年終盤點(diǎn):面對質(zhì)疑，人力資源部門到底該發(fā)揮怎樣的作用?
? ? 管理是一種實(shí)踐，其本質(zhì)不在于‘知’而在于‘行’；其驗(yàn)證不在于邏輯，而在于成果；其唯一權(quán)威就是成就?！?/b>管理大師彼得?德魯克?
????????又到歲末多數(shù)企業(yè)都開始著手做總結(jié)、述職、評價工作了，不少HR們此時卻會陷入了無盡的苦惱中：平日在工作中忙于招聘、培訓(xùn)、計(jì)算薪酬、調(diào)配員工、辦理員工手續(xù)等等可以說付出了很多精力，可結(jié)果不僅沒有得到公司高層的認(rèn)可，就連業(yè)務(wù)部門也都不買賬，這工作到底該怎么干呢？
? ? 相信目前大家對于“21世紀(jì)最貴的是人才，人力資源是第一資源”這些說法已有了普遍的認(rèn)同，IBM公司總裁華生（T·J·Watson，Jt）也曾說過：“你可以搬走我的機(jī)器，燒毀我的廠房，但只要留下我的員工，我就可以有再生的機(jī)會”。故而近年來擔(dān)負(fù)人才管理職能的人力資源部門的地位也因此而不斷提升。但中國人力資源開發(fā)網(wǎng)最近發(fā)布的一項(xiàng)調(diào)查顯示：企業(yè)中表示討厭公司HR的企業(yè)人士比例高達(dá)44.93%，很顯然企業(yè)員工和管理者們對人力資源部的工作并不滿意，覺得他們越來越像一個官僚機(jī)構(gòu)，沒有顧客導(dǎo)向的服務(wù)意識，只是在完成一些常規(guī)工作，根本沒發(fā)揮其應(yīng)有的作用，那為什么會出現(xiàn)這樣尷尬的反差，人力部究竟應(yīng)該發(fā)揮怎樣的作用？實(shí)際中他們又做得怎樣呢？
à壹、人力資源管理部門 設(shè)立的意義何在？
? ? ?人力資源管理大師、美國密歇根大學(xué)商學(xué)院戴維·尤里奇曾提出：真正有價值的人力資源活動，能夠與業(yè)務(wù)之間建立起直截了當(dāng)?shù)穆?lián)系。他還特別強(qiáng)調(diào)人力資源管理必須為企業(yè)真正創(chuàng)造商業(yè)價值，人力資源管理活動必須創(chuàng)造顧客、直線經(jīng)理以及員工都認(rèn)同的價值。曾在新希望集團(tuán)從事管理工作多年的陳春花教授也提出：管理的目的是為了企業(yè)更好的發(fā)展，管理的本質(zhì)是通過激發(fā)人的善意來創(chuàng)造績效和價值。它說明只要人力部門能推動企業(yè)績效，亦即管理始終為經(jīng)營服務(wù)，它就是發(fā)揮了其應(yīng)有的作用。這兩位的觀點(diǎn)都指明了人力管理工作的意義所在。那么，又該如何實(shí)現(xiàn)這種意義呢？
? ?為使人力資源部門能更好地體現(xiàn)其作用戴維·尤里奇教授基于時代變化賦予人力資源部以新的使命,提出了HRBP理念及當(dāng)前盛行的“HR三支柱”管理模式，其效果已得到了國內(nèi)外諸多企業(yè)實(shí)踐的一再證明，很多IT、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都將人力資源管理“三支柱”轉(zhuǎn)型作為提升人力資源管理效能和價值的重要手段,成為人力資源管理領(lǐng)域最新的設(shè)置方式。
? ? 所謂的“HR三支柱”模式（見圖1）就是將人力資源職能分為三個部分:擔(dān)任下沉式工作的基層人力資源管理人員被稱為HR 業(yè)務(wù)伙伴(HRBP) ，他們將與業(yè)務(wù)部門的管理者共同解決人員管理、領(lǐng)導(dǎo)力和組織能力培養(yǎng)等問題；共享服務(wù)中心(SSC)主要處理HR方面的事務(wù)性工作；而專家中心(COE)則提供HR專業(yè)領(lǐng)域系統(tǒng)的分析、政策建議等，這三個部分都在整個HR職能下快速有效地協(xié)同工作著。此種劃分方式很清晰地將HR不同性質(zhì)的工作進(jìn)行了分工，突出了重點(diǎn)，有利于HR工作效率的提升，與以往的按HR的六模塊劃分相比無疑具有了鮮明的時代性！目前諸如華為、騰訊、TCL集團(tuán)、阿里巴巴集團(tuán)等一批國內(nèi)企業(yè)已紛紛采用該模式，普遍認(rèn)為效果不錯，于是吸引了越來越多企業(yè)的跟進(jìn)。
圖1? “HR三支柱”模式
à貳、現(xiàn)實(shí)中人力資源管理的實(shí)效如何？
? ? 埃森哲的一個研究報(bào)告發(fā)現(xiàn)，僅有13%的公司高管對人力資源部門工作表示“非常滿意”。 由此還引發(fā)了很多激烈的討論：“分拆人力資源部”甚至“炸掉人力資源部”的觀點(diǎn)，曾吸引了不少專家學(xué)者參與其中，像哈佛大學(xué)商學(xué)院教授、當(dāng)代最具影響力的管理咨詢大師拉姆.查蘭和前面提到的戴維·尤里奇教授等人都發(fā)表了自己的觀點(diǎn)。其實(shí)這些絕非危言聳聽，危機(jī)早已體現(xiàn)在現(xiàn)實(shí)的人力資源部門的組織變化上。多數(shù)人力資源工作者更傾向于人力資源管理為企業(yè)起到“搭建人員結(jié)構(gòu)框架”作用的觀點(diǎn)，也愿強(qiáng)調(diào)人力資源管理的不可或缺性，與之對應(yīng)的，卻還未能正視人力資源管理能夠創(chuàng)造商業(yè)價值或戰(zhàn)略價值這一觀點(diǎn),因而辛苦工作了卻沒能得到公司的認(rèn)可。那么，人力資源管理的具體職能究竟應(yīng)體現(xiàn)在哪些方面呢？
? ? 被評價為世界一流管理專家的美國南加州大學(xué)勞勒·愛德華教授認(rèn)為：作為商業(yè)先導(dǎo)，人力資源人員必須能夠?yàn)槠髽I(yè)提供相應(yīng)的產(chǎn)品。他提出了的三條產(chǎn)品線理論（見圖2）。這三條產(chǎn)品線包括：第一條產(chǎn)品線是人事支持服務(wù)，這主要是指人力資源管理的傳統(tǒng)職能，即招聘、培訓(xùn)、薪酬和員工管理等事務(wù)服務(wù)。具體應(yīng)呈現(xiàn)的結(jié)果是空缺崗位的人員及時填充、薪酬福利的合理設(shè)定與發(fā)放、員工手續(xù)辦理及確保員工受到能順利開展工作的相關(guān)培訓(xùn)等，此階段的工作成果也會分為兩個層次，第一層次，是保證沒有遺漏地讓這些工作能覆蓋全員，工作沒有大的差錯，也就是當(dāng)前許多企業(yè)的人力部門仍在重復(fù)的傳統(tǒng)的人事管理工作；第二層次，是這些工作能呈現(xiàn)專業(yè)性、優(yōu)質(zhì)性和科學(xué)性，不至于政策和內(nèi)容經(jīng)常因遭到質(zhì)疑而朝令夕改，這是大致能稱得上人力資源管理的人力部門所做到的。
? ?第二條產(chǎn)品線是商業(yè)伙伴服務(wù)，包括發(fā)展有效的人力資源管理系統(tǒng)，協(xié)助執(zhí)行商業(yè)經(jīng)營活動，管理人才，精于解決各種人事難題。此處的工作是將HR領(lǐng)域的各項(xiàng)工作能納入一個系統(tǒng)內(nèi)協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)，而非各自為政、自成王國，此階段往往需要成熟而能站到一定高度的資深管理者來統(tǒng)領(lǐng)這項(xiàng)工作；??
? ? 第三條產(chǎn)品線則是戰(zhàn)略伙伴服務(wù)，即人力資源部門要從組織能力培養(yǎng)的角度積極支持企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行。這里要求人力部門則要緊跟公司領(lǐng)導(dǎo)人的戰(zhàn)略思路有預(yù)見性地先期培養(yǎng)起各項(xiàng)組織能力，以應(yīng)對戰(zhàn)略發(fā)展所需。現(xiàn)實(shí)中能達(dá)到此點(diǎn)水平的HR按尤里奇教授的說法大約只有約20%?，F(xiàn)實(shí)中因這個階段的人才確實(shí)不易得有些企業(yè)會充分借助于外部獨(dú)立的管理咨詢顧問的幫助，像華為就是在剛開始走向擴(kuò)張之路時邀請到外部顧問來幫助在1998年完成的《華為基本法》，奠定了華為的規(guī)范化管理基礎(chǔ)，其后一路下來華為一直在延請咨詢公司來幫其建立各類管理體系，這才成就了華為日后高速而平穩(wěn)的發(fā)展。這個勞勒的產(chǎn)品線理論清晰地描述出了人力部門的三大主要工作領(lǐng)域，該劃分其實(shí)與尤里奇教授的“HR三支柱”管理模式有異曲同工之效。
圖：HR三條產(chǎn)品線理論
à叁、未來人力資源管理的重要作用應(yīng)側(cè)重于哪幾點(diǎn)？
? ? 時值年底還要做的一件事是展望未來，那么人力資源部門的下一步努力方向?qū)⑹鞘裁茨?？?dāng)然人力部的長期職能所要求的做好人力資源的充分、優(yōu)質(zhì)供給，不斷令人力資本進(jìn)行保值、增值是必不可少的，此外，人力資源部的新方向就是人力資源工作者要回歸服務(wù)者的角色，徹底改變自己的思維模式和行為方式，從加強(qiáng)對業(yè)務(wù)運(yùn)作的理解入手，尋求支持業(yè)務(wù)活動的突破點(diǎn)，在整體規(guī)劃的基礎(chǔ)上，追求體現(xiàn)實(shí)際效果，促進(jìn)業(yè)務(wù)的發(fā)展，建立如勞勒所說的商業(yè)價值型的人力資源管理架構(gòu)；同時人力部還要突出對戰(zhàn)略的支持性，必須把時間、精力專注于與構(gòu)筑人力資源競爭力緊密相關(guān)的業(yè)務(wù)管理上。
? ?正如戴維?尤里奇所主張的，在新的形勢下，人力資源部門不能僅僅是行政支持部門，還應(yīng)該是企業(yè)的策略伙伴、變革先鋒。頂尖的HR工作者要關(guān)注三個方面的工作:打造優(yōu)秀的人才隊(duì)伍、領(lǐng)導(dǎo)力和組織能力。京城知名HR管理顧問文欣認(rèn)為一種比較簡便的轉(zhuǎn)變方式是人力資源部門可以產(chǎn)品化的思維來設(shè)計(jì)人力資源服務(wù)，把自身工作當(dāng)作一項(xiàng)業(yè)務(wù)來投資，看看明年年底時收益會如何！總體來說各界人士有一點(diǎn)極為明顯的共識那就是:人力資源部門轉(zhuǎn)型已成必然！
