為什么很多人帶的項目無法落地？我覺得是帶團隊的時候，可視化管理沒有做到位。下面分享自己的經(jīng)驗。
19年下半年，跳槽了一次，空降到了一個非教育基因的互聯(lián)網(wǎng)公司，負責語文教研工作。到公司之前，教研團隊并不大，但已經(jīng)6個全職，若干實習生在工作了。有一個很年輕的項目主管，整體隊伍偏年輕，且部分團隊成員的司齡比較長，跟著公司蹚過好幾個項目了。從進入到公司到現(xiàn)在，4個月的時間，所有的新老團隊成員，能夠跟隨我的工作節(jié)奏和工作要求，朝著既定的目標，高速推進。回顧這4個月帶團隊的過程，我覺得“可視化”是做過的最重要的工作。現(xiàn)在將這個過程復盤一下。
一、權責可視化
進入到公司以后，我默默觀察了一周大家的工作情況，然后發(fā)現(xiàn)了一個問題。項目內(nèi)部工作，大家一起做，混沌一片，沒有明晰的權責；做事情沒有標準，沒有規(guī)則?？傮w來講，工作比較混亂的狀態(tài)。
一周以后，我?guī)е椖恐鞴芊治雒總€小伙伴在前期工作中的業(yè)務表現(xiàn)，由項目主管來判斷個人能力強項在什么地方。
然后，我把項目中所有的工作流程切片，進入到最小工作單元；接著把最小工作單元根據(jù)實際需求進行拼裝，形成固定的工作環(huán)節(jié)，并將人和固定的工作環(huán)節(jié)匹配起來。
最后，我?guī)е椖恐鞴芨鷪F隊伙伴一個一個深度溝通，將每個人的工作內(nèi)容固定下來，也就是做到權責可視化。
提出了每個人工作的要求：
1.深度研究自己負責環(huán)節(jié)的工作內(nèi)容，要研發(fā)出工作的標準；
2.要計算出自己做1課研發(fā)所需要的工時，所需的人力；
3.要能對運營、銷售人員講清楚自己工作的原理；
4.要能對新進來的伙伴進行培訓，能讓新手迅速適應工作；
5.項目主管不單獨對某一個環(huán)節(jié)品質(zhì)進行把關，結果由環(huán)節(jié)負責人定，上一環(huán)做完推入下一環(huán)。下一環(huán)接手工作時候，若對方不合格，可以打回去；若沒有打回去而是繼續(xù)工作，后續(xù)若出問題，由最后出口人負責。
最初，這個權責劃定，產(chǎn)品出口的責任劃定了以后，剛開始大家都是非常緊張的。因為他們要對某一個具體工作負責，不像之前有項目主管來擔責任了。很多團隊伙伴見到我就感到壓力巨大，不敢說話，個別跟我關系好一點的向我表示，大家一下子責任重了，很不適應。
一個月以后，我又跟每一個團隊伙伴進行單獨溝通，了解他們的工作狀態(tài)。他們都表示領了任務以后，感到了很大的壓力，但是也有了非常明確的工作方向了，知道自己要做什么了。實際上，大家工作確實有了新的發(fā)展，每個小伙伴能夠講清楚自己的工作原理，有新人進來，能馬上實施培訓了。權責可視化的一個過程，其實一方面降低了對項目主管的工作壓力，另一方面給了每一個團隊伙伴成長的空間，讓他們能夠站在項目管理的角度來看待工作了，而非聽令于團隊leader。
二、工作過程和結果可視化
在權責劃分過后，伙伴們經(jīng)過了一個多月時間的適應，逐漸了解了我的工作風格。因為我負責的內(nèi)容，是公司的創(chuàng)新項目，又缺少教育基因，因此項目來回改變中。在項目穩(wěn)定之前，很難得知最終的目標是什么。所以，在很長一段時間里，我們是沒有長一點目標的。沒有長期的目標，工作該怎么管理，如何促進大家積極工作呢？
第二個動作，就是每日工作成果打卡，將每天的工作過程可視化。
剛開始的時候，大家都是描繪從早到晚自己做過了什么，從項目主管到團隊伙伴全部如此。然后我一個一個駁回去，告訴他們，用結果說話。不要說自己做過了什么，而要說自己做成了什么。出了多少定稿？出了多少審核定的視頻？上線完了多少課程？諸如此類的問題，一律用數(shù)字、用結果說話。大家擔心，如果這一天，我什么定稿都沒有出來，怎么辦？我說，不要緊，就這么來，今天沒有出來，明天就會出來的多。還是在這樣半懷疑半心理抗拒中，大家在緩慢地適應這個每日打卡要求。慢慢地，大家也適應了過來。有人告訴我，每天寫打卡時候，會發(fā)現(xiàn)，啊，自己一天原來干了這么多的事情，不寫真不知道呢。
日打卡過后的第三個動作，就是做周計劃，寫周總結，將一周的結果可視化。
每日打卡工作成果推行半個月以后，我馬上推出了周報制度。要求每周五下午，由下周項目主管開周會，總結本周的工作內(nèi)容，布置下周的工作任務。
寫周報大家也掙扎了半個月的時間。周報上，工作數(shù)據(jù)不清晰；人力使用情況不清晰，用了實習生的，實習生的工作沒有反映在周報上。每周工作起點和終點不清晰，工作計劃任務計算不合理等等。各種問題都出現(xiàn)過。剛剛開始時候，我會把每一個伙伴的周報都看一遍，然后一個一個找問題，一起培訓。
慢慢的，大家對寫周報，寫每日工作打卡都非常習慣了。所有的工作都步入了有條不紊的狀態(tài)。
后來有幾個小伙伴在年終述職上講到自己的收獲時候，就提到，寫周報和寫日報，讓自己的工作目標更加清晰。每天到公司來，都知道自己有什么要做，什么是緊急的，什么需要補。這個一個工作過程和結果可視化的過程，想來也是團隊伙伴的一個共同成長過程吧。
三、工作目標可視化
隨著項目的推進，公司領導層的搖擺，最終項目穩(wěn)定下來，有了清晰的工作目標了。同時，全職隊伍人力迅速增加，分為了兩支，每支隊伍跑一個項目。這個時候，項目組就有了非常清晰的稍微長期一點的工作目標了。在實際工作過程中，長期目標穩(wěn)定，是一個特別重要的事情。有了長期目標，才能以終為始，讓整體項目快跑起來。
后面兩個月的工作，會確定春節(jié)前的總目標是什么，然后拆解到每個月的工作目標是什么，團隊全部伙伴，都知道自己所在項目組的目標在什么地方。
接下來每周一、周五，我都會在團隊里發(fā)每月工作目標提醒。于此同時，我也推行了第四個動作：每日早會和晚會制度，每天10分鐘左右，將每日目標可視化。
每天早會大家碰頭一下今天的目標，是否有計劃外的事情出現(xiàn)，是否有需要解決的其他問題；每天晚會再次碰頭一下，看看每天的執(zhí)行情況，是否有需要緊急處理的事情等。
每日工作目標早晚會對接，能保證事情不發(fā)生意外，讓項目在總體推進過程中，落地效果很好。
因為內(nèi)部工作梳理得很順，每個伙伴在工作中都獲得了成長，互相的配合也逐漸規(guī)范、有條理。實際上，在整個項目推行過程中，教研成為了整個項目的推手。推動了產(chǎn)品、設計、音視頻等各個部門的工作，產(chǎn)品在不斷地自我迭代中。
回顧這個工作過程，我覺得在項目管理過程中，“可視化”是一個特別重要的工作。不管是每個伙伴的工作權責，還是在工作目標、工作推進過程、工作結果，如果都能夠做到“可視化”，那么透明的工作方式，將讓團隊伙伴更有安全感和穩(wěn)定感，同時保證項目在落地過程中減少變形，保證項目的效果。
