備料制要貫穿歐博的三九控制法，才能真正幫企業(yè)提升效率。
第一，備料制里要有限制選擇法。倉(cāng)庫(kù)的物料不能隨便拿，我們歐博推的備料制中，誰(shuí)來拿、拿多少、怎么拿都有嚴(yán)格限制。倉(cāng)管員備料時(shí)也有明確的任務(wù)，首先是賬面?zhèn)淞?，其次是?shí)物備料。
第二，備料制里要有橫向控制法。備料絕對(duì)不僅僅是倉(cāng)庫(kù)的動(dòng)作，首先計(jì)劃部的物控員要排查，滾動(dòng)排查，做備料計(jì)劃，在排查和備料的基礎(chǔ)上再給倉(cāng)管員下任務(wù)，因此，物控員對(duì)倉(cāng)管員有橫向控制。
車間領(lǐng)料員對(duì)倉(cāng)管員也要實(shí)施橫向控制：你給我備好了料，我還要提前看一下，少了、錯(cuò)了你要馬上給我調(diào)整，這就是領(lǐng)料員對(duì)倉(cāng)管員的橫向控制。
第三，備料制里要有三要素法(標(biāo)準(zhǔn)、制約、責(zé)任)。備料備多少?什么時(shí)候完成?都要有時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)倉(cāng)管員還能向前控制，可以在備料過程中對(duì)采購(gòu)員實(shí)施監(jiān)督和控制，如果該回來的物料沒有回倉(cāng)，倉(cāng)管員可以開采購(gòu)員的罰單。這就可以拉動(dòng)采購(gòu)員的動(dòng)作。這就是制約。
物控員要檢查倉(cāng)管員的備料情況，不要把一個(gè)計(jì)劃丟給倉(cāng)管員就坐等，備的過程當(dāng)中出現(xiàn)欠數(shù)怎么辦?有的倉(cāng)管員負(fù)責(zé)任，馬上寫欠什么，然后提報(bào)給你。有的可能不負(fù)責(zé)任，有欠數(shù)他也不管。所以，物控員要監(jiān)督、檢查倉(cāng)管員，領(lǐng)料員在上線的前一天要查看實(shí)物，看夠不夠數(shù)，這都是制約。
當(dāng)然，最重要的是責(zé)任。沒有按計(jì)劃備好料，備料出差錯(cuò)，不報(bào)欠，倉(cāng)管員、物控員都要承擔(dān)責(zé)任，承受獎(jiǎng)罰。
第四，備料制里要有分段控制法。從排查來講，對(duì)備料有月排查---周排查---日排查，這就有一個(gè)分段;從倉(cāng)庫(kù)備料來講，有周備料，提前3天的滾動(dòng)備料等，這都是分段進(jìn)行的，賬面?zhèn)淞?、?shí)物備料也是如此。
臨近生產(chǎn)了，排查就逐漸由賬面排查走向?qū)嵨锱挪?，要把?shí)際的物料查清楚，這當(dāng)然是分段控制的。提前一個(gè)星期查、提前六天查、提前五天查，提前四天查，提前三天查，提前兩天查，提前一天查，你這么查下去，物料還有問題就不太可能了，所以，做管理說到底就是不厭其煩，反反復(fù)復(fù),頻繁進(jìn)行。這就是分段控制。
第五，備料制里要有數(shù)據(jù)控制法。備料備多少，欠數(shù)多少，都要有明確的數(shù)據(jù)。搞清楚備足了多少，還欠多少，這是關(guān)鍵，備料最重要的目的是發(fā)現(xiàn)欠數(shù)，拉動(dòng)前工序，拉動(dòng)供應(yīng)商的生產(chǎn)。因?yàn)槟闾崆皞?，就可以督促供?yīng)商。假如你企業(yè)ERP用得很好，很準(zhǔn)，那電腦一按，欠數(shù)就出來了，問題是現(xiàn)在很多企業(yè)做不不到這一點(diǎn)。所以，備料制雖然有點(diǎn)土，但能解決問題。
所以，這個(gè)數(shù)據(jù)控制法的關(guān)鍵數(shù)據(jù)就是欠數(shù)，備料就是圍繞欠數(shù)做文章的。如果備料發(fā)現(xiàn)不了欠數(shù)，備料發(fā)現(xiàn)了欠數(shù)但不準(zhǔn)確，發(fā)現(xiàn)了欠數(shù)沒有辦法解決，那這個(gè)備料制就沒用。
所以，就一定要加上歐博的第六個(gè)控制方法---稽核控制法，就是檢查倉(cāng)管員是否準(zhǔn)時(shí)備料，核查他是不是對(duì)照物控員的要求來備料，關(guān)鍵是查他有沒有準(zhǔn)確提報(bào)欠數(shù)，檢查物控員有沒有將欠數(shù)報(bào)到前工序，有沒有根據(jù)欠數(shù)查前工序的生產(chǎn)情況，這個(gè)非常重要。
很多生產(chǎn)型企業(yè)物料管控的核心工作就是報(bào)欠和追欠。
我們有一個(gè)項(xiàng)目，剛開始推備料制，每次物料欠多少都清清楚楚，但就是追不回來，怎么辦?后來發(fā)揮稽核員的作用，追倉(cāng)庫(kù)，追采購(gòu)，甚至追到供應(yīng)商，甚至追到老板那兒去，讓老板去施加壓力，問題就解決了。這就是稽核控制法。
第七個(gè)控制方法是案例分析法。
發(fā)現(xiàn)了欠數(shù)，報(bào)了出來以后，可以先不做案例分析，因?yàn)檫@是一個(gè)正常的備料過程。報(bào)了欠數(shù)以后，相關(guān)部門、前面車間、采購(gòu)也答應(yīng)了、立軍令狀了，說三天以后給你追回來，到了第三天該追回的沒回來怎么辦?就拿這個(gè)說事，開案例分析會(huì)：為什么你答應(yīng)的沒回來?是你不了解供應(yīng)商的情況?是你沒有緊追?還是其它原因?
要開好案例分析會(huì)，否則欠物料的人不怕你。開案例分析會(huì)你不罰他的錢，而按他自己解釋的原因，由大家進(jìn)行討論。當(dāng)大家抱著一種懷疑的、審視的、批評(píng)的眼光齊刷刷地看著他時(shí)，他能承受多久?沒有人愿意天天被別人這樣盯著，沒有人愿意被別人天天揪著小辮子。
發(fā)現(xiàn)欠數(shù)后找原因，分析原因，這是案例分析法在備料制中的最大運(yùn)用。
第八個(gè)控制方法是全員主角法，它的核心實(shí)際上是調(diào)動(dòng)基礎(chǔ)員工的作用。備料的過程中，我們最強(qiáng)調(diào)的就是物控員、倉(cāng)管員、領(lǐng)料員、采購(gòu)員等一線員工的作用，說來說去就是要把員字號(hào)的員工作用發(fā)揮出來，這就是全員主角法。
不要把全員主角法理解成全廠人員都來備料，這樣理解就太機(jī)械了。全員主角法的核心就是讓最下面的人都動(dòng)起來，備料過程中最下面的人是什么人?倉(cāng)管員，這是最核心的，然后是領(lǐng)料員。
第九個(gè)控制方法是持續(xù)種因法，也就是說備料這個(gè)動(dòng)作要靠堅(jiān)持才能做好。
以前有個(gè)項(xiàng)目叫莎麗衛(wèi)浴，年產(chǎn)值也是幾個(gè)億。歐博剛進(jìn)去搞備料制，老總就說搞不成的。他說他三個(gè)月前來的，一來就搞備料制，搞不下去，失敗了。他勸我們千萬(wàn)不要搞備料制。他的確是失敗了，但失敗在哪兒他卻不知道。
他后來把失敗的原因歸結(jié)為倉(cāng)庫(kù)的賬物卡不準(zhǔn)，他認(rèn)為必須把倉(cāng)庫(kù)的賬物卡做準(zhǔn)，才能搞備料制。我說不搞備料制倉(cāng)庫(kù)帳物卡就永遠(yuǎn)準(zhǔn)不了。因?yàn)閭}(cāng)管員搞出100%的準(zhǔn)確率也沒用啊!不搞備料制，他永遠(yuǎn)不需要搞準(zhǔn)，所以要?jiǎng)?chuàng)造管理需求。
讓管理從需求開始，然后我們?nèi)M足它。不要讓管理從要求出發(fā)，只有管理要求，管理是很難做好的。要懂得創(chuàng)造管理需求，其實(shí)備料制就是倉(cāng)管員把賬物卡作準(zhǔn)的一種管理需求。
只有搞備料制，倉(cāng)庫(kù)賬物卡的準(zhǔn)確性才顯得非常有意義。否則車間領(lǐng)料來了就拿，拿了就走，拿多拿少無(wú)所謂，賬物卡準(zhǔn)和不準(zhǔn)有什么意義呢?
但賬物卡不準(zhǔn)，備料制的確又難搞。怎么辦?慢慢來，邊備料，邊對(duì)物料嚴(yán)格地建卡建賬，同步進(jìn)行，同步完善，這叫進(jìn)化。當(dāng)然，在這個(gè)過程當(dāng)中要只下任務(wù)，只獎(jiǎng)不罰，否則適得其反。
做管理必須有互動(dòng)，任務(wù)和條件要互動(dòng)。完成任務(wù)需要條件，沒有條件完不成任務(wù)。而這個(gè)條件從哪里來?你不下達(dá)這個(gè)任務(wù)，他就永遠(yuǎn)不創(chuàng)造這個(gè)條件。
