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1、榜樣激勵
為員工樹立一根行為標(biāo)桿。
在任何一個組織里，管理者都是下屬的鏡子。可以說，只要看一看這個組織的管理者是如何對待工作的，就可以了解整個組織成員的工作態(tài)度。
“表不正，不可求直影?！?/b>要讓員工充滿激情地去工作，管理者就先要做出一個樣子來。
領(lǐng)導(dǎo)是員工們的模仿對象，激勵別人之前，先要激勵自己。要讓下屬高效，自己不能低效，塑造起自己精明強干的形象，做到一馬當(dāng)先，“你們干不了的，讓我來”，在員工當(dāng)中樹立起榜樣人物。
2、目標(biāo)激勵
激發(fā)員工不斷前進的欲望。
人的行為都是由動機引起的，并且都是指向一定的目標(biāo)的。這種動機是行為的一種誘因，是行動的內(nèi)驅(qū)力，對人的活動起著強烈的激勵作用。
管理者制定目標(biāo)時要做到具體而清晰，通過設(shè)置適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，可以有效誘發(fā)、導(dǎo)向和激勵員工的行為，調(diào)動員工的積極性。
用共同目標(biāo)引領(lǐng)全體員工，把握“跳一跳，夠得著”的原則，平衡長期目標(biāo)和短期任務(wù)，讓員工對個人前途充滿信心！
3、授權(quán)激勵
重任在肩的人更有積極性。
有效授權(quán)是一項重要的管理技巧。不管多能干的領(lǐng)導(dǎo)，也不可能把工作全部承攬過來，這樣做只能使管理效率降低，下屬成長過慢。
管理者不要成為公司里的“管家婆”，權(quán)力握在手中只是一件死物，通過授權(quán)，管理者可以提升自己及下屬的工作能力，更可以極大地激發(fā)起下屬的積極性和主人翁精神。
當(dāng)然，授權(quán)對象要精挑細(xì)選，確保權(quán)與責(zé)的平衡與對等。
4、尊重激勵
給人尊嚴(yán)遠(yuǎn)勝過給人金錢。
尊重是一種最人性化、最有效的激勵手段之一。以尊重、重視自己的員工的方式來激勵他們，其效果遠(yuǎn)比物質(zhì)上的激勵要來得更持久、更有效。
尊重是有效的零成本激勵，可以說，尊重是激勵員工的法寶，其成本之低，成效之卓，是其他激勵手段都難以企及的。
越是地位高，越是不能狂傲自大，不要總是端著一副官架子，尊重個性即是保護個人的創(chuàng)造
5、溝通激勵
下屬的干勁是“談”出來的。
管理者與下屬保持良好的關(guān)系，對于調(diào)動下屬的熱情，激勵他們?yōu)槠髽I(yè)積極工作有著特別的作用。
而建立這種良好的上下級關(guān)系的前提，也是最重要的一點，就是有效的溝通。溝通的重點不是說，而是聽，可以說，溝通之于管理者，就像水之于游魚，大氣之于飛鳥。溝通帶來理解，理解帶來合作。建立完善的內(nèi)部溝通機制，消除溝通障礙，確保信息共享，引導(dǎo)部屬之間展開充分溝通。
6、信任激勵
誘導(dǎo)他人意志行為的良方。
領(lǐng)導(dǎo)與員工之間應(yīng)該要肝膽相照。信任是啟動積極性的引擎，你在哪個方面信任他，實際上也就是在哪個方面為他勾畫了其意志行為的方向和軌跡。
因而，信任也就成為了激勵誘導(dǎo)他人意志行為的一種重要途徑。而管理不就是要激勵誘導(dǎo)他人的意志行為嗎？
用人不疑是馭人的基本方法，對業(yè)務(wù)骨干更要充分信賴，切斷自己懷疑下屬的后路。
7、寬容激勵
胸懷寬廣會讓人甘心效力。
寬容是一種管理藝術(shù)，也是激勵員工的一種有效方式。
管理者要能容人之短、用人所長，其寬容品質(zhì)不僅能使員工獲得安全感，更能激勵員工自省、自律、自強，讓他們在感動之中甘心情愿地為企業(yè)效力。
寬宏大量是做領(lǐng)導(dǎo)的前提，給犯錯誤的下屬一個改正的機會，得理而饒人更易征服下屬。
8、贊美激勵
效果奇特的零成本激勵法。
人都有做個“重要”人物的欲望，都渴望得到別人的贊美和肯定。
贊美是一種非常有效而且不可思議的推動力量，它能賦予人一種積極向上的力量，能夠極大地激發(fā)人對事物的熱情。用贊美的方式激勵員工，管理者所能得到的將會遠(yuǎn)遠(yuǎn)地大于付出。
最讓人心動的激勵是贊美，“高帽子”即使不真也照樣塑造人，用欣賞的眼光尋找下屬的閃光點，贊美到點上才會有良好的效果。
9、情感激勵
讓下屬在感動中奮力打拼。
一個領(lǐng)導(dǎo)能否成功，不在于有沒有人為你打拼，而在于有沒有人心甘情愿地為你打拼。
須知，讓人生死相許的不是金錢和地位，而是一個情字。一個關(guān)切的舉動、幾句動情的話語、幾滴傷心的眼淚，比高官厚祿的作用還要大上千百倍。
感情如柔水，卻能無堅不摧。替下屬撐腰，他就會更加忠心；樂于主動提攜“看好”的下屬，不可放過雪中送炭的機會。
10、競爭激勵
增強組織活力的無形按鈕。
人都有爭強好勝的心理。在企業(yè)內(nèi)部建立良性的競爭機制，是一種積極的、健康的、向上的引導(dǎo)和激勵。
競爭能快速高效地激發(fā)士氣。管理者擺一個擂臺，讓下屬分別上臺較量，能充分調(diào)動員工的積極性、主動性、創(chuàng)造性和爭先創(chuàng)優(yōu)意識，全面地提高組織活力。
11、懲戒激勵
不得不為的反面激勵方式。
無規(guī)矩不成方圓。懲戒的作用不僅在于教育其本人，更重要的是讓其他人引以為戒，通過適度的外在壓力使他們產(chǎn)生趨避意識。
懲戒雖然是一種反面的激勵，但卻不得不為之。因為，“懷柔”并不能解決所有的問題，懲罰與“懷柔”相結(jié)合更具激勵效果。
堅持“誅罰不避親戚”的原則，適時責(zé)懲以表明原則立場，對于奸邪者要做到除惡必盡。
12.薪酬激勵
創(chuàng)新KSF薪酬全績效激勵模式（關(guān)鍵成功因子）
1、定出績效指標(biāo)；
2、匹配績效指標(biāo)的工資；
3、匹配績效指標(biāo)的平衡點；
4、制定超越平衡點的獎勵規(guī)則；
5、制定低于平衡點的少發(fā)規(guī)則。
那么設(shè)計KSF，到底要從何下手？以下六個步驟：
第一步：崗位價值分析
這個崗位有哪些工作是最重要的，直接為企業(yè)帶來效益的？
第二步：提取指標(biāo)（中層管理人員6-8個）
有哪些可量化的數(shù)據(jù)是企業(yè)所需要的，急需改善的？比如營業(yè)額、毛利率、員工流失率、主推產(chǎn)品銷量、員工培訓(xùn)時間等。
第三步：指標(biāo)與薪酬融合（設(shè)置好權(quán)重與激勵方式）
每一個指標(biāo)，都配置對應(yīng)的績效工資。需要注意，不高把所有的指標(biāo)平均分配工資，要挑重點。
第四步：分析歷史數(shù)據(jù)
過去一年里，營業(yè)額是多少？每月營業(yè)額？平均營業(yè)額，利潤額？毛利率多少？成本費用率？轉(zhuǎn)化率？員工流失率？
第五步：選定平衡點
企業(yè)和員工最能接受的平衡點，要以歷史數(shù)據(jù)作為參考。
第六步：測算、套算
依據(jù)歷史數(shù)據(jù)，選取好平衡點，講選取好的指標(biāo)，各分配不同比例的工資額。
下面介紹這個KSF薪酬模式，可以實現(xiàn)員工工資越高，企業(yè)效益越好！
KSF與傳統(tǒng)薪酬、考核模式的區(qū)別
同傳統(tǒng)薪酬、績效模式相比，KSF薪酬全績效模式著眼于五個要點：
1、大彈性、寬幅：
定量薪酬講求的是穩(wěn)定，變量薪酬追求的是激勵。變量越大，彈性就越大，激勵性就越強。因此，KSF要求從原來的固定薪酬（或底薪）中拿取不低于50%的部分用于寬帶激勵設(shè)計，通常比例鎖定在60-80%。
2、高績效高薪酬：
·員工創(chuàng)造的越多，獲得的回報就應(yīng)該越高。多勞多得，才符合人性需求及市場規(guī)則。
·企業(yè)不要擔(dān)心員工的收入高了，而是要致力于一手提高員工的收入，另一手促進員工創(chuàng)造高價值、高績效。
·相比而言，員工收入高穩(wěn)定性就強、對公司的認(rèn)同度與歸屬感也會得到改善。
3、利益趨同：
在傳統(tǒng)模式之下，員工與老板的利益通常是矛盾的。
·員工工資屬于管理成本，工資水平走高人力成本就會上升，而企業(yè)利潤就會下降，因此，老板內(nèi)心不太愿意增加員工工資。
·而KSF認(rèn)為員工工資應(yīng)該屬于資本，員工是來創(chuàng)造價值的，根據(jù)自己的貢獻(xiàn)獲得相應(yīng)的收益。
·所以，KSF模式的追求結(jié)果是：員工收入越高，企業(yè)賺的就應(yīng)該越多。只有員工與企業(yè)的利益實現(xiàn)趨同，思維才能統(tǒng)一，目標(biāo)才能真正一致。
4、激勵短期化：
激勵設(shè)計有兩種傾向，一是短期化，即月度；二是長期化，即三年以上。不過，任何激勵設(shè)計都不能忽視短期化的趨勢。沒有努力的現(xiàn)在，何談美好的未來。所以，KSF倡導(dǎo)的就是先做好月度激勵，再擴展到年度及長期。
5、管理者轉(zhuǎn)向為經(jīng)營者：
1.管理者做事，經(jīng)營者做價值和結(jié)果。管理者管人，經(jīng)營者要經(jīng)營人。
2.管理者為老板打工，經(jīng)營者必須為自己干、團隊一起干。
3.管理者只關(guān)注自己的收入，經(jīng)營者必須創(chuàng)造價值和增值。管理者的起點是先得到，經(jīng)營者的起點是先付出。
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