2001年，美國營銷學(xué)會評選“定位”為“有史以來對美國營銷影響最大的觀念”。2009年，美國《廣告時代》雜志評選《定位》為“史上最佳營銷經(jīng)典”第一名。書不厚，中文版不到300頁。讀完之后，確實好多疑惑我很久的問題，得到了明確的答案，醍醐灌頂。我同意折頁里的贊譽 ———— 如果只看一本營銷書，首選《定位》。
老規(guī)則，將書中重點，結(jié)合我自己的體會一一羅列：
1、現(xiàn)代史上的三次生產(chǎn)力革命。
《定》將社會的發(fā)展按一個有趣的角度，分成了三個階段，詳解了三個階段的形成原因，以及對社會造成的變化，對營銷方法的變化。非常有說服力。
第一階段，體力型社會。生產(chǎn)效率低下，物資匱乏的時代。典型特征就是農(nóng)民多，知識份子少，市場上別說產(chǎn)品競爭了，產(chǎn)品種類和數(shù)量都極為短缺。然后，弗雷德里克.泰勒的《科學(xué)管理原理》帶來了現(xiàn)代史上的第一次生產(chǎn)力革命。我第一次聽說到泰勒的時候，是幾年前看軟件工程時，《走出TDD叢林》一書中提到的，說白了，泰勒主義是什么？是將小作坊式的生產(chǎn)方式，帶到了工廠流水線式的工作方式。每個人只專注于生產(chǎn)線上的某一個環(huán)節(jié)，作坊式的全過程匠人變成了流水線作業(yè)中某一個環(huán)節(jié)的螺絲丁。帶來的變化就是作為個人的體力式工作效率得到了最大化的提升。隨著泰勒“科學(xué)管理”帶來的第一次生產(chǎn)力革命，社會進入到了第二階段。
第二階段，體力型社會變成了知識型社會。工廠代替了小作坊，社會物資的豐富程度得到了極大提高，商品的營銷有了舞臺和土壤。這是一個對于營銷人特別美好的時代，同質(zhì)化競爭并不嚴重，做什么廣告產(chǎn)品都好賣。這個時期廣告思路都是怎么樣的呢？宣傳自己的產(chǎn)品能干什么就可以了。知識型社會比起作坊型時代，最大的挑戰(zhàn)已不是作為個人的體力勞動效率如何最大化了，而是越來越大的公司，其部門間的合作、流程、標準、人事管理等問題了，如此讓組織這個生產(chǎn)單位創(chuàng)造出最大的效率。于是彼得.德魯克開創(chuàng)的管理學(xué)，催生了第二次生產(chǎn)力革命，他的核心著作《管理的實踐》《卓有成效的管理者》，大幅提升了組織的生產(chǎn)力，讓社會容納如此巨大的知識群體，并讓他們創(chuàng)造績效成為可能。順帶一說，軟件行業(yè)的軟件工程方法論，應(yīng)該也屬于這個范疇。隨著德魯克“管理”帶來的第二次生產(chǎn)力革命，社會進入到了第三階段。
第三階段，知識型社會變成了競爭型社會。因為知識型社會提供了各種方法論，一方面極大地豐富了“領(lǐng)域?qū)＜摇钡臄?shù)量，另一方面進一步提高了工廠的生產(chǎn)效率，物資的豐富性得到了極大提高。無論是在個人的品牌推廣上，還是產(chǎn)品的品牌推廣上，都陷入了同質(zhì)化競爭嚴重的局面中。這個時代，信息量空前爆炸，但其實人們的心智并沒有隨著生產(chǎn)力提升而發(fā)生改變，幾千年前人的記憶力如何，幾千年后的今天，人的記憶力依舊。20世紀50年代的美國，買小汽車就是在通用、福特、克萊斯勒等美國汽車商生產(chǎn)的型號中挑選。今天，你要在通用、福特、豐田、本田、大眾、日產(chǎn)、馬自達、寶馬、奔馳等300種車型中挑選。根據(jù)哈佛大學(xué)心理學(xué)博士米勒的研究，顧客心智中最多也只能為每個品類留下七個品牌空間，而《定》作者進一步發(fā)現(xiàn)，隨著競爭的加劇，最終只能給兩個品牌留下心智空間。所以人的心智成了品牌宣傳的瓶頸所在，第二階段里關(guān)于營銷推廣特別好做的時代已經(jīng)一去不返了。這個時代，人們能接受的營銷方式已經(jīng)完全換了另一種玩法 ———— 越簡單的，越能活下來。其實這個理論是源自心理學(xué)的，不只是用在營銷上，在界面設(shè)計、交互設(shè)計等領(lǐng)域同樣完全適用?！逗喖s至上》《don't make me think》《設(shè)計師要懂心理學(xué)》都一再證明了人的心智比我們想像中更加懶惰。在這個階段，我們迎來了第三次生產(chǎn)力革命，1969年，《定》的作者之一，杰克.施勞特發(fā)明了“定位”理論。定位的原理是：在顧客心智中針對競爭對手確定最具優(yōu)勢的位置，從而使品牌勝出競爭贏得優(yōu)先選擇。
第一次生產(chǎn)力革命，是通過泰勒的《科學(xué)管理原理》，大幅提升了體力工作者的生產(chǎn)力。第二次生產(chǎn)力革命，是通過德魯克開創(chuàng)的管理學(xué)，大幅提升了組織的生產(chǎn)力。第三次生產(chǎn)力革命，是通過特勞特發(fā)現(xiàn)的“定位”，大幅提升了品牌的生產(chǎn)力。
2、由內(nèi)而外 VS 由外而內(nèi)，產(chǎn)品驅(qū)動 VS 運營驅(qū)動。
由內(nèi)而外，指的是從產(chǎn)品出發(fā)，從公司自身出發(fā)，圍繞產(chǎn)品本身推銷自己。由外而內(nèi)，指的是從用戶的心智出發(fā)，從市場的競爭形勢出發(fā)。按《定》的三次生產(chǎn)力革命來劃分時代的話，由內(nèi)而外地進行宣傳，屬于第二階段的知識型社會，而由外而外進行宣傳，是屬于第三階段的競爭型社會。也就是說由內(nèi)而外和由外而內(nèi)并不是并列的選擇關(guān)系，而是進化的關(guān)系，這種思想的差異，差了一個世代。
第二階段的知識型社會，我們做產(chǎn)品的出發(fā)點是：“我們的業(yè)務(wù)是什么，應(yīng)該是什么”，“我們的顧客是誰，顧客的價值是什么”。但到了第三階段的競爭型社會，其實用戶的習(xí)慣已經(jīng)被培養(yǎng)起來了，而且競爭對手非常之多，如果仍然按照知識型社會的套路去“自吹自擂”“自我介紹”，是不會給用戶留下深刻印象的。競爭型社會，我們做產(chǎn)品的出發(fā)點是：“我們的競爭對手是誰，競爭對手的價值是什么”?！抖ā返臅岸ㄎ弧?，是從產(chǎn)品開始的，產(chǎn)品可以是一件商品、一項服務(wù)、一家公司、一個機構(gòu)、甚至是一個人。但定位并不是圍繞產(chǎn)品進行的，而是圍繞潛在顧客的心智進行的。也就是說，將產(chǎn)品定位于潛在顧客的心智中。
產(chǎn)品經(jīng)理們經(jīng)常犯的一個錯誤，就是認為產(chǎn)品經(jīng)理是未來的ceo，是公司的靈魂。其實不是，產(chǎn)品經(jīng)理更多的是資源整合者，是個膠水般的粘合劑。我并非否認產(chǎn)品設(shè)計的重要，我想說的是營銷才是真正的困難所在。產(chǎn)品經(jīng)理喜歡酒香不怕巷子深的觀點，認為做好產(chǎn)品，用戶自然會喜歡上，成為忠實用戶并幫你口碑傳播。而《定》講說，用戶的心智有限，“把認知當成現(xiàn)實來接受”，目標在于打造產(chǎn)品在用戶心中的認知，而不是產(chǎn)品本身。這就意味著，營銷推廣比產(chǎn)品設(shè)計更重要，而且應(yīng)該由營銷反向推導(dǎo)產(chǎn)品設(shè)計，而不是先設(shè)計產(chǎn)品再想如何營銷，順序剛好相反。另外，產(chǎn)品設(shè)計不是根據(jù)用戶痛點去找剛需，由用戶需求驅(qū)動，而是根據(jù)營銷定位去設(shè)計，反向洗腦引導(dǎo)用戶“這就是你需要的”。
《烏合之眾》說明了群體智慧是低下的，《怪誕行為學(xué)》和《影響力》也證明了人是非理性的和可引導(dǎo)的，《從0到1》也講說只重視產(chǎn)品不重視營銷是個巨大的錯誤。再想想喬布斯著名的更快的馬車論，證明“滿足用戶需求”確實是錯誤的打開方式，而是應(yīng)該“引導(dǎo)用戶”。而引導(dǎo)用戶就意味著你需要營銷驅(qū)動，從一開始就讓營銷深度參與產(chǎn)品設(shè)計，并且在產(chǎn)品設(shè)計的過程中擁有極大話語權(quán)。
極力打造產(chǎn)品本身的用戶體驗，極力討好用戶，是個看起來正確的做法，實際上卻很可能錯得離譜。在競爭并不激烈的領(lǐng)域，也許這種產(chǎn)品導(dǎo)向的玩法還有生存空間，但到了競爭激烈的領(lǐng)域，想靠微創(chuàng)新和用戶體驗建立優(yōu)勢勝出是不現(xiàn)實的。這時的攻堅戰(zhàn)只能是營銷了。
什么才是客觀現(xiàn)實？做為產(chǎn)品的生產(chǎn)者，我們?nèi)菀紫萑雽＜乙暯牵J為我們知道的是真相，認為我們應(yīng)當將真相做為賣點告之用戶，認為用戶應(yīng)該也能像我們的專家視角一樣接受我們的觀點。是的，哪怕我們的專家視角在客觀世界上來說，是對的?？墒牵瑥臓I銷的角度來說，“顧客永遠是對的”，如果你想讓你的信息被別人衷心接受，你確實別先選擇，你必須采用外行視角來審視自己，必須牽就用戶，必須花大量的精力降低門檻以能有把握的引導(dǎo)他們。《簡約至上》和《don't make me think》說了一模一樣的道理。
把“挖掘用戶需求 ——> 產(chǎn)品設(shè)計 ——> 營銷推廣”的順序轉(zhuǎn)過來，“借助對手制定營銷推廣策略（即定位） ——> 產(chǎn)品設(shè)計 ——> 引導(dǎo)用戶這是你需要的”。把焦點集中于潛在顧客而非產(chǎn)品，你就簡化了用戶的選擇過程，這有助于你大幅提高傳播效率。
3、從0到1的真創(chuàng)新，與營銷驅(qū)動的偽創(chuàng)新，一流的企業(yè)與二流的企業(yè)
那么，什么樣的情況下才是可以靠產(chǎn)品本身勝出，擺脫營銷競爭的困局呢？《從0到1》反思了這一個問題，是否可以開辟新戰(zhàn)場，做到真正的藍海，而不是通過“定位”在紅海中找到一方立錐之地，“競爭”是否可以從根本上避免？彼得蒂爾自己的說法是：
<1> 工程問題：你的技術(shù)具有突破性（10倍于之前產(chǎn)品的體驗），而不僅僅是稍有改進嗎？
<2> 時機問題：現(xiàn)在開創(chuàng)事業(yè)，時機合適嗎？
<3> 壟斷問題：開創(chuàng)之初，是在一個小市場搶占大份額嗎？
<4> 人員問題：你有合適的團隊嗎？
<5> 銷售問題：除了創(chuàng)造產(chǎn)品，你有沒有辦法銷售產(chǎn)品？
<6> 持久問題：未來10年或20年，你能保住自己的市場地位嗎？
<7> 秘密問題：你有沒有找到一個其他人沒有發(fā)現(xiàn)的獨特機會？
先回答了這7個問題，再來想想你是否具有從0到1的能力?？峙陆^大多數(shù)企業(yè)在反思這7個問題后，都會露怯吧？真創(chuàng)新恐怕有點過于高端，如果真能做出iphone之于nokia、數(shù)碼相機之于膠片相機、汽車之于馬車的新藍海，固然是最好的，只是恐怕門檻有點高。大多數(shù)情況下，絕大多數(shù)公司成不了創(chuàng)造市場的一流企業(yè)，他們能拼的是成為引領(lǐng)市場的二流企業(yè)，而二流企業(yè)的競爭戰(zhàn)靠什么，《定位》仍然是主戰(zhàn)場。先別懊惱做不了一流的企業(yè)，玩不好定位你很可能連二流的企業(yè)也做不了。
就創(chuàng)造而言，去創(chuàng)造某種并未存在于心中的事物，即使是有可能，也一定是日益困難的。定位的基本方法，不是去創(chuàng)造某種新的、不同的事物，而是去操控心智中已經(jīng)存在的認知，去重組已存在的關(guān)聯(lián)認知。
這實在不能不說是極為狡猾的做法啊。全新的創(chuàng)造一個新鮮的事物，要面對創(chuàng)意、技術(shù)、用戶習(xí)慣培養(yǎng)等多方面的挑戰(zhàn)，確實有非常大的風(fēng)險。如果做成，并且取得了優(yōu)發(fā)優(yōu)勢，固然好，但很大幾率會變成先烈，另外，即使一切順利，也要防著模仿者竊取勞動果實，就像喬布斯憤怒地稱android是無恥的小偷一樣。《定》并不鼓勵這種真正意義上的創(chuàng)新，而是鼓勵玩文字游戲，玩營銷游戲。《定》說如果我們針對用戶的心智找準一個點，只要切入點找得準，營銷做得好，就完全可以從舊有市場上切下一塊自己的蛋糕下來。是不是真正意義上的創(chuàng)新無所謂，只要用戶認為你是，你就是。做生意并不是做科學(xué)研究，不是比論文，不是獲諾貝爾獎，而是比拼誰更能占領(lǐng)用戶心智。舉個例子說，volvo在汽車市場上主打的品牌印象是“安全”，這個定位已經(jīng)成功打入用戶的心智，但事實上volvo真的一定就比奔馳寶馬吉普等安全很多？并不一定吧？但沒關(guān)系，只要你成功地讓用戶認為volvo比寶馬安全，在營銷戰(zhàn)場上它就真的比寶馬安全，而事實上從科學(xué)方面的比較并不重要。
《從》區(qū)分了小眾市場和細分市場，更傾向于選擇一個小眾市場入場，搶做小眾市場的100%份額，繞開競爭做大做壟斷?！稄摹氛f寄希望于通過細分市場來搶占大眾市場1%的份額，比在小眾市場搶占100%的份額要困難。我持觀望態(tài)度，也許對，也許不對。我沒有兩方面的實際操盤經(jīng)驗，無從判斷。但兩種玩法要挑戰(zhàn)的點，需要的資源肯定是不相同的，這點毫無疑問。選什么戰(zhàn)略，看有什么資源，什么經(jīng)驗，以及市場行情吧。比如搶風(fēng)口，無人駕駛、AI、VR什么的，應(yīng)該是爭取玩《從0到1》，而加入電商戰(zhàn)團、做智能手機，肯定是玩《定位》。
4、傳播過度的社會與過度簡化的心智，天然的矛盾體
為什么在競爭型社會中，堅持按照知識型社會那樣，圍繞產(chǎn)品打造核心競爭力是錯的？
第一階段的體力型社會，我們可以反思下國內(nèi)改革開放前的階段，別說工業(yè)化生產(chǎn)了，別說挑三撿四了，買東西都是要憑票的，對吧？這時代生產(chǎn)什么都是用搶的。第二階段的知識型社會，我們可以對應(yīng)著看市場經(jīng)濟之初，90年代的中國吧，品牌比較少，對吧？電視廣告和雜志廣告是最主要的廣告形式，基本上什么東西做了廣告，就會非常好賣，對吧？第三階段的競爭型社會，可以對應(yīng)著當下來看，廣告從電視到網(wǎng)絡(luò)，電視劇電影綜合節(jié)目植入，網(wǎng)站、朋友圈、微博，手帶袋、宣傳單、地鐵、公交、樓梯等無處不在，對吧？產(chǎn)品的種類，高檔的、中檔的、低檔的，國產(chǎn)的、進口的。媒體渠道在爆炸、產(chǎn)品在爆炸、廣告在爆炸，到了這個時代，我們對廣告是不是已經(jīng)非常疲勞了呢，對產(chǎn)品的選擇是否已經(jīng)疲勞了呢？在幾乎任何一個舊的領(lǐng)域，你是否都已有了產(chǎn)品的品牌認知了呢？
如果這時候你再出一款洗發(fā)水，你該如何打入用戶的心智？如果你再做一款電冰箱你該如何打入用戶心智？如果你再做一款手機，你該如何打入用戶心智？當我說洗發(fā)水時，你腦里是否已經(jīng)有幾個牌子浮現(xiàn)出來？電冰箱呢？手機呢？服裝呢？運動鞋呢？網(wǎng)上買便宜東西呢？網(wǎng)上買數(shù)碼呢？網(wǎng)上買圖書呢？網(wǎng)上買衣服呢？網(wǎng)上看新聞呢？網(wǎng)上聽歌呢？
人的心智是海量傳播的防御物，屏蔽，排斥了大部分的信息。這個說法是有心理學(xué)的科學(xué)依據(jù)的，來自設(shè)計、行為學(xué)、經(jīng)濟學(xué)等各種心理學(xué)相關(guān)的研究都指出用戶的心智是懶惰的，唯有如此才能在信息量爆炸的環(huán)境中生存下來。要想成功在用戶心中留下印象，一定要使用一些策略，騙過人心智的防御屏障。一般而言，人的心智只能接受與其以前的知識與經(jīng)驗相匹配或吻合的信息。心智一旦形成，幾乎不可能改變，力量微弱的廣告當然更不可能。一般人可以忍受別人對他們說一些自己一無所知的事情，但不能容忍別人說他們的想法是錯誤的。
改變心智是廣告的災(zāi)難。所以，你不能用硬碰硬的打法去占領(lǐng)舊有市場，比如你不能造一個高逼格的運動鞋牌子去挑戰(zhàn)耐克和阿迪，不能造一個c2c電商挑戰(zhàn)淘寶，不能造一個微博挑戰(zhàn)新浪。硬碰硬的成本非常之高。你要做的，不是強行扭轉(zhuǎn)用戶的心智，而是利用人性的弱點，巧妙地騙過防御機制，成功種下一個新的產(chǎn)品印象。
什么樣的營銷，是競爭時代的營銷方式呢？幾個典型的案例：
“安飛士在租車行業(yè)只是第二位，為什么還租我們的車？因為我們工作更努力！”
“霍尼韋爾，另一家電腦公司”
“七喜：非可樂”
以柔克剛，借力打力，不硬碰硬，如此才可能以最小的成本成功獲取用戶心智的爭奪戰(zhàn) ———— 不是搶舊有市場，而是造一個“新”市場。這“新”市場是真的新市場嗎？當然不是，于競爭對手來說，你就是搶他份額的，而于用戶來說，只要他相信是“新”市場，那就是“新”市場了，你的機會就來了。
5、人是非理性的。
<1> 人的心智有限的，只有真正重要的東西，才會被大腦給記住。
看似正確的理性的東西，一樣很有可能會被大腦當做垃圾給過濾掉了。要直擊心智，不要說正確的廢話。
<2> 你看到的是你想看到的。人是感性的，而非理性的。
把普通紅酒倒入高級紅酒的瓶中，用戶會覺得味道更好;把一篇長文給到持兩種不同觀點的人去看，他們會選擇性地從文中找到支持自己觀點的描述忽略到不利的描述;把假的藥給到病人，告訴他們是真藥，他們的病情真的會好轉(zhuǎn)。很不幸的，你沒有你想象中那么理性，事實上，你看到的是你想看到的。
假如用戶都是理性而非感性的，就不會有廣告什么價值了。任何廣告的首要目標就是提高人們的期望值。造成一種假象，即該產(chǎn)品或服務(wù)會產(chǎn)生你期望看到的奇跡。而且，轉(zhuǎn)眼之間奇跡就出現(xiàn)了。
所以，做營銷推廣時，不要從產(chǎn)品出發(fā)，不要從理性出發(fā)，要從感性出發(fā)，相信你自己的感性認知。你成功讓從感性上相信了什么，它就是什么。不要和潛在客戶玩文字游戲。做廣告不是和人辯論，而是勾起人們的興趣。潛在客戶對精巧的語言邏輯不感興趣。有位政客說過：“如果那東西看上去像鴨子，走起路來也像鴨子，我就說它是鴨子”，用戶永遠是對的，如果用戶真的把鹿當成了馬，你就把它當真的馬，不要去辯論，真相并不重要。
另外，要時刻注意產(chǎn)品定位在感性上帶來的直覺上的不利因素。比如減肥可樂，從直覺上就會讓人感覺味道肯定沒有普通可樂好喝。不管這個問題是不是真的，一旦用戶有這樣的直覺，你就遇到的麻煩已經(jīng)是真的了。
6、在競爭型社會中，我們?nèi)菀追傅膸讉€知識型社會的錯誤：
<1> 從產(chǎn)品出發(fā)，而不是市場競爭環(huán)境和用戶當前的心智出發(fā)。
美國在60年代進入了知識型社會，人們把那個年代叫做“什么都賣得掉的60年代”。這個年代獲得成功的人，會堅信“只要產(chǎn)品良好、計劃周到、廣告片具有創(chuàng)意，廣告是沒有理由不能完成其任務(wù)的”。這個思路唯一的問題，就在于競爭型社會中，外部環(huán)境已發(fā)生了巨大變化。
《定》將營銷分成了三個時代：產(chǎn)品時代、形象時代、定位時代。產(chǎn)品時代，產(chǎn)品競爭并沒有那么激烈，向用戶宣傳自己的產(chǎn)品特點就可以了。但隨著產(chǎn)品變得越來越豐富，產(chǎn)品之間的同質(zhì)化競爭變得越來越強，于是用戶會變得非常依賴品牌，產(chǎn)品來自于哪家值得依賴的公司變成了產(chǎn)品的競爭力，這就進入了形象時代。而隨著越來越多的公司建立了自己的品牌，品牌之間的競爭也日趨白熱化，品牌也進入了細分定位以博取眼球，獲得用戶心智定位的下一階段了，即定位時代。
就像三次現(xiàn)代工業(yè)革命一樣，營銷也有三個時代。并不是所有人都意識到了三個時代的存在和成因，所以事實上業(yè)界的打法并不相同，有的仍堅信產(chǎn)品為王，有的相信品牌為王，有的相信細分定位是唯一出路。當然，還有《從0到1》這種完全不屑于玩營銷戰(zhàn)的理想派。保守派的保守并非沒有道理，也并非沒有成功案例，只是他們可能過于相信過去的成功經(jīng)驗，而忽略了大環(huán)境的變化。
看《定》才知道國內(nèi)以前兩面針、六必治、冷酸靈如日中天，緣何在外來品高露潔佳潔士橫空出世后被吊打。因為它們的營銷策略差了一個世代，就像三體說的降維打擊，毫無還手之力地碾壓。發(fā)達國家的物質(zhì)富饒比我們早了很多年，所以同質(zhì)化嚴重的紅海競爭策略，人家從80年代就開始研究了，能不吊打嗎?當我們國產(chǎn)品牌還在說冷的熱的酸的，你用我的牙膏刷了就有效時，人家說全國牙防組和外國科學(xué)家老教授，當我們說用我的洗衣粉洗得干凈量又少的時候，人家說愛心媽媽呵護全家。看出來了嗎？很明顯的，一個由內(nèi)到外從產(chǎn)品特點找賣點，一個由外到內(nèi)往你心里找賣點。
互聯(lián)網(wǎng)時代有一點好，是全球同步很快，但互聯(lián)網(wǎng)很新，過去很多年，處于企業(yè)少競爭不激烈的狀態(tài)，所以有流量紅利一說。然后更是促生了互聯(lián)網(wǎng)思維的說法。但從營銷的時代來看，互聯(lián)網(wǎng)過去這些年是處于一個產(chǎn)品時代和形象時代，而現(xiàn)在已經(jīng)在走向定位時代了。我想，互聯(lián)網(wǎng)走下神壇，放下互聯(lián)網(wǎng)思維的傲慢，向傳統(tǒng)領(lǐng)域?qū)W習(xí)的奇點已經(jīng)到來了。
<2> 忽略競爭對手的存在。
為了應(yīng)付產(chǎn)品爆炸，人們學(xué)會了在心智上給產(chǎn)品和品牌分級。一個競爭者如想增加市場份額，要么排擠掉上方的品牌（但這種做法就是上文說的硬碰硬，通常行不通），要么把自己的品牌與其他公司的品牌關(guān)聯(lián)起來。
然而，太多公司在發(fā)起營銷廣告計劃時，都無視競爭對手的地位。他們就像在真空中做廣告，一旦發(fā)現(xiàn)自己勞而無功就感到失望。
<3> 使用“千篇一律的華麗辭藻”，強行往用戶心里推，卻無視用戶早已對此類營銷感到疲勞。
其實越簡單越簡潔反而越能讓用戶留下印象，比如volvo用“安全”，寶馬用的“駕駛”，聯(lián)邦快遞用的“隔夜到達”，佳潔士用的“防蛀”。少即是多，因為少有可能在用戶心里留下，而如果多，很可能就什么也留不下了。由于你能傳遞給接受方的信息是那么稀少，因而你就該忽視信息的傳播方，聚集于信息的接受方。你應(yīng)該聚焦于潛在客戶的認知，而非產(chǎn)品的實現(xiàn)。
你的工作其實是篩選，篩選出那些最容易進入心智的材料。
<4> 重視戰(zhàn)術(shù)，忽略戰(zhàn)略。
特別忠情于一時的創(chuàng)意靈感，花大量的精力在一兩個廣告創(chuàng)意的抖機靈上，而忽略了產(chǎn)品的長期定位。正確的順序應(yīng)該是先定戰(zhàn)略，后定戰(zhàn)術(shù)，戰(zhàn)略為“正”，戰(zhàn)術(shù)可“正”，亦可“奇”。守正出奇，奇有則最好，無則不需強求。核心競爭力應(yīng)考慮更長遠和堅實一點。首先要在顧客的心智中占領(lǐng)一個詞，一旦在顧客心智中擁有了一個詞，你就得利用它，堅持持續(xù)利用它，否則就會失去它。
<5> 陷入低價競爭的陷阱。
市場上的用戶其實是有不同消費水平的，對品質(zhì)、價格、逼格的需求是不同的，這也就催生了低端、中端和高端三個不同的市場定位。低價競爭是個看似有效的手段，但一方面很難滿足高端用戶，而這種用戶才是高arpu值的群體，另一方面，低價競爭會陷入一個惡性循環(huán)，因為你低端市場的競爭對手能找到更低價格的辦法，是真正的“來啊，互相傷害啊”，又累又不掙錢。
<6> 品牌延伸，重視廣度，勝于深度，不夠聚焦。
從營銷和戰(zhàn)略的角度，美國企業(yè)主流的經(jīng)營哲學(xué)被稱為A（America）模式，日本企業(yè)主流經(jīng)營哲學(xué)被稱為J（Japan）模式。A模式最為顯著的特點是聚焦，狹窄而深入;J模式則寬泛而淺顯。
在傳播過度的社會中，獲得成功的唯一希望，是要有選擇性，集中火力于狹窄的目標，細分市場。
但領(lǐng)先者常犯的一個典型錯誤，就是錯認為自己的產(chǎn)品實力產(chǎn)生于企業(yè)的實力。大部分公司都不愿意聚焦，而是想要吸引每個消費者，最終它們選擇延伸產(chǎn)品線。每個公司都想要成長，因此邏輯思維就會建議一個品牌應(yīng)該擴張到其它品類中，但這并非定位思維。它可能不合邏輯，但《定》仍然建議你的品牌保持狹窄的聚集,只有這樣，才能牢牢地占據(jù)在用戶心智中的定位，不給競爭對手任何機會。
如果有其他機會出現(xiàn)，而公司也確有實力拓展業(yè)務(wù)線，《定》不推薦采用品牌延伸戰(zhàn)略，而是推薦推出第二個甚至第三個品牌。多品牌戰(zhàn)略，每個品牌都很聚集，這是寶潔經(jīng)典的策略，非常成功，也是《定》力推的打法。（在編程領(lǐng)域，也有高內(nèi)聚低耦合一說，當一個抽象變得開始龐雜時，你就該將它拆分成多個更小的抽象，保持每個抽象的職能單一。恩，大道至簡，道理相通。編程領(lǐng)域也有很多有用的智慧啊。）
傾向采用品牌延伸策略的人，會擔(dān)心不使用廣為人知的名字會面臨很大壓力?！拔覀兊念櫩秃蜐撛诳蛻舳贾牢覀兒臀覀兊墓?，所以，如果用我們的名字命名新產(chǎn)品，他們會更容易接受”。大多數(shù)人都相信這種說法。但品牌的功能單一與否在用戶心智中，是個蹺蹺板：一個名字不能用來代表兩個彼此完全不同的產(chǎn)品;一個上升，另一個就會下降。當用戶將邦迪與創(chuàng)可貼已經(jīng)進行了深深地綁定時，邦迪成了創(chuàng)可貼的代名詞。但如果邦迪開始做消毒水時，會怎么樣？一方面，用戶會因邦迪的名氣，在一開始會對消毒水有一定的信任，容易有個不錯的借力的開局，但另一方面其實也會讓用戶對邦迪與創(chuàng)可貼的綁定關(guān)系產(chǎn)生動搖，隨著消毒水的心智成長時，創(chuàng)可貼的心智在下降。如果在消毒水領(lǐng)域已經(jīng)有自己的“邦迪”存在，動搖它的位置會非常困難，而自己的創(chuàng)可貼領(lǐng)域還會受負面影響。如果有個新的專注于創(chuàng)可貼的新品牌趁機扎入用戶的心智，會如何？競爭對手推出的延伸產(chǎn)品往往給了你一次機會。若是用一個專業(yè)的品牌與延伸品牌展開競爭，這場競爭從長線看反而專業(yè)品牌會更占優(yōu)勢。
品牌延伸雖然有知名度在墊底，但過往的知名度也是雙刃劍，在用戶的心智里會對你有所偏執(zhí)。比如好友麗在推出好麗友派之后，做了好麗友口香糖，你對此是什么感覺？你買口香糖會買好麗友的嗎？還是買益達和綠箭？如果旺旺來做口香糖呢，你買嗎？豐田推出的高端產(chǎn)品，重新取了名字叫“雷克薩斯”，他們沒有把該產(chǎn)品稱為“超級豐田”或“高級豐田”，而是給這種豪華豐田起了個不同的品牌名?？纯囱┓鹛m汽車，雪佛蘭是什么？是既大又小、既便宜又最昂貴的汽車。如果你想成為一切，最終只會什么都不是。步步高早年是做復(fù)讀機的，國產(chǎn)、老舊的印象很難從用戶心智中去掉，步步高在轉(zhuǎn)型做手機時，沒少做廣告，步步高音樂手機做了很多廣告，請了宋慧橋做廣告，可就是不見起色。然后步步高采用了新的品牌vivo和oppo，然后再配合廣告投放，銷量一下子暴增。很多用戶直到今天也不知道vivo和oppa這個聽起來還很洋氣的品牌，居然是步步高公司的。私以為，這就是個非常成功的多品牌勝于品牌延伸的經(jīng)典案例。
品牌延伸策略為什么會那么有吸引力呢？因為可以充分利用公司過往積攢的品牌價值，一方面可以搭便車，降低廣告成本，增加收入，另一方面讓用戶接受一個全新的事物，往往會比較困難。它在短期內(nèi)確實有一定的優(yōu)勢。理解品牌延伸問題的關(guān)鍵之一，就是要把短期效應(yīng)和長期效應(yīng)分開來看。品牌延伸會讓產(chǎn)品進入或退出人們的心智時都毫不費力，它們幾乎不需要潛在顧客的絲毫腦力。來得快，去得也快。品牌延伸容易被人忘記，因為它們在人們心目中沒有自己的獨立位置。人們從直覺上認為品牌延伸是正確的。但這里有個本末倒置的誤解：我們做營銷的目的，不是為了建立一個品牌，然后充分消耗它，這是營銷的形象時代的做法。而營銷的定位時代，我們不能寄希望于打造一個萬金油的強勢品牌，包羅萬象。在定位時代，我們希望打造的目標是，為用戶建立品牌與產(chǎn)品的映射關(guān)系，就像說起邦迪你就會想到創(chuàng)可貼，說起可樂你就會想起黑色的汽水，說起益達你就會想到口香糖，說起雪花你就會想起啤酒，說起王老吉你就會想起涼茶，說起微博你就會想起新浪的微博。定位的精髓和目標就是：用你的品牌名稱代表通用名稱，從而使?jié)撛诳蛻舨唤?jīng)意中就把品牌名稱當成了通用名稱。
如何驗證你的定位策略是否成功奏效？把你想買的品牌寫在紙上：佳潔士、李施德林、安爾樂、三加二、邦迪、雪花、益達，然后交給你妻子讓她上超市買東西回來。
連《哈佛商業(yè)評論》雜志也站出來宣布品牌延伸是商界一大忌。但大部分公司就是不聽。
那么，是不是品牌延伸策略就完全不能用呢？不是的，品牌延伸是個“陷阱”，并非錯誤。如果在你的領(lǐng)域，競爭對手們?nèi)匀惶幱跔I銷的產(chǎn)品時代，你采用形象時代的品牌延伸策略已經(jīng)足夠干掉他們了。而如果他們也都進入到了形象時代，那就得換戰(zhàn)術(shù)，用定位時代的打法了。什么時候品牌延伸策略就夠用了呢？如果你的競爭對手很愚蠢，不用你去阻擊，如果你的銷量很小，如果你沒有競爭對手，如果你不想在潛在客戶心智里建立一個定位，如果你不做任何廣告。
事實是，市場上的產(chǎn)品不少，卻沒幾個有定位的。這就是說，顧客隨意買下一個水果罐頭，對其品牌并沒有固定的偏好或定位。在這種情況下，任何一個知名品牌都賣得比任何一種不知名的品牌好。
<7> 廣撒網(wǎng)，花小錢。
品牌延伸策略很多時候是不得已，因為采用多品牌策略意味著要從零開始打造新品牌，而這要花很多錢。寶潔非常擅長多品牌策略，但寶潔這么玩的背后是因為它有錢，而且舍得花錢，它這樣的公司是非常可怕的競爭對手。它在押注一種新產(chǎn)品時，會在桌子上輕放2000萬美元，然后環(huán)顧一下對手們說：“你們下注吧”。。。如果一個企業(yè)不能投入足夠的錢讓自己超越噪聲，寶潔這樣的公司就會搶走企業(yè)的概念?！侗睢愤@本書里，講的就是寶潔這樣的打法，看準，下重注，all in，請最好的人，打造最好的產(chǎn)品，做最大陣仗的營銷。
看了數(shù)本書，結(jié)合了各種觀點之后，發(fā)現(xiàn)《精益創(chuàng)業(yè)》的思路是錯的。窮創(chuàng)業(yè)基本很難有勝算。現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)的門檻無限降低，這也很可能是為什么絕大部分創(chuàng)業(yè)公司會死的深層次原因所在。邊走邊看，靈活應(yīng)變是錯的。厚積薄發(fā)，高舉高打，反而是安全性最高的玩法。
之前聽說過一個賭大小唯一能贏錢的玩法。不要在每次輸了之后，下和上次一樣的賭本，然后希望能連勝幾局。也就是說，不要第一局下100元，輸了，下一局還下100元，然后輸了又下100元。第一局下100元，如果輸了，第二局就要下200元。如果還輸，下一局下400元，還輸，下一局下800元。這是唯一能贏錢的方式。
精益創(chuàng)業(yè)是錯的，你會不停地輸100元，即使偶爾能贏幾把，你還是會慢慢把錢輸完。爆款才是正途，不管輸幾次，贏一次就能贏回來。但你要下重注。你要做的不是邊走邊看，而是提高成功率，看準，然后賭一把大的。
如果你遇上了寶潔這樣的競爭對手，又沒有它有錢，該怎么辦呢？如果資金有限，在一個城市花足錢比在多個城市捉襟見肘要好得多。如果在一個地方成功了，就可以在其他地方推廣了 —— 如果第一個地點選擇正確的話。一線不行，還有二線，二線不行，還有三四線。
<8> 試圖滿足所有人需求。
有些營銷人反對“打空位”概念，反對聚焦。他們不想被固定在某個明確的定位上，因為他們認為這樣會限制銷售規(guī)模，或者失去更多的機會。他們想什么都能做，滿足所有人的需求。
在體力型社會和知識型社會的年代，品牌和廣告都比現(xiàn)在少得多，滿足所有人需求是可以做得到的。而要想在當今的競爭環(huán)境里取勝，你必須在市場上開辟出一個明確的市場定位，即使有所損失也在所不惜。
如果你從無到有地建立一個定位，滿足所有人需求的陷阱會置你于死地。如果你需要滿足所有人，那么你應(yīng)該采取多品牌策略，保持每個都定位清晰，每個都聚焦。
但話又說回來了，不要輕易采取多品牌策略，因為那意味著大量的資源投入，如果平均著墨很可能哪個品牌都因資源不足而失敗。《爆款》就舉了大量的例子，力推all in策略，集中火力高投入力爭高回報，比起廣撒網(wǎng)反而是最能控制風(fēng)險的方式。
<9> 忽略了“無論如何也沒有機會了”這個可能性。
成功學(xué)總是教育人們“我能行”，只要足夠努力，任何事情都可能辦到。但是，在某些情況下，無論我們怎樣努力，無論我們投入多少兵力和金錢，這個問題都無法通過外力解決，無論如何也沒有機會成功了。更何況，很多時候，我們的兵力和金錢都是有限的，在條件限制的情況下，無論多努力，也不可能贏。
在毫無希望的情況下，要想找到一個恰當?shù)奈恢猛前踪M工夫。還不如把精力集中在公司業(yè)務(wù)的其他方面。徹底的失敗往往勝過勉強的成功。失敗者往往認為問題的關(guān)鍵是更加努力，但一家處于敗勢的公司即使再努力也不會有多大收效。
問題在關(guān)鍵不在于“做什么”，而在于“何時做”。要想通過額外的努力去獲得較大的收效，就應(yīng)當盡早建立產(chǎn)品的領(lǐng)導(dǎo)地位，這才是彌足珍貴的。此所謂風(fēng)口的窗口期吧。
7、定位戰(zhàn)略需要把握的幾個重點：
<1> 成為品類第一。
要想“在心智中留下不可磨滅的信息”，你首先需要的根本不是信息，而是心智，是一個純潔的心智，一個未受到其他品牌污染的心智。當?shù)谝粍龠^做得更好。
歷史表明，第一個進入人們心智的品牌所占據(jù)的長期市場份額通常是第二個品牌的2倍、第三個品牌的4倍。而且這個比例不會輕易改變。在某些品類中確實會出現(xiàn)兩個領(lǐng)導(dǎo)品牌并駕齊驅(qū)的情況，但這些品類在本質(zhì)上就是不穩(wěn)定的，你遲早會看到其中一個品牌占了上風(fēng)，最終形成穩(wěn)定的5：3或2：1局面。
消費者更喜歡一種人人明白并且接受的等級制。赫茲與安飛士、哈佛大學(xué)和耶魯大學(xué)、麥當勞和漢堡王。如果兩個品牌地位相當，過不幾年，其中的一個很可能會占上風(fēng)并且在市場上獨領(lǐng)風(fēng)騷。
搶占第一的時機是什么時候？應(yīng)該付出額外努力的時機是局勢不明的時候，即雙方都不占明顯優(yōu)勢的時候。只用一年時間贏得的銷售領(lǐng)先，往往能維持好幾十年。噴氣式飛機需要用110%的額定功率才能使輪子離開地面，但是當它達到1萬米高度時，駕駛員把功率降低到額定的70%，飛機仍能以每小時965公里的速度飛行。這，就是先發(fā)優(yōu)勢，就是行業(yè)第一在競爭中占領(lǐng)的不平等優(yōu)勢。
成為第一是艱巨的，保持第一卻容易很多。
<2> “產(chǎn)品的實力源于企業(yè)的實力”是錯誤的，真相恰恰相反，“企業(yè)的實力來自產(chǎn)品的實力，來自產(chǎn)品在潛在客戶心智中所占據(jù)的定位”。
知識型社會因為非常重視“組織”的管理學(xué)，所以認為產(chǎn)品的實力產(chǎn)生于企業(yè)的實力。有這樣認知的人非常非常之多，這源于知識型社會管理專家們長時間關(guān)于管理方法論重要性的洗腦，以及知識型社會競爭沒有那么激烈時期的成功經(jīng)驗。但隨著競爭型社會的到來，社會的價值觀、財富觀已經(jīng)發(fā)生大幅改變，比如節(jié)儉、逼格、個性方面的追求今時已不同往日。組織最有價值的資源不再是土地與資本資源，也不是人力資源，知識資源了，這些資源沒有消失，但其決定性的地位要讓位于品牌所代表的心智資源了。沒有心智資源的牽引，其他所有資源都只是成本。
所以，小公司不用怕大公司的綜合實力。在品牌打造上，大公司如果不聚焦，如果營銷打法不給力，其實力還不如小公司。在用戶心智中占據(jù)的定位越深，公司的實力會越強。
使公司強大的不是規(guī)模，是品牌在心智中的地位?？纯葱∶坠緦鹘y(tǒng)硬件廠商的沖擊吧。
<3> 名字很重要。
人是非理性的。名字就像鉤子，把品牌掛在潛在顧客心智中的產(chǎn)品階梯上。
莎士比亞在《羅密歐與朱麗葉》中說：“名字有什么關(guān)系？把玫瑰叫做別的名字它也照樣芬芳”。這是典型的產(chǎn)品思維。然而《定》說，玫瑰如果叫別的名字就不再芬芳依然，你看到的是你想看到的，你聞到的也是你想聞到的。這是典型的營銷思維。他們倆都對，但莎士比亞說的是“客觀事實”，而《定位》說的是“主觀感受”。而做生意不是做科學(xué)，客觀事實并不重要，用戶永遠是對的，所以這個意義上，主觀感受對于生意來說才是真相。私以為，《定位》高明得多。我腦子里一直有個畫面，如果把一束玫瑰花從一盒腳氣靈的包裝盒里拿出來，我還會覺得它香嗎？真的沒有別的什么想法嗎？
一手從內(nèi)部抓產(chǎn)品質(zhì)量，另一手還得從外部大力給用戶洗腦。而取一個好的名字，是營銷決策中最重要的工作之一。
取個好名字，不要回頭求助于歷史，比如雪佛蘭是位法國賽車手的名字，奔馳梅塞德斯是巴黎代表女兒的名字。過去管用的東西，現(xiàn)在或?qū)砦幢毓苡谩Ｔ谶^去，產(chǎn)品種類少，信息傳播量也小，名字不像現(xiàn)在這么重要。到如今，一個無力的、毫無意義的名字難以進入人們的心智，你必須起一個能啟動定位程序的名字。
什么樣的名字是好名字呢？
第一，近乎通用但又不十分通用的名字 —— 在這方面，可以看看英文名字的本意，比如鋒利剃須刀的英文是Edge，永久電池的英文是DieHard，海飛絲的英文是Head&Shoulder's。名字是橡皮筋，需要有一定的彈性，可以拉長，但不能超出某個極限。
第二，名字好讀，元音較少 —— 因為我們大量的信息傳遞都是靠視覺，海報、視頻、網(wǎng)文、圖書，導(dǎo)致我們產(chǎn)生了一個錯誤的印象，就是相信信息是靠視覺傳播的。其實不是，信息是靠聽覺傳播的！心智靠耳朵而不是靠眼睛來運轉(zhuǎn)的。你在腦子里存入圖像之前，先得把它轉(zhuǎn)化成聲音。就像我們閱讀一本書時，看到一個個的文字，其實會在心中默默“讀”出來一樣，雖然只是大腦在“讀”，并未真的發(fā)出聲音，但我們的大腦卻實實在在“聽”得到我們讀的文字。我們研究的每一次成功的定位項目都是以聽覺而非視覺效果為主導(dǎo)的（如“收禮只收腦白金”，“困了累了喝紅?！保拔覀儾簧a(chǎn)水，我們是大自然的搬運工”）。不是說不能用圖像或畫面，而是說圖像的目的是為了讓文字進入人們的心智。視覺是手段，聽覺才是目的。就像一張海報上，向用戶傳遞信息的話，畫了什么不是最重要的，最重要的是畫上的slogan。名字看上去如何在其次，聽起來如何更重要。
第三，盡量不要用英文縮寫 —— IBM、FBI、CCTV、NBA、類似這種已經(jīng)非常成功的企業(yè)，它們的縮寫是人人皆知的，但絕大多數(shù)的企業(yè)如果使用縮寫，是不會有人明白它的意思的。
<4> 作為領(lǐng)先者，反復(fù)強調(diào)自己的正宗地位，別讓對方找到轉(zhuǎn)換的理由。
領(lǐng)導(dǎo)者可以為所欲為，在知時間內(nèi)，領(lǐng)導(dǎo)者的地位幾乎堅不可摧。興憑慣性就能維持下去（摔跤手們有句老話：“只要壓在對手上面就輸不了”）。領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)應(yīng)當利用其短期靈活性來確保長期穩(wěn)定的未來。應(yīng)該對競爭對手打阻擊戰(zhàn)。
每年都會有新的消費者進入市場，你應(yīng)該不間斷地向用戶重復(fù)自己的定位，自己的領(lǐng)先地位。建立領(lǐng)導(dǎo)地位的主要因素是搶先進入人們的心智，而維護領(lǐng)導(dǎo)地位的主要因素則是強化最初的概念。強調(diào)這是“我們發(fā)明的”“我們是正宗的”，就能永遠在潛在客戶的心目中占據(jù)一個特殊的位置。
每個最先進入人們心智的產(chǎn)品都會被消費者看做是正宗貨，你的產(chǎn)品一旦做看做正宗貨，就等于把所有其他品牌都重新定位成仿效品了?！罢谪洝币苍S是人們想出來的最有力、最能打動人的廣告語。想想汪涵老壇酸菜牛肉面的廣告 —— 有人模仿我的臉，有人模仿我的面，正宗老壇酸菜牛肉面。多霸氣啊，外面那些緊急追趕的各路神仙，馬上變成了妖艷賤貨。。。
<5> 作為領(lǐng)先者，抓住每個可能產(chǎn)生新細分定位的苗頭，主動出擊，不給追趕者任何機會。
這一點很難做到。領(lǐng)導(dǎo)者在看到競爭對手推出新產(chǎn)品或新廣告時，往往會對對手的進步嗤之以鼻。想想iphone發(fā)布之初，微軟和諾基亞對iphone的傲慢。
領(lǐng)導(dǎo)者該做的恰恰相反，應(yīng)該克制自己的傲氣，一旦發(fā)現(xiàn)哪種新產(chǎn)品有市場前景就馬上跟進推出。不要等醒悟過來時為時過晚。想想微信成功后，阿里的一系列動作，先是力挺來往正面硬扛，失敗后，又積極將支付寶改造，想加入社交功能。微信推出小程序后，支付寶雖然也沒看清小程序能掀起多大變化，也馬上推出了自己的小程序。想想iphone推出之后，google馬上跟進的android，android完全是免費的開源項目，三星等一眾硬件廠商和廣大軟件廠商都獲益了，但google自己卻沒從android上掙到錢。沒關(guān)系，阻擊戰(zhàn)，為了跟上，這就夠了。
那么具體來說，該用什么品牌去阻擊呢？不該使用品牌延伸策略，而應(yīng)該使用多品牌戰(zhàn)略去攔截對手。
而且，最重點的是，要迅速反應(yīng)。不要用“等等看吧”這種心態(tài)，要想使攔截行動行之有效，時間是關(guān)鍵。你得在新產(chǎn)品還沒有在潛在客戶的心智里扎根之前就主動去攔截它。恩，想想國內(nèi)的微博大戰(zhàn)。確實為了甩開競爭對手，新浪在早期下了血本不惜成本要在短時間內(nèi)和騰訊拉開距離。事實證明，騰訊后面無論如何努力也追趕不上了，于是放棄微博轉(zhuǎn)攻微信了。
<6> 作為追趕者，要在采用“關(guān)聯(lián)”定位法的同時，尋找新的空位，既利用用戶已有的心智，又重新帶來一個新梯子。
作為追趕者，不要簡單采取跟風(fēng)行為，不要通過“在產(chǎn)品上做得更大更好，讓產(chǎn)品勝過你”，只有在領(lǐng)導(dǎo)者沒有及時建立定位的情況下跟風(fēng)才會管用。
常見的定位空位有哪些呢：尺寸空位（大小）、高價空位（逼格）、低價空位（無印良品的發(fā)家策略，低價高品質(zhì)）、性別空位（男性專用、女性專用，比如女性專屬香煙，男性香水）、年齡段空位（幼兒專用、老人專用）、時間空位（夜用型、日用型）、發(fā)燒友空位（重度飲酒者）
需要注意的是，應(yīng)該從用戶的心智中找空位，而這在營銷時，離不開對用戶的引導(dǎo) —— 看，這是你需要的。而不是從自家產(chǎn)品線的缺失中找空位，你公司里缺哪個檔位的產(chǎn)品，并不見得能打入用戶的心智。
要成為品類第一，不要硬碰硬在用戶心智中已有的梯子往上爬。而要用巧勁。一個廣告主要想推出一個新的品類，就需要自己帶一個新的階梯來。這也很困難，特別是這個新品類不能參照老品類加以定位時。心智不會接受新的、不同的事物，除非其與舊的事物有所關(guān)聯(lián)。在如今的市場上，競爭者的定位和你自己的定位同等重要，有時甚至更為重要。如果找不到空位，最基本的營銷戰(zhàn)略必須是“重新定位競爭對手”。公司通過給已經(jīng)占據(jù)人們心智的競爭對手重新定位來創(chuàng)建空位。要想使一個新理念或新產(chǎn)品進入人們的心智，你必須先把人們心智里原有的相關(guān)觀念或產(chǎn)品排擠掉。如果你對著真空做廣告，只憑空創(chuàng)造一個新事物給用戶，用戶的心智是很難接受的。所以，你需要先排擠掉用戶的舊理念，一旦舊理念被推翻，推廣新理念往往就變得簡單至極。事實上，人們往往會主動尋找一個新的理念去填補由此造成的空白。
絕不要害怕爭執(zhí)。重新定位的關(guān)鍵在于從根本上動搖現(xiàn)有的觀念、產(chǎn)品和人。人們喜歡看到神話的破滅。
你有了全新的產(chǎn)品后，告訴潛在顧客該產(chǎn)品不是什么，往往要比告訴他們該產(chǎn)品是什么還管用 —— 非可樂、不用馬拉的車、場外下注、無鉛汽油、無內(nèi)胎輪胎。（你在七喜的飲料本身由內(nèi)而外，是找不到七喜的定位的。但你會在喝可樂的人心智中，由外而內(nèi)找到它的定位，非可樂）
或者，以退為進，你承認競爭對手的位置，然后找到自己的位置 —— 安飛士在租車行業(yè)只不過是第二，為什么還找我們？我們工作更努力。（其實想說，我們對用戶的用心程度是第一的）
很多人容易犯的一個錯誤是，誤解了“重新定位”和“對比性廣告”。重新定位，是很狡猾地給競爭對手一個不利的定位，給自己一個另辟蹊徑的定位。這是游擊戰(zhàn)，不正面沖突。“我們比對手強”的說法不是重新定位，而是對比性廣告，其效果并不好，在這類廣告主的推理中會有一個心理上的漏洞，對此潛在客戶很快會發(fā)現(xiàn)，“既然你那么強，為什么還沒發(fā)財”？強調(diào)自己是“正宗”的，可以，強調(diào)自己“比對手強”，不行。
皇冠可樂做過一則廣告，聲稱一百萬次品嘗實驗表明，皇冠可樂以57%對43%擊敗了可口可樂，還以53%對47%擊敗了百事可樂?？墒?，你相信嗎？聽到這則廣告，你是怎么想的？
<7> 作為追趕者，如何知已知彼，知道自己的優(yōu)劣勢，以及自己的定位打法是否有成效？
首先，從用戶出發(fā)，不要從產(chǎn)品出發(fā)，從外部出發(fā)，不要從內(nèi)部出發(fā)。對用戶進行調(diào)研，繪制潛在客戶的心智地圖。
一位在某公司工作了30年的首席執(zhí)行官對公司的看法與一位潛在客戶的看法顯然不會一致，而這位客戶在同樣的30年里與該公司的接觸可以用分鐘甚至秒來測量。潛在客戶不了解公司的真實情況，他們的見解往往是憑直覺產(chǎn)生的。但這些直覺卻對公司的生存起著決定性作用。
繪制心智地圖這項工作一般是通過一種叫做“語義分化”的調(diào)研方法來完成的。在語義分化調(diào)查中，潛在客戶拿到一組屬性，要求他在各項屬性中分別給每一家入選的公司評分，一般是從1到10分。舉個例子說，如果對銀行業(yè)設(shè)計一份語義分化的調(diào)研，可以設(shè)計這么幾項指標讓用戶打分：營業(yè)點多、服務(wù)項目齊全、服務(wù)質(zhì)量、資本量大、方便本地居民、有利于本地經(jīng)濟發(fā)展。將自家產(chǎn)品和競爭對手的產(chǎn)品拿出來，讓用戶對著這些指標一一打分，就可以得到在用戶心目中，自家產(chǎn)品和競爭對手產(chǎn)品之間的差距了。
拿到這樣的分析報告之后，怎么辦？常識告訴我們，接受自己的長處，改善自己的短處。換句話說，去努力扭轉(zhuǎn)用戶對自己的印象，將短板彌補起來。
錯！常識是錯的，這是典型的木桶短板理論。定位理論認為，你不該去改變用戶對你心智的認知，你必須從潛在客戶主動給予你的評價上著手，接受這個定位，然后沿著這個定位順勢而為，將其放大。即長板理論。
《定》舉了個例子，來說明長板理論的打法是如何具有說服力的。長島銀行是一家區(qū)域性銀行，在美國長島本地一直經(jīng)營良好，當美國國立銀行、大通曼哈頓銀行、花銀銀行等全國甚至全球性銀行進駐長島時，長島銀行遇到了很大的麻煩，因為它的競爭對手們比它更有財力也更有品牌影響力。于是長島銀行推出了這樣的廣告：
“
既然人在長島上，干嘛把錢存到城里？
把錢放在家門口最保險。別放在城里的銀行，要放在長島信托公司，這樣做能為長島做貢獻。
畢竟只有我們致力于長島的發(fā)展。
而不是為曼哈頓島，也不是為科威特附近的某個島嶼。
好好想一想，誰最關(guān)心長島的未來？
難道會是一家風(fēng)剛來到長島，同時又在大都市里擁有數(shù)百個營業(yè)點加五大洲分行的銀行嗎？
還是一家像我們這樣扎根長島50余年，并且在本地開設(shè)了33個分理處的銀行？
”
有點安飛士出租車公司的感覺，正面競爭不過，不如索性承認你的強大，然后另辟蹊徑，最大化利用自己的長處。
<8> 作為追趕者，不要在取得階段性勝利后，忘記了自己的成功之道。要堅持。
安飛士打了漂亮的營銷戰(zhàn)之后，賣給了ITT公司，然后它認為自己再也不能滿足于做第二了。于是它打出了廣告說：“安飛士要當?shù)谝弧薄?/p>
那是在宣傳你的愿望。從心理學(xué)上說，這是錯的，從戰(zhàn)略角度說，這也是錯的。安飛士公司除非能找到排名第一的赫茲公司的弱點并加以利用，否則它注定當不了第一。此外，原先的廣告不僅在潛在客戶心智階梯上把排名第二的安飛士同排名第一的赫茲聯(lián)系起來，還充分利用了人們與生俱來的對弱者的同情心。而新的廣告宣傳純粹是老一套的自吹自擂而已。
8、關(guān)于自我定位與營銷。
《定》把人也當做了一種產(chǎn)品，你自己如何營銷自己呢？
<1> 你想讓所有人都滿意，但人們很難把兩三個概念同一種產(chǎn)品聯(lián)系起來。選定一個具體的概念，把它與自己聯(lián)系起來。你如果想穿過潛在客戶漠不關(guān)心的壁壘，就必須這么做。
這里說說我自己吧。我職業(yè)的前期是位發(fā)展非常順利的程序員，我畢業(yè)3年就出版了自己的技術(shù)書，書賣得很好，我經(jīng)常出席一些技術(shù)大會做演講嘉賓，我加入過的公司也都是很出名的互聯(lián)網(wǎng)公司，雅虎、淘寶、新浪、盛大、1號店。這在初期發(fā)展時，給我提供了很大的幫助，但如今我想轉(zhuǎn)型，想成為一名出色的生意人，想在精通技術(shù)之余，也能精通產(chǎn)品設(shè)計和營銷。但貼在我身上的“技術(shù)專家”標簽很難被撕下來，成也技術(shù)專家，敗也技術(shù)專家。
在向人介紹我自己時，我也常常困擾，我該如何向人推銷自己呢？我們經(jīng)常講跨界人才，T型化人才，可是，如何讓人容易接受T型化人才這個概念呢？說起來比做起來難得多。
<2> 要出成績，不要怕犯錯。犯了100次錯，沒關(guān)系，能成一次，就會讓人忽略你過往的失敗。僅僅是保守地不犯錯，是不會讓你成功獲得名聲的。
<3> 取一個讓人印象深刻的名字。我在技術(shù)圈的網(wǎng)名是阿當。這個名字應(yīng)該幫助很多人記住了我。
<4> 找?guī)灼タ祚R幫你助力獲勝次數(shù)最多的未必是體重最輕、最聰明或體質(zhì)最強壯的騎師。最好的騎師贏不了比賽。贏得比賽的通常是騎著最好的馬的那位。
第一匹馬：找一家能鍛煉你能力的公司;
第二匹馬：找一個有能力的成功的老板;
第三匹馬：結(jié)識一些有能力的成功的朋友（是真的成為有往來的朋友，而不是泛泛之交）;
第四匹馬：創(chuàng)造性地多提出一些想法（做好受人奚落和反駁的準備，當人們都在討論的想法很可能已經(jīng)太晚了，而第一次想到新的好想法的人，就要做好冒風(fēng)險的準備，逆勢而行）
第五匹馬：增加對自己的信心（相信自己的判斷，哪怕很多人反對它）。
9、如何實施“定位”策略。
先回答6個問題：
<1> 你擁有怎樣的定位？
<2> 你想擁有怎樣的定位？
<3> 誰是你必須超越的？
<4> 你有足夠的錢嗎？
<5> 你能堅持戰(zhàn)略到底，不經(jīng)常動搖嗎？
<6> 你的戰(zhàn)術(shù)是符合戰(zhàn)略定位的嗎？
再記住11個心法：
<1> 善用文字的力量，文要達意。
<2> 必須理解人性，順應(yīng)人性，善用人性
<3> 必須對變化持謹慎態(tài)度，扔掉傲慢，多打阻擊戰(zhàn)，多發(fā)掘新空位
<4> 要有眼光，要分得清產(chǎn)品的成敗是經(jīng)濟潮流的原因，還是你個人能力的原因。不要自負自己的能力過人，許多營銷專家的成功是得益于命運的慷慨垂顧。一家公司如果定位方向準確，就能順應(yīng)變化潮流而行，及時地利用那些天賜良機。
<5> 要有勇氣。領(lǐng)導(dǎo)地位的創(chuàng)建，很多時候最重要的不是營銷技巧、也不是產(chǎn)品創(chuàng)新，而是搶占先機。建立領(lǐng)導(dǎo)者定位靠的不僅是運氣和時機，還要靠趁別人駐足觀望時奮力一搏的決心。
<6> 要客觀。定位就像打乒乓球一樣，最好由兩個人來玩。一個人做決策有可能失去客觀性，你需要別人從新的角度來評價你的所作所為。
<7> 要簡單化。這個簡單化不是面向自己的，而是面向用戶的。傳播的信息量太大反而會在這個信息爆炸的時代妨礙傳播。
<8> 簡單并不意味著容易。找到一個既無人占領(lǐng)又有效的定位比想象中困難得多。你需要高超的克制能力和精明的頭腦，來幫你平衡兩個東西：獨一無二的定位和較大的市場需求。
<9> 要有耐心。你的營銷可能無法從全國范圍內(nèi)全年齡段全面推行，你可能需要找到切入點，一個點一個點地推銷，
<10> 要有全球視野。
<11> 要他人導(dǎo)向，即內(nèi)外而內(nèi)，而非由內(nèi)而外。
最后，做4個步驟：
<1> 分析整個外部環(huán)境，確定“我們的競爭對手是誰，競爭對手的價值是什么”;
<2> 避開競爭對手在顧客心智中的強勢，或是利用其強勢中蘊含的弱點，確立品牌的優(yōu)勢位置————定位。
<3> 為這一定位尋求一個可靠的證明————信任狀。
<4> 將這一定位整合進企業(yè)內(nèi)部運營的方方面面，特別是傳播上要有足夠多的資源，以將這一定位植入顧客的心智。
