店的類別，在找到不同門店的共性，再找競品門店的優(yōu)勢。這幾個步驟聽起來簡單，你怎樣去競品店搜集信息呢？
比如上海的久光百貨，人家是禁止拍照的，我們的核心競品也會很警惕外人，我們的技巧是買買買，把自己當做消費者，去不同的競品店采購，在采購的過程中與對方店員和店主建立聯(lián)系，收集一手信息，并長期關注他們的微信朋友圈。
只有這樣，所有的信息才是向你敞開的，這也是為什么我們在濟南客戶門店調研時，為什么一直在各種店買買買的原因。
但是這些細節(jié)書里不會講，這種節(jié)奏感的把握需要時間的積累。這也是用同一種工作方法作業(yè)的樂趣，每個點，每個環(huán)節(jié)都在不間斷的持續(xù)改善，做到最后想就會庖丁解牛的自信與灑脫。
比如有些客戶不按照我們的思路作業(yè)，這也很正常，因為客戶的腦子里裝不下你的所有知識，有些他們聽聽就算了，不知道我們能看到的東西。
比如華與華會給每一個客戶都制定戰(zhàn)略餅圖，葵花照做了，成功了?？丝茸隽艘话?，原本勢頭很好，但是董事會理解不了未來的規(guī)劃，就放棄了。兒童藥戰(zhàn)略也給三精提過，他們也沒有執(zhí)行。
我們要怎么做？把每一個客戶當做可以改變我們命運的客戶，盡心竭力把他做好，其他的交給時間和運氣。
鯤鵬領讀華與華方法經典書籍第839之華杉、華楠《品牌五年計劃》656
第四章 第4～5年 社會企業(yè) 公民品牌
一 模塊8：產品結構及新產品開發(fā)
1.圍棋模型理論
為往圣繼絕學，講完五力模型，下面再講講華與華其他的一些戰(zhàn)略思維模型。
圍棋是中國人的游戲，圍棋思維是中國人的戰(zhàn)略思維方式。
企業(yè)家好比一個將軍，每一個產品、每一塊業(yè)務，就像是一支軍隊。在戰(zhàn)場上，我們的目標是全面勝利，而每一支部隊都有不同的戰(zhàn)斗任務，有進入戰(zhàn)場的先后次序。
克勞塞維茨說：“所有的會戰(zhàn)都是為了最后的決戰(zhàn)?！彼谠Ｕf：“第一次戰(zhàn)斗要為第二次戰(zhàn)斗創(chuàng)造條件?！?/p>
所以，要把每一次會戰(zhàn)的次序安排好。
我們說業(yè)務組合和產品結構，構成了社會問題的解決方案。我們設計出業(yè)務組合和產品結構，就是規(guī)劃出了解決方案。但是，當我們規(guī)劃出解決方案的時候，我們并不擁有所有這些產品和業(yè)務，還需要研發(fā)和并購。這里有一個過程。就像我們說的，360轉型互聯(lián)網安全之后，收購了網神、網康，逐步搭建起新的產品結構，再一個個把它們推向市場。
這就相當于我要建設一座城市，得先有一個戰(zhàn)略：這個城市發(fā)展什么產業(yè)，吸引哪些人口，然后根據(jù)我的戰(zhàn)略，做出城市規(guī)劃。這個規(guī)劃就是城市的“產品結構規(guī)劃”。規(guī)劃完成之后，要有開發(fā)策略，從哪里啟動，這是啟動策略。然后有近期發(fā)展規(guī)劃、中期發(fā)展規(guī)劃、遠期發(fā)展規(guī)劃，這是一個投資建設的次序。次序不同，則投資策略不同，需要的資源不同，承擔的風險也不同。
所以我們也說：“產品結構就是企業(yè)戰(zhàn)略路線圖?！?/b>
我形成這個思想的時間很早，應該說是在1999年，我就希望在益佰制藥的克刻品牌上實現(xiàn)這個戰(zhàn)略。
第一步，在克刻上呼吸道感染藥品品類戰(zhàn)略規(guī)劃中，我們規(guī)劃了咳嗽藥、感冒藥、發(fā)熱藥三個大類。我們的路線圖是從第一個咳嗽藥——克咳膠囊開始投入市場，并投資廣告。在克咳膠囊的廣告里，我們用了一個“Ke～Ke～”的唱音作為品牌聲音符號。那么克咳膠囊的戰(zhàn)略任務就是成功占領市場，并且建立“KeKe”品牌。
第二步，注冊“克刻”商標，從“克咳膠囊”產品變成“克刻”品牌——聲音符號都是“Ke～Ke～”。然后，克咳膠囊變成了克刻牌克咳膠囊，推出“克咳，專業(yè)鎮(zhèn)咳”的克刻牌第二個產品——克刻牌小兒止咳糖漿。為什么推克刻牌小兒止咳糖漿？因為這一步最容易走，一個咳嗽藥品牌推出一個兒童藥品種，相當于是邊際效益的放大，所以很容易就成功了。克刻牌小兒止咳糖漿的戰(zhàn)略任務是建立“克刻家族”的品牌?！癒e～Ke～”也從克咳膠囊品種品牌聲音符號，轉換為克刻品類品牌聲音符號。
第三步，推出克刻牌感冒止咳糖漿。它的戰(zhàn)略任務是將克刻品牌價值放大到感冒藥的范疇。
這種戰(zhàn)略思維方式，我們稱為“華與華圍棋模型”。我寫了一首打油詩：
戰(zhàn)略就是下圍棋，金角銀邊草肚皮。
金角占據(jù)制高點，銀邊拉出包圍圈。
目標指向草肚皮，天下歸心成大局。
在圍棋棋盤的中間，我畫了一把鐮刀，稱為“戰(zhàn)略鐮刀”。用戰(zhàn)略布局建立品類品牌，最后在整個品類收割草肚皮，獲得邊際效益的最大化——草肚皮效益。
克咳膠囊是我們落下的第一個子，占了一個金角，做活了?？丝膛菩褐箍忍菨{是銀邊，順著克咳膠囊占據(jù)的根據(jù)地，拉出了一條邊際效益?？丝膛聘忻爸箍忍菨{是我們站的第二個角，也做活了，準備拉感冒藥的銀邊，但這個時候沒有繼續(xù)往下走，停止了在非處方藥領域的投資，因為它的財務回報不如處方藥，董事會的腦袋里沒有裝著我下的這盤棋。
在葵花藥業(yè)，我們走得遠一些，基本上把架子搭了起來，它目前也實實在在是中國兒童藥的第一品牌。
2007年給葵花兒童藥做的規(guī)劃，我們分了非處方藥、處方藥、保健食品、兒童個人護理品和其他，一共五個業(yè)務板塊。以非處方藥為啟動戰(zhàn)略建立品牌，收購形成處方藥產品線，然后發(fā)展保健品和兒童個人護理業(yè)務。
華與華自己的圍棋模型也是一樣。第一個金角，是咨詢服務；第二個是書籍出版，《超級符號就是超級創(chuàng)意》的出版促進了咨詢業(yè)務的獲客，而“華杉講透中國歷史智慧”系列的出版，則把品牌的影響力擴大到更大范圍。2019年，連續(xù)推出第三、第四個產品，就是培訓業(yè)務和百萬大獎賽，都非常順利。
這種順利，可以說是之前咨詢和出版所積累價值釋放的邊際效益，其本身也成為咨詢業(yè)務新的獲客渠道。也就是說，我們把本來需要付出的獲客成本，比如為吸引客戶轉化而舉辦的講課和研討會，全部打造成可銷售的產品，變成本為收入。
華與華核心價值觀的第一句話是“不騙人”，我們說收錢就收錢，沒有給一些有影響力的人免費，又利用他們的影響力去收另一些人的錢。這也有助于建立我們的價值觀品牌。
