【昂sir說】
一個(gè)沖動(dòng)的決定（早起五分鐘的決定），又是一個(gè)有了長期積累的決定。
這兩年來，我一直以各種方式受企業(yè)之邀，以第三方身份在不同企業(yè)內(nèi)做個(gè)體咨詢，并向企業(yè)諫言人力資源的管理，有時(shí)候甚至是每周固定時(shí)間常駐一家企業(yè)。
于是，就有了很多從組織和管理者視角的案例積累，我嘗試做一些整理，分享給大家，希望對(duì)于組織和管理者都有價(jià)值，也希望讀者朋友們有更多的反饋。
專欄“管理者的生涯領(lǐng)導(dǎo)力”，每周一文，不見不散。
02從績效溝通里談出員工行動(dòng)力
長假節(jié)后第一天，Sam就找到我?？此蠲伎嗄樀臉幼?，我還以為他得了“假期綜合癥”。
“怎么了？Sam，看上去你有些不太高興？”我們坐下來，我試探著問。
“是啊，應(yīng)該說有點(diǎn)莫名的糟糕。”Sam直入主題，“昂sir，假期前，我們整體漲薪調(diào)級(jí)，我和我的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行績效溝通，效果并不好?！苯又?，他就和我說起了他進(jìn)行績效溝通的情況。
Sam負(fù)責(zé)一個(gè)百十人的團(tuán)隊(duì)，直接管理十幾位下屬。這次整體調(diào)薪升級(jí)的決定比較緊急，留給管理者進(jìn)行績效溝通的時(shí)間也不足，所有人都需要在一周內(nèi)完成溝通?？紤]到下屬管理者還需要和他們自己的團(tuán)隊(duì)溝通，于是，溝通時(shí)間變成了兩天。Sam算了算，和每個(gè)人進(jìn)行績效溝通的時(shí)間也就是半小時(shí)。
但是，“有些人連半小時(shí)都用不完”，這是最讓Sam感到無力的事情。他把下屬分成幾類：
有一類特別積極主動(dòng)，平時(shí)的溝通也比較多，所以在溝通的時(shí)候，關(guān)于績效部分也就是知會(huì)一下，很快切入到了接下來的工作安排，以及團(tuán)隊(duì)的整體目標(biāo)，績效溝通成為了工作會(huì)議，雙方感覺都不錯(cuò)。
還有一類員工的績效不好，這次也沒有升職漲薪，在溝通中表達(dá)了比較強(qiáng)烈的不滿。這個(gè)倒也容易處理，Sam把相關(guān)的工作情況擺出來之后，對(duì)方能接受的也就接受了，不接受的，估計(jì)也是準(zhǔn)備離職。Sam做好了準(zhǔn)備，和HR進(jìn)一步協(xié)商淘汰問題。
有一類員工最讓Sam感到無奈：他們性格偏內(nèi)向，你和她說什么，她都點(diǎn)頭，問她意見，她說沒什么，問她想法，她說也沒啥，問她需要支持的，她說也不需要。在平時(shí)的表現(xiàn)中，這類人處于中等，有時(shí)候還會(huì)偏下，是那種你說一，她就做一的那種類型。“你根本不知道他們?cè)谙胧裁?！”讓Sam感覺糟糕的，就是這類員工。
我想這樣的人在職場上并不少見，幾乎每個(gè)人都會(huì)有這樣的同事，像是一只老綿羊。工作沒有動(dòng)力，每天就是看著時(shí)間上下班，你也挑不出來別的錯(cuò)誤，但就是沒有什么出色的表現(xiàn)。如果沒有特殊的情況，又不會(huì)把他們開掉，一個(gè)團(tuán)隊(duì)需要相對(duì)穩(wěn)定的成員，大家都不愿向“老綿羊”開刀。管理者們清楚，這樣的“老綿羊”遲早會(huì)把一個(gè)團(tuán)隊(duì)的人都帶成不思進(jìn)取，表現(xiàn)平平的“老綿羊”，這才是管理者們真正擔(dān)心的事情。
“即便是升職加薪，降級(jí)減薪，他們也都無動(dòng)于衷。”Sam抱怨說，“好像修煉了心平氣和的內(nèi)功?！盨am是一個(gè)進(jìn)取心很強(qiáng)的管理者，他對(duì)“老綿羊”有情緒在情理之中。
我問他，“你多久和員工進(jìn)行一次一對(duì)一溝通？”
“是績效溝通嗎？大概就是半年或者一年吧。”
“別的溝通呢？”
“因人而異了，有些人工作交集比較多，比較積極，我就溝通的多一些。有些人偏執(zhí)行，就一起開會(huì)安排工作，沒什么事很少溝通，特別是我們剛才說的這類員工，溝通也溝通不出來什么信息，干脆就不溝通了?！?/p>
我找到問題的原因了，團(tuán)隊(duì)管理者和成員之間長期處于一種互相封閉的狀態(tài)，形成了一種工業(yè)時(shí)代的流水線工作線模式，之間只有工作成果的交付。如果碰巧下屬是一個(gè)不善于與人交流的人，沒有與上級(jí)溝通工作狀態(tài)的意識(shí)，那么久而久之，雙方的合作模式就是“互猜”，工作的效果自然也很難達(dá)到卓越。
破局點(diǎn)在雙方中積極的一方，也就是希望溝通模式好轉(zhuǎn)的一方。Sam說，他愿意做出更多的調(diào)整。于是，我給了他幾個(gè)具體的建議：
1.定期進(jìn)行工作溝通。溝通是一個(gè)管理者的日常工作，因?yàn)楣ぷ魇菆F(tuán)隊(duì)做出來的，leader起到的作用是帶領(lǐng)和推動(dòng)，帶領(lǐng)要看準(zhǔn)趨勢(shì)和方向，至于推動(dòng)嘛，一定要靠溝通和準(zhǔn)確的支持。
建議每次溝通一小時(shí)左右，時(shí)間過長不利于思考問題，時(shí)間太短還沒談出內(nèi)容。溝通的頻率要根據(jù)團(tuán)隊(duì)人數(shù)來定，直接管理的下屬畢竟有限，建議保持至少一個(gè)月溝通一次的頻率。
2.溝通的內(nèi)容可以從以下幾個(gè)方面來逐層深入：
（1）詢問員工對(duì)自己這段時(shí)間工作情況的自我評(píng)價(jià)，可以定量評(píng)分，或好或不好，為什么？
（2）告知他，別人（同事、上級(jí)）對(duì)他工作表現(xiàn)的評(píng)價(jià)，是否認(rèn)同？他自己怎么看？為什么會(huì)有這樣的評(píng)價(jià)？
（3）一起分析卓越工作的具體標(biāo)準(zhǔn)，從組織、上級(jí)、同事要求來看，能否具體化？是否清晰？自己怎么看？和自己的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)是否一致？
（4）下一步的計(jì)劃是什么？從哪里開始？如何獲得反饋？如何進(jìn)行檢驗(yàn)？
（5）進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，如果按計(jì)劃進(jìn)行卻不能獲得預(yù)期結(jié)果，會(huì)是什么原因？如何應(yīng)對(duì)？
3.溝通中，管理者以支持者身份出現(xiàn)，不建議在溝通中談及具體的矛盾，具體的工作安排，不要有過多的管理者意志，更多專注于幫助員工呈現(xiàn)和梳理自己的想法。否則一方面很容易失去員工的信任，另一方面，會(huì)把一個(gè)深入溝通的機(jī)會(huì)變成一次工作會(huì)議。
聽了這些建議，Sam決定去做一些嘗試。我和他分享了這些溝通背后的認(rèn)知：
確實(shí)有一些人偏內(nèi)向，更傾向于自己思考和解決問題，用行動(dòng)和結(jié)果，而不是不斷溝通來解決問題。但并不是說所有內(nèi)向型的人都不善于溝通，內(nèi)向只是不喜歡一些溝通方式而已。內(nèi)向又不善于溝通的人，往往是教育和社會(huì)環(huán)境的產(chǎn)物，內(nèi)向者被壓制和鄙視之后，對(duì)于溝通不僅沒有興趣，也喪失了相應(yīng)的能力。
同樣地，如果一個(gè)人的成長環(huán)境中缺乏對(duì)于創(chuàng)新的鼓勵(lì)和冒險(xiǎn)的支持，那么他也不敢，甚至不會(huì)做任何冒險(xiǎn)的嘗試，甚至?xí)岩恍┲鲃?dòng)的行為視為冒險(xiǎn)。一旦固化，他們也很難自我調(diào)整。
這類人在職場上的生存之道是：認(rèn)真、踏實(shí)，沒有怨言，但缺乏了主動(dòng)與積極，表現(xiàn)自然欠佳。他們?cè)诮M織中存在的風(fēng)險(xiǎn)在于：會(huì)因?yàn)槊半U(xiǎn)者的失誤而獲得安全感，從而加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)對(duì)于安全感的追求；會(huì)因?yàn)槠狡奖憩F(xiàn)而得到并不壞的評(píng)價(jià)，從而加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)趨利避害的考慮。這也是一個(gè)團(tuán)隊(duì)之所以會(huì)變成“老綿羊”的原因。
所以，作為團(tuán)隊(duì)管理者，一方面要做這些“老綿羊”的工作，通過溝通不斷調(diào)整他們對(duì)于工作的認(rèn)知，提升他們的工作表現(xiàn)。同時(shí)，另一方面，要保持團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)，支持適當(dāng)?shù)拿半U(xiǎn)探索，并對(duì)于一直表現(xiàn)平平的員工實(shí)行淘汰。這樣才能保持團(tuán)隊(duì)的整體活力。
Sam對(duì)我的建議非常認(rèn)同，他說，又有了更多可以立刻開始的工作了。
—END—
